绩效考核的调查报告有什么1 一、引言 1、绩效考核的概念 绩效是指员工从事工作所产生的成就和效果。一般分组织绩效和员工绩效。组织绩效是指企业运营管理成效。个人绩效是指个人完成本职工作的成果。企下面是小编为大家整理的2023绩效考核调查报告有什么,菁选2篇,供大家参考。
绩效考核的调查报告有什么1
一、引言
1、绩效考核的概念
绩效是指员工从事工作所产生的成就和效果。一般分组织绩效和员工绩效。组织绩效是指企业运营管理成效。个人绩效是指个人完成本职工作的成果。企业员工绩效考核就是通过监测、考核等管理手段提高个人绩效，从而促进组织绩效的提升。
2、绩效考核的意义
绩效考核是推动个人业绩与企业业绩目标一致、同步提高的管理工作，其意义在于：一是有利于监测企业目标发展完成情况，并加强过程干预;二是有利于企业上下聚焦核心目标，提高工作效能，促进发展;三是有利于合理分配薪酬，根据考核结果，给予不同等级的薪酬，体现公*公正的原则，促进企业良性经营;四是有利于通过考核发现核心人才，提高人员效率，提高企业人才素质。
3、绩效考核的原则
一般来说，绩效考核的设计和实施必须坚持客观公正、全面严谨、责权利相适应、可操作性四大原则。客观公正是指指标设计科学;考核过程民主、透明;考评人员公正评价等。全面严谨是指考核内容要全面，充分体现员工德能勤绩方面，考核过程要坚持原则、严格量化。责权利相适应是指考核结果运用要科学合理，与员工薪酬分配、晋升结合起来。可操作性是指指标计算、程序落实、结果运用全部都能在管理工作中体现出来，不脱离企业实际、不过高增加管理成本。
4、绩效考核的一般方法
通常，绩效考核有以下办法：1、目标管理法：设立重要工作目标，由员工对工作进度和绩效进行自控和自评。2、比较法：在设立目标的基础上，通过对员工业绩进行比较，确定排序。3、KPI关键指标法：由企业明确关键指标，对不同责任单位按不同维度细化考核内容，并相应给予不同权重。4、360度考核法：从不同层面来考评员工绩效，包括德能勤绩收集员工表现和员工满意度等。
二、电力施工企业考核工作当前现状及存在问题
(一)电力施工企业绩效考核的特点
1、人员结构复杂、业务要求层次较多
作为电力施工企业，员工分为技术、管理、支撑三类人员，但因施工环节复杂，每个环节每个岗位上人员素质和要求不同。从技术类人员来说，有外聘引进型专家、高级总工、中级助工以及普通技工，且每一层面技术人员，根据施工难度和技术掌握程度不同，呈现出的绩效有较大差异。从管理类人员来说，有项目管理、工程管理、验收管理、内部事务管理、商业管理等不同岗位，每个岗位有着不可比拟和替代性，绩效考核的需要有不同维度和方法。从支撑类人员来说，有材料支撑、系统支撑、综合支撑等人员，这类岗位不同技术和管理岗位，以满意度为考核重点。
2、员工分布分散，信息收集有效性不高
企业本身是以施工为主，人员随项目分布和流动，按月或按季收集绩效考核信息、实施绩效沟通和评价受时间、地址限制，信息汇总、传递不能及时，影响绩效考核结果和结果运用。
(二)当前存在的主要问题
1、考核指标体系不够聚焦重点
不同层级、不同职责的员工均采取内容相似的指标，没有按责任区隔，没有进一步聚焦岗位职责和岗位目标。同时，目标都过于笼统，没有细化，不利于员工理解和执行。这导致考核标准与岗位要求不完匹配，工资分配容易出现*均主义。
2、考核沟通机制需要进一步完善
沟通机制未完整全面，未形成计划、考核和结果全过程的双向沟通机制，且受到人员分布分散、工作时间不一致等因素影响，沟通机制无法落实到地，导致考核人与被考核人对工作目标的期望值不能达成一致，影响被考核人的积极性、也增加了管理难度和成本。
3、教育培训与绩效考核需要紧密结合
目前，我单位的教育培训工作大多集中在资格、施工技能、学历等方面，针对工作目标的阶段性培训和专题教育，还没完全到位，没有建立与工作目标紧密结合的培训体系，对被考核人的帮助和支撑不多，没有从根本上给被考核人提高工作效能提供通道和途径。
三、电力施工企业绩效考核体系构建
(一)建立以KPI为核心的指标考核体系
1、指标体系的建立
需要全面厘清目标任务，从上至下，确定战略目标、年度目标和月度目标。由公司级目标逐步分解至各责任单位，各责任单位再分解至责任人。目标的确定有以下注意事项：
(1)公司级目标以KPI核心目标为主：从技术、管理和支撑三方面入手，汇集最为关键和重要的目标，并将其量化，分解至年、季、月。总体指标数量建议不超过20项，以便更好聚焦重点、主题突出。
(2)公司级目标确定后，将这些目标分解至各责任单位，根据这些目标与责任单位相关性，确定考核分值和考核权重。在分解过程中，务必做好各单位考核力度的*衡，不得厚此薄彼，需要一视同仁、力度一致。单位总体指标数量控制在10项以内，对单位的考核按年和月进行。
(3)责任单位目标确定后，由责任单位根据单位内人员岗位、职责不同，再做分解。除了分解KPI以外，为了保证KPI的完成，责任单位需结合实际工作，制订过程管控指标，以便指导责任人逐步完成最终目标。KPI和过程管控指标的分解原则依旧要保持公*公正，每个人的考核指标控制在5到8项以内。对员工的考核按月进行。
通过上述指标体系的建立，确保目标从上至下，全部落实到人，到团队。不得出现指标仅由单位负责、而没有具体责任人的情况。
2、人员岗位的梳理
要保障考核指标落实到岗位、落实到人，做到指标与岗位匹配，考核方法适合岗位情况，这还需要全面梳理人员岗位。岗位梳理是一项系统性复杂工作，不仅与绩效考核相关，亦与工资体系相关，对绩效考核而言，当前需要进行的具体工作有两点，一是做好岗位编制。根据公司KPI、责任单位KPI要求，结合人工成本以及劳动生产率情况，测算岗位数量和岗位种类，并核定到每个单位，在KPI相对稳定时期，核定的数量相对不变，作为一定时期内人员配置和考核的重要依据。二是做好岗位职责梳理，根据岗位编制情况，全面编订各岗位说明书，明确岗位职责和核心指标。岗位说明书作为人员配置和员工落实工作的重要依据，各单位必须根据岗位说明书安排员工工作，不得随意变更、增加或减少员工工作内容，如需变动，须报送人力部加以调整。
(二)建立事前事中事后双向沟通机制
提高绩效考核的效果员工和上级领导的双向沟通是绩效考核的生命线。有效、及时的沟通要贯穿绩效考核工作始终。
1、事前沟通
编制年度、季度和月度指标计划时，责任单位KPI考核目标由人力部门初步拟订后，与责任单位沟通，听取责任单位的建议和意见，修改确认，经公司绩效管理委员会讨论后，方能实施。员工的绩效考核计划由部门负责人拟订后，与员工逐一面谈沟通，一方面促进员工理解工作要求，另一方面听取员工意见，对合理意见，须听取并适当修改绩效计划。要求对员工的事前沟通，每人每月一次。
2、事中沟通
事中沟通主要体现在员工落实绩效方面，主要针对临时增加工作内容、重大重要指标落实情况的沟通以及对长期绩效落后员工的沟通，由上级主管主动与员工沟通，了解其执行进度、执行难度和存在问题，及时发现存在问题，共同努力解决，确保绩效目标得以顺利完成。
3、事后沟通
事后沟通就是结果反馈。每月人力部需要将对单位考核结果与被考核单位核定，核定后再予公布，建议在每月5日前完成。被考核单位再依照结果逐级考核至员工，考核结果除了纸面反馈员工外，考核主管还需与员工进行面谈，将结果当面反馈给员工，在反馈过程中，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等，促使员工更努力地工作。
考虑到公司人员办公分散的情况，沟通方式建议多种方式，通过电话、面谈、QQ视频、电话会议等多种形式均可。
(三)健全以核心目标为主的教育培训机制
培训工作除了做好日常的学历和资质培训外，还需要根据公司级、部门级及员工的绩效考核目标要来开展。一方面，在年初，随着KPI下达的同时，制订围绕KPI的培训计划，并收集各单位和员工培训需求，纳入计划中。另一方面，加强上级主管对下级员工的培训，通过周例会、月分析会、专题会等多种形式，由上级主管对绩效考核指标相关工作内容进行讲解和说明，指导下级员工如何开展工作、如何提高工作技巧等，从而促进全体的绩效水*的提升。
综上所述，绩效考核是一项全面激发员工聚焦任务、努力工作，全面提升企业业绩的系统工程，亦是当前各企业科学管理的必需手段，相信经过全面建立科学的绩效考核体系，我公司的业绩目标、战略目标将得到顺利完成。
绩效考核的调查报告有什么2
加强绩效考核工作是新形势下根据企业决策，做好基础性的数据收集、整理、分析为决策层提供可靠的数据支撑和决策的一项重要内容。只有通过加强绩效考核工作，充分发挥绩效考核数据的作用，才能不断提高为领导的数据服务水*和企业管理水*。提高绩效考核员的业务技能，保证数据准确，促进整体工作稳步向前推进和发展。通过一段时间的努力，公司的绩效考核工作已逐步走上规范和完善，并得到了相关领导的重视和指导。
一、禄步绩效考核工作的现状
2012年禄步总共投产7条窑，绩效考核人员5人，薪酬考核人员4人，全部投产时人数达2100人左右。辖2个生产部，主要以生产抛光砖为主。生产及其辅助部门17个。我部主要考核对像为生产部的`渗花和微粉总共11个车间、部门。禄步工业园自XX年筹建投入生产以来，全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心,开拓进取,真抓实干,务实工作。在绩效考核方面都得到了很好的改进、能源考核、成本考核也有了质的飞跃。整体队伍和部门形象得到了提升。2012年工作，整体运转顺利，数据收集进一步完善，数据分析、处理水*进一步提高。在日常工作中积极探索“一线数据”，“一线沟通”的模式。根据领导、车间、部门的数据要求，整合资源，提供个性化的数据服务水*。提高数据服务的水*。
二、绩效考核工作中存在的问题及原因
(一)宏观需求不到位
一是车间数据需求不明确。禄步工业园的数据考核模式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的，主要任务就是产质量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送，大多数情况下各车间主责也无任何反馈信息。在与车间相关领导的沟通中，他们也不能准确描述相关的数据需求。计量员、跟进员也不能根据他们的“大描述，大要求”有针对性的开展工作。
二是缺乏统筹协调，工作太被动。在日常中作中，尽管会根据数据的内在规律、完善数据的收集、整理、存档。大多数时候会存在例如，生产部门领导突然需要某些月份数据、或某些还没有进行考核的数据进行数据对比。对数据提出新的要求，时间紧迫，准备不够充分。对于要求往往要调用其它分厂的数据资源，而每个分厂的实际情况不一，对数据的报送也要请示相关领导，再之缺乏统筹协调，时间耗用较长。
三是服务满意度不高。禄步工业园数据服务工作尽管在不断完善，也在不断改进服务质量和水*，但受到诸多因素制约，例如对相关数据异常的真正内因缺乏专业的知识指导，在解释数据异常原因时引起歧义。对能物耗分析中所引用计量报表数据及考核计酬数据存在差异的解释不能统一口径等方面受到部分车间的质疑。
(二)工作中的不完善
一是有“名”无“实”，整体形象不突出。禄步人力资源部计量员与统计员分开办公，计量员、跟进员对众多薪酬疑问无法直接答复。
二是有“心”无“力”。对有些车间异常数据的规律性分析，对异常数据的指导性分析，和对异常数据的内因分析及对生产的实质性影响分析缺乏较专业的数理分析知识
三是有“繁锁”无“简化”。在日常工作中，计量员、跟进员、统计员都会先相关部门报送简报。出现简报不简，内容不统一，口径不一致。缺少深度分析。不能更好的整合现有资源，形成有深度的有较好指导性的分析报告。