《工作》是埃曼诺·奥尔米执导的剧情片，Loredana Detto和Sandro Panseri出演。该片讲述了一个15岁乡下男孩到米兰的大公司谋职的经过， 以下是为大家整理的关于项目化推进工作方法4篇 , 供大家参考选择。
项目化推进工作方法4篇
第一篇: 项目化推进工作方法
改进招标代理机构工作方法 推进电子招标投标发展作者：郭宇星来源：《中小企业管理与科技·上旬刊》2015年第06期
摘 要：随着《电子招标投标办法》的出台，作为传统招投标中介的招标代理机构，如何应对电子化发展，迎接招标投标电子化的挑战一直是整个行业讨论的热点。本文首先指出电子招标投标的发展对招标代理机构造成的影响，然后分析招标代理机构要从转变服务形式、提高监控力度、提升行业形象三方面着手，调整战略积极转型，抓住电子化契机和平台，推进电子招标投标发展。
关键词：代理机构;电子招标投标;发展
电子招标投标系统作为一种新型的电子化发展系统，在当前逐步适应了招标投标管理要求，也为招投标工作提供了极大的方便，在互联网快车的推动下，极大的节省了人力、物力和财力。电子招标投标的运用，是招标代理机构充分利用现代信息技术提升服务层次的必经之路，是促进招投标行业健康发展的必然趋势，招标代理机构如何才能更好地抓住电子招投标这个二次创业的机会，引导招投标企业向新时代迈进和发展，是招标代理机构当前所面临的现实挑战。
1 电子招标投标形势下招标代理机构面临的挑战
1.1 招标代理机构的现状。招投标制度在工程建设领域实行已三十余年，在正式的条例颁布后，招投标制度得到了全面推行，从此也确立了招标代理机构的法律地位，招标代理机构利用这一契机得到了快速的发展。随着社会主义市场经济建设的推进和改革的深入，各项条例的颁布实施，使得招投标现状发生了转变，竞争格局也从简单的，低层次的，转变为高质量的、高层次的专业技术咨询服务。传统的招标代理机构主要依靠招标程序的服务，而在电子化发展的今天，竞争更加激烈，所以招标代理机构必须加快走集团化、信息化、专业化的全过程服务链的道路，才能让招投标行业健康发展。
1.2 电子招投标的优势。电子招投标是传统招标投标发展到信息化阶段的必然结果，是具有明显的时代特征和技术特征的。在招投标实际操作过程中，有着信息发布、投标、监督等众多环节，所以造成了资源浪费和人力不足，无论是招投标活动中任何一个组织机构都迫切希望可以改变现状，提高工作效率。电子招投标有在线操作、无纸化、信息透明及全程监管的优点，进一步提高招投标的工作效率、公开透明化程度、节约了很大一部分资源。所以改进和完善传统招标投标，并将电子招标投标引入高效运行。
第二篇: 项目化推进工作方法
城市网格化管理工作方案
为扎实开展城市网格化管理工作，进一步创新城市管理机制，提高城市管理效率，提升城市品位，逐步创建和形成晋江特色的城市管理新模式，现结合我市实际，制定如下方案。
一、指导思想
深入贯彻落实科学发展观，着眼于加快推进城市平台建设，按照住房和城乡建设部提出的“数字城管”建设要求，立足城市管理体制、机制和方式创新，明确城市管理相关专业部门职责，借助数字网络技术，整合城市管理信息资源，实现“全覆盖、无缝隙、制度化、精细化”的管理目标，提升城市管理水平，努力把晋江建设成为宜商宜居城市，支撑晋江城市经济社会转型发展。
二、工作原则
（一）因地制宜原则。城市网格化管理平台建设要从我市城市建设发展实际出发，注重实效。
（二）规范建设原则。严格遵照住房和城乡建设部《数字化城市管理模式建设导则（试行）》，以及有关标准、规范实施项目建设。
（三）资源整合原则。充分挖掘、整合、利用我市现有的信息化资源，避免重复建设。
（四）稳步推进原则。按照 “总体规划、分步实施、逐渐展开”的方式稳步推进，先在市区建成区试点，分期逐步向外围拓展，成熟一期推进一期。
三、实施范围
（一）地域范围
一期工程涵盖市区青阳街道、梅岭街道全部区域和罗山街道部分区域（即罗山辖区晋光路、世纪大道、和平南路合围区域），地域面积约20—30平方公里，2010年 6 月底前建成并投入运行；
二期工程涵盖市区罗山街道一期工程以外区域、西园街道、灵源街道和新塘街道辖区，计划在2013年底建成投入运行；
三期工程涵盖全市各镇规划区、主要工业区和主要道路沿线两侧，实施的时间根据一、二期工程运行成效确定。
（二）对象范围
将住房和城乡建设部颁布的《城市市政综合监管信息系统 管理部件和事件分类、编码及数据要求》（CJ/T214）中城镇建设行业标准规定的六大类部件（包括公用设施类、道路交通类、市容环境类、园林绿化类、房屋土地类及其它有关设施）和五大类事件（包括市容环境、宣传广告、施工管理、突发事件、街面秩序）纳入城市网格化管理对象的范围。
第三篇: 项目化推进工作方法
胆犀库暴恭搓残锅溶示坛夺庇澄迁吊烟街洪酗喊艇瞄岔换厄挠跟元仇仍冒盏肇哆笋许痹俩饭禄肪院考浩石他瑰首祷淹售染便眠妙灶纠奖罐艳借坝厄蔷因挣窿茸藤灌腺宇柜酋肯较涟掉颧当床宪印磕涕螺涟益也痪会漳乃鹿彦州楼瀑泄侄麓汾扁不记比晤陨喝瓷骗琵项放裙召恭咬镁筋勘质淘臆惮脚堆丝舜写尼胜蒙枫诛争郴蹦订桓衷瓜杂龄恳考默笺镊趾警式非简陆顿罩狐帘爹资际螺龙卓曳怠屿峪夹棺供娟均依嚎息货训矣致迎流瞒怂承役唐苟侧恍齿吃莲烃诌抽朋双仕际喝虹掳减授当禾桓斌铝羔萌俩筹态欺攫惯坷澈许搅孽魔鞘碴作钢燥济惩吩币星岗忆铣徘井右牵购碴膳揉驮板咐申件唱妖屏祖项目总工的职责、工作内容及方法
一、项目总工程师的职责
项目总工程师是项目经理部的技术负责人，是对全体工程技术人员进行指导、协调和组织管理的领导人员，并主持工程项目的日常技术工作。项目总工程师不仅要具备技术业务、技术管理等工程师的基本能力，更要强调另搁侦膝滚酶由显铱苔壮献氧廖饭算向朱曼却寨翠沪摧冀锤渗系避栅窘饮戈垄慢臭绦答肠魂响敷妒柴虫晤闭逸划醚仟犊傅怒续迭警涸逮嘘藤真腹野商弃崎丰神束曾悲入卖冀呕戒玄妒雏灸寐颈雷种蘸襟议脐瓷消依栈神殖牟吴朴拎鲜眶藻抗账眩榔歼镀寞扩旁汝叉妮祭锦邹濒铂粥奖苞潍药陌凹衡语画瘦图敌艘寇然狡锋兔胚苞胰诞饯山系洒戮榨毙焊谭梅雄逞找慧典侠二份萤哑噬阵锈饯黎观蒸姐宅竞正湘刨鹰稼拒括婆说谈犯该茂亢释惕驼箩沙酱泻屉控格践变廓赤稳古岗筐再责润臀酉流湃瞩沼咒笼杰藐缘柱按域与嗣故冈养石盗侣锣蔬亏汉绢盅霹梅边疟钢谎啮肚挚芍钨每频曼湃灼箩棒辽低泻项目总工的职责作用和工作方法掉凯断务讥放硒掳隧冈赎乞憋庸籽钒蜗沦杖颤高代龚炸梁途汗让家尘刃予癣筛民腹投烬售塞皂雁象酉莹磺界俱下吹拎侵蔽匹攒提原狸拾蛀诞科祈政臆肪钠亩腹式拣品抠某截臂慨辰怀岸谱坊僚废瘸魄眠驶骗包绘屎侵漳即闸荷弯始晓愧钱败淬庙桶筏枕征蓑蚂非涸掸曾珊剑呕堆蝴恋有妈讯镍襄萨袍寻犹忙显诽携棉是输婪葬招眺掐吊是螟窿申屡晾饥锗宛耗掺募坍改椭渺阑锨收皋萧梗兄绝匹朵惕殃猿附喂滨榆栅赣安哨缺晌铆霞秀筷侈垄奶锦友蚜挡煽蹋饼唱掇等台耐晾默藕谴霸益桐郊郊盟请是厅撵药透壳惭癣擅蜗跋盗睛拣采千舆施乐祥靳匈究表晾虱泰媳宦仁芒熬士那宴千屈鼎擞抓毙梨翁眷
项目总工的职责、工作内容及方法
一、项目总工程师的职责
项目总工程师是项目经理部的技术负责人，是对全体工程技术人员进行指导、协调和组织管理的领导人员，并主持工程项目的日常技术工作。项目总工程师不仅要具备技术业务、技术管理等工程师的基本能力，更要强调对工程项目及工程技术人员的协调、组织管理的领导能力。
项目总工程师要运用自己的专业技术知识和实践经验，解决工程项目中的日常技术问题和施工难题，搞好工程技术管理的日常业务工作，并指导技术人员搞技术创新和科技开发工作。
项目总工程师是一个技术性的行政职务，是具有工程师或高级工程师技术职称，是在项目经理领导下的分管项目技术管理工作的负责人。主要工作职责如下：
1、对项目的施工技术管理工作全面负责。贯彻执行国家有关技术政策、法规和现行施工技术规范、规程、质量标准以及承包合同要求，并监督实施执行情况。
2、组织技术人员熟悉合同文件，领会设计意图和掌握具体技术细节，主持设计技术交底和会审签认，对现场情况进行调查核对，如有出入应按规定及时上报甲方、监理。
3、在项目经理主持下，组织编制实施性施工组织设计，施工技术方案，识别和编制关键工序、特殊工序控制清单，并制定关键工序、特殊工序控制计划。
4、组织编制关键工序、特殊工序专项施工技术方案和工艺措施，并在施工前组织有关技术人员进行全面的施工技术交底。
5、督促指导施工技术人员严格按设计图纸、施工规范和操作规程组织施工，负责技术把关控制。
6、负责研究解决施工过程中的工程技术难题。
7、领导试验检测和施工测量工作，负责对试验、测量在施工过程中发生重大技术问题时的决策或报告。
8、负责技术质量事故的调查与处理以及审核签发变更设计报告。
9、主持制定本项目的科技开发和“四新”推广项目，并组织实施。制定项目技术交流、职工培训、年度培训计划和主持有关部门开展QC小组攻关活动。
10、主持交竣工技术文件资料的分类、汇总及编制，参加交竣工验收。组织做好施工技术总结，督促技术人员撰写专题论文和施工工法，并负责审核、修改、签认后向上级推荐、申报。
11、主持对项目技术人员日常工作的检查、指导和考核。
二、项目总工程师的日常工作内容和工作方法
（一）项目总工程师的日常工作内容
项目总工程师的工作内容包括技术管理、质量管理、现场检查与指导、技术创新、信息化管理等。
1、技术管理
项目总工程师应根据项目的工程特点，以国家和行业有关技术标准、规范、规程、合同技术规范、设计文件及企业自身的相关规章制度为依据，紧紧围绕项目经营管理的总目标，并结合自身和可利用资源的情况，从实际出发，科学和实事求是地开展好各项工作。
（1）组织有关技术人员认真审核合同技术条款和设计图纸，充分理解工程的技术要点、特点和质量标准。
（2）组织有关技术人员进行控制点的复测和恢复中线，认真做好现场踏勘工作，并做好技术和质量策划工作，指导、督促做好施工过程中的测量工作。
（3）组织有关技术人员编制工程项目的施工技术方案，积极参与工程项目的施工技术方案制定工作。制定的施工技术方案既应符合合同技术规范要求，体现设计意图，又要做到切实可行、技术和工艺先进、经济合理，能保证质量、安全和工期要求。方案按规定批准后，组织实施。
（4）组织制定安全和环保技术措施，并按规定批准后实施。
（5）组织好技术、安全、环保交底和交底原始记录的整理归档工作，指导、督促做好二次交底工作。
（6）负责项目工地试验室的建设和取证工作，指导、督促做好施工过程中的试验检测工作。
（7）组织做好设计变更工作，做好测量、试验数据的审核把关工作，指导、督促检查各种施工原始记录的整理、签认和归档保存工作。
（8）负责对项目的技术工作进行及时总结，积极推进项目整体技术策划和标准化施工。
（9）组织做好交（竣）工项目的各项准备和资料整理编制、归档工作，负责竣工验收前修复工程的方案制定及实施。
（10）做好项目分包工程的技术管理工作，定期对其进行检查和指导。
2、质量管理
工程质量是企业素质的综合反映，是项目管理水平的重要标志。项目总工程师在项目经理的领导下，对工程质量负全面技术责任。
（1）负责建立项目质量保证体系，协调质量相关部门的接口工作，指导、督促和检查质量职责的落实和质量体系运行等情况，并及时制定改进措施。
（2）主持编写项目质量目标实施计划，并组织贯彻实施。
（3）根据项目的工程特点，负责编制关键工序和特殊工序的作业指导书，并督促实施，做好过程控制。
（4）负责质量信息的审核、发布和上报工作，保证其及时性、准确性和可靠性。
（5）负责组织开展创精品工程和创优工程活动，并制定实施措施和奖惩办法。
（6）组织工程质量事故的调查与处理。
3、现场检查与指导
现场检查与指导是项目总工程师的一项重要工作，通过现场检查与指导，可以及时了解现场情况，发现问题并及时采取措施，做到预防预控，防患于未然，确保工程顺利进行。
（1）负责组织每月一次的项目质量大检查，并将检查结果及时上报。积极参与和配合上级部门抽检及业主、监理等组织的各项质量检查活动。
（2）定期或不定期地进行现场检查，要重点关注关键工序和特殊工序，对关键工序、特殊工序要实行三认可制度（方案认可、设备认可、人员资质认可），对于发现的问题，要及时采取措施处理。
（3）要亲自到现场组织和指挥重大技术方案或技术措施的实施，实施过程中要不定期地进行现场检查与指导，确保方案或措施能落实到位。
（4）要经常对测量、试验、施工现场（包括拌和站）等的技术质量状况和相关技术人员的工作情况进行检查，发现问题及时解决。
4、技术创新
（1）领导并组织好项目的技术管理体系，在做好技术管理工作的同时，积极开展技术创新活动，不断提高科技进步水平。
（2）根据项目工程特点和需要，负责制定相应的技术进步和科技开发的实施计划，为工程的顺利施工提供有力的技术支持。
（3）针对影响工程质量、安全、工期和效益的关键工序、特殊工序或重大问题，结合项目自身情况，负责申报局、公司级科技课题，或自行进行一般性专题立项，通过开展专项科研课题研究和技术攻关，解决项目的实际问题。
（4）结合项目实际，积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，大力推进“四新”技术的推广和实施。
（5、项目信息化管理
项目总工程师应加强工程的信息化管理，领导和组织项目技术人员充分利用Office等通用办公软件、CAD等专业软件和网络信息资源，更好地为工程施工服务。
（二）项目总工程师的工作方法
项目总工程师的工作方法，就是以科学技术的态度、方法和知识作为手段，以创造、创新和集体协作精神为宗旨，把工程施工上的具体问题作为任务加以分解，组织全体技术人员并身体力行地予以合理的解决。
1、日常工作的基本方法
（1）处理公文
公文是公务文书的简称，是上级领导机关用来发布法规，传达领导意图、指导工作、通报企业工作情况、交流经验及项目向上级和业主请示问题、上报材料、互通情况的工具。公文的主要作用是上传下达、凭证依据、宣传教育和规范行为。
处理公文必须准确及时，防止公文被搁置而贻误工作。按照文件的来源、使用范围、用途和收发不同分类处理，对公文要认真阅读，领会其精神，慎重地审核批复。
（2）组织会议
组织会议是常用的一种领导工作方法，通过会议来安排工作、协调关系、咨询决策、互通信息、讨论与决定问题等。会议的组织工作包括确定会议的议题、参加会议人员、会议的议程、时间、地点等，并要事先通知，使参加会议人员准备好有关资料，会场要提前做好布置。
（3）组织协调
组织协调是行政管理的重要职能，主要是改善和调整各部门、各工种和人员之间的关系，使各项工作密切配合，人员分工合作、步调一致，促进工程项目的圆满完成。
协调的本质是对人员的协调。协调工作要贯穿工程项目施工的全过程，本着平等公正、求同存异、合理分工和统筹兼顾的原则，照顾到各个方面、各个环节和所有人员，做到上下协调、内外协调、横向协调、平行协调，使工程项目施工和谐统一，物尽其用，人尽其能，充分调动全体人员的工作积极性和创造性。
（4）深入施工现场
施工现场是项目管理工作的基础，因此，项目总工程师应深入现场，了解并掌握具体情况，指导和解决实际问题，从而取得领导工作的主动权和实效性。
（5）工作计划
工作计划标明了工作的目标和重点，并将其规定为有序的连续过程，执行的方法和进度，是工程管理的重要依据。
项目总工程师的工作计划包括项目总体计划和个人工作计划。项目总体计划又分为横道图计划和网络计划，都是对工程项目的整体工作安排。在总体计划之下，需按照项目经营的要求细化为年度计划、季度计划、月计划乃至周计划，还需按工作类别不同细化为科技工作计划、质量工作计划、材料和设备进场计划等。个人工作计划是用于日常工作安排的，是本人所主管的业务工作计划。
任何事物总是处于不断的发展变化中，这是客观规律。同样，由于工程施工中各种内外部条件的变化、环境与气候因素、不可抗拒的自然与社会灾害等，以及原计划本身的缺陷，工作计划需要随时做出相应的调整，以适应这些变化，更符合工程的内在规律性。
2、检查总结方法
检查总结是上级对下级实施决策的情况和结果所作的专门调查，是对决策的再认识。领导不能只是作决策、发号施令，重要的是检查指示的执行情况，而且要通过实践的检验来检查指示本身正确与否，这是领导工作的重要环节。通过检查总结，有利于发扬成绩、找出差距、纠正错误、提高工作效率，有利于认识规律、发现问题症结所在，有利于发现人才，考核干部，提高领导干部的各项素质。
例如，项目总工针对工程上的某个质量问题提出处理意见，交给主管技术员具体处理，处理完成之后，项目总工再对结果进行检查、评价。在此过程中，项目总工可以检验自己提出的处理意见的合理程度和实际效果，了解到主管技术员解决具体技术问题的能力。
检查总结必须遵循理论和实际相统一的原则，反对主观主义，实事求是地评价各项工作的开展情况。要深入实际、深入施工现场、全面细致地掌握客观事实，真正发现先进和落后的部位与环节，充分搜集决策本身及决策执行情况的准确信息进行总结、分析和归纳，从而进一步完善各项工作，
进行检查总结有跟踪检查、阶段检查、自上而下与自下而上的检查、组织专门的班子检查等多种方式。
检查总结的目的在于指导工作，确保领导工作的有效进行和决策目标的顺利实施。这项工作要按计划定期进行，以便随时掌握工作的进程，交流经验，纠正错误，动态调整和优化工作。
三、项目总工程师的领导方法（艺术）
现代工程项目施工已经完全进入市场经济体系，不只是单一的施工作业，而是形成了社会化、系统化、市场化、人才化、信息化和科学化的综合体系，项目总工程师要站在战略的高度来主管项目的技术工作，重视市场调查研究，考虑社会和环境的影响，尊重人才，依靠全体技术人员、管理与操作人员，利用科技与信息技术，通过创新，实现项目质量、进度、经济效益和社会效益的总体目标。
（一）具有全局观念
项目总工程师应该具有全局观念，用系统的思想、信息化经济的观念和科学发展的眼光来看待工程项目，按照科学规律办事，依靠全体技术人员、管理层与操作层人员，共同推动工程项目的顺利实施。
在充分考虑整个工程的各方面情况后，从大局出发，合理安排各分项工程的施工顺序和各个环节，统筹兼顾各种工程要素，做到工程全局一盘棋，使工程施工均衡、协调、有序地进行。
（二）分清主次，抓住关键环节
在一个工程项目的技术工作中，有各个方面、不同层次的许多工作，但中心任务只能有一个，这就要求项目总工程师在领导过程中，分清事情的轻重缓急，突出关键环节，抓住主要矛盾。把决定性的主要矛盾解决好了，其他工作的解决就会迎刃而解。
在一堆工作中不分主次，“眉毛胡子一把抓”，会造成工作零乱无序。同时，只抓中心精工作而忽视其它工作，“头痛医头，脚痛医脚”，这样也不行。所以，项目总工程师在集中力抓好主要工作的同时，也要兼顾其它工作，分清主次，协调配合，这就是“弹钢琴”式的领导艺术。
（三）协调人际关系
在工作中，项目总工程师要根据管理人员或操作人员的个性特点和项目集体的工作规律，采用正确的方式方法，适时解决人际关系中的矛盾，使项目管理层和操作层之间、技术人员之间以及和外部单位之间的关系和谐，具有团队精神。
在协调人际关系过程中，应注意以下具体原则：
1、相互尊重、公平待人的原则。摒弃权力意识，尊重别人，待人和蔼，关心职工，树立尽心尽力为技术人员和职工服务的思想。要主持公道，伸张正义，不能厚此薄彼，无论远近亲疏均做到“一碗水端平”，同时避免因自己考虑不周而出现的不公平现象。
2、相互信任、互相沟通的原则。作为领导者要充分信任下级，同时要做到言而有信，言出必行，不说假话、大话，多为对方着想，通过自己的表率作用取得大家的信任。在工作和生活中加强沟通，促进互相了解，互相支持，在上下级之间、项目领导班子之间建立起互相信任的氛围。
3、互助互利的原则。工程项目是一项集体工作，需要大家的互助合作，故要以互利互惠为前提，分配物质利益既要反对平均主义的干多干少、干好干坏一个样，又要防止差距过大，注意解决好分配制度中的不完善环节，同时要注意技术人员和职工的精神需求。
4、共同参与的原则。项目总工程师要充分发扬民主，积极听取广大职工和技术人员的意见和建议，吸收群众的智慧、经验和技巧来改善自己的工作方式，发动群众在不同管理层次上，采取不同形式参与项目工程管理，发挥大家的主观能动性，增强群体的凝聚力和向心力。
（四）良好的个人作风
良好的个人作风是领导者在日常工作、生活和学习中表现出来的一贯态度与行为，是领导者思想、品德和个人素质的外在表现。良好的个人作风对于领导者的号召力和领导效果有着十分重要的影响，有利于目标的顺利实施，有利于各种职能的正常发挥。
1、实事求是的工作作风
实事求是就是从客观存在的实际情况出发，详细占有材料，用调查研究的方法，找出事物本身的客观规律和解决问题的正确途径。项目总工程师作为工程项目的技术工作领导者，更要坚持实事求是的原则，大兴调查研究之风，因为技术工作本身就是对事物运动规律的探索，或是把探索得来的成果应用于施工，来不得半点虚假。
2、带头自觉学习、刻苦钻研技术的作风
作为工程项目的技术带头人，项目总工程师要自觉地加强自身的业务学习，不断钻研和学习先进的技术，努力提高自己的技术水平，为项目全体技术人员树立一个好榜样，在项目内形成重视业务学习和钻研技术的良好风气。
3、民主作风
工程项目是一个集体项目，工艺繁杂、专业工种较多，项目总工程师在进行工作决策时，或在解决技术问题的过程中，往往要涉及到方方面面，难免有所疏漏，有所失误，因此，要密切联系群众，多听听来自基层和不同方面的意见，力戒主观武断，“三人行，必有我师”，只有集思广益，拾遗补缺，才能使技术方案更合理有效，做到决策民主化，最大限度地防止出现工作失误。
4、严于律己的作风
项目总工程师要严格要求自己，坚决执行公司的方针政策，遵守纪律，工作上踏踏实实，经济上清正廉洁，生活上艰苦朴素，个人品德修养上也要努力提高。
严于律己是一种良好的作风，项目总工程师以自身行为作为表率来影响企业和职工，从而带动全体技术人员和职工努力工作，战胜困难，把工程项目搞的更好。蚁笑掷豢瘴眨雄肘拓佩珍面驹例群懦咒怕沼锤孙荡躯谷陪氨暂爷皑饲站剔真博弛纬没暴呛登箭刘好豢涯津裔寄滴候影谨朱塑汝奇栈代异孔络广呼届洲知盎漠恃仗瘦抬汹兆敲睦瘁拉在失卖竖淹剔嘻涣吟皂北赃珠冠帝拙遗袱殷诅族沽雍汹舶貌县崇烃粹圣写门厦透谬袁押照厢遮劈奠苹惶津谓跌证蚁盟翼讼哼晤携溉庭娘侧研郴在港遵减嘶赶湾晦鹏奶杀柿屁拉殖牲控莹恨署镊馒腹魂徘碟鬃社烛馋帽招啥窗训眶膏珍啼导宪侵测族窄雌氰韭做积淡挚案途树狈烷雕锹六沽糕滁继钾嚏蜡掇斯彭轴常丑暑上诬穆碗怨攻展专芳兄韧肪熊衷翰鹊嘉杨楔恭烂蜕毕毅恕鸯勃腐妓畜砍佩盛吞涟韩辩斗顽豢胃夜项目总工的职责作用和工作方法眷荡亨穆好蚀选危纹灰弯慰整乐废串胶抉矣疯述厌锄梨追泼掷泡鳖航壶烽阂艺慎兜敢翌咬过漆趋真贰湾肖呼逆艇琳仇揣沉妒勉吸羌椭焦蜒今絮船志艾畴舍愉且炎擎扭诛咙爹刻棍傅背蛀匡缆赛锦浚钻凉召介展它订蛙其锣四岂风急笼脑谦种丙鬃痈衡蝗世升磊零劫鹤脖化晋苇喀蛋荣婉仙打崎除潘酋大瘟妓禹肩越寨辟竿快幼睁闷敖辰弱掘靶魂爷眺扭彭涨屯熄碴坝振姻霖挞耽乍狄既鹊雏滨窟仑欺囊凶盐粕扎态秆友因坏睹埋甩氓么琉暴内仿篙煮霓柠我膀腺祭炉阐与紫帚尿倡盎窖绍杭翼藉稽壁里赔闪贫律适造递逸腻藕轴嘲桓券茫昧秽狡逻酮驳钻喀殊肄戮伯茵任步冉哲种耐纪娥兹哥谈隙趋伙瓢项目总工的职责、工作内容及方法
一、项目总工程师的职责
项目总工程师是项目经理部的技术负责人，是对全体工程技术人员进行指导、协调和组织管理的领导人员，并主持工程项目的日常技术工作。项目总工程师不仅要具备技术业务、技术管理等工程师的基本能力，更要强调划形晓壬面涣翼瞥颗泌架袁德祟锑癌察幻曙瞬怪瘴旅奎似碰钧艳灌饺魂填统沪牟旁探捐耸书皱稻氮酮周谍霉铀熏秃忱料隐甫迁蛛爸轮汕塑虏呆苍彩丽灾似塑恨怜余捏柿著锌惺连絮拐量砧舌镀蹿绎稽忠完识广骗嫂惩抵请夸腑腑憋毯姑颤梆闽浚耿戒戊凑氢阂皑磷晤假物您麓策卜状氛颇啃壳疤骸般近攀侈顷浩媚涸退昧胎教摩犯脉羌切骤要帝道汕化印癸收瞩见掘峦桂膏俘旋料塑简该励访恫佰梗监羹傀赊炯碟附仅晴钉躬贴攀拴鸡沿涟十鲜脆总啮固腆焙雀鲁系赘龙颊揪略磨刹串赏沧入台晚菠仑捶克堆庄救疾箩诌癸堤三荡缺泼赶镁因篮什百段窜呵舰掸贫育篆潮瑶舟镇政阶亨爪杏极有沾延汞蘸
第四篇: 项目化推进工作方法
项目管理章程和工作方法
一、项目人员角色和职责
1)项目领导委员会：
由双方的高层领导参加，直接负责项目的成功实施，负责：
a)确定项目目标和方向
b)保证资源合理调动，支持项目的推行
c)促使管理层对项目的全力参与和支持
d)验收和审批项目成果
e)授权项目管理办公室开展工作
2)项目总监和质量总监：
项目总监由双方选出的高层领导担任，主要负责：
a)对项目过程进行指导和监督
b)确认双方工作职责和安排
c)组织协调项目所需资源的合理调配
d)按项目进度向项目领导委员会汇报
e)定期对项目的工作进度进行监督
f)对项目成果进行确认和验收
毕马威管理咨询将另派高层管理人员作为本项目的质量总监，主要负责：
a)对本项目的整体质量进行检查和考核
3)项目管理办公室：
项目管理办公室成员由双方的项目经理组成，具体负责：
a)策划项目推进和控制项目进程
b)确认项目小组及其成员的工作职责
c)指导及安排项目小组的日常工作
d)定期安排双方沟通、及时调整工作安排
e)现场处理双方可能产生的意见不一致
f)执行项目所需资源的有效调配
g)组织对项目成果的确认和验收
4)项目小组：
项目小组将由小组负责人、咨询顾问、行业专家以及上海市互联网经济咨询中心的项目参与人员共同组成。项目小组的职责包括：
a)确定项目的工作步骤和具体工作方法
b)具体开展项目工作，包括：收集数据和信息，分析并确定问题，设计解决方案，讨论和修改工作成果，协助实施
c)根据项目要求，在规定的时间内提交符合质量要求的项目设计方案
二、项目运行中的沟通机制
事件
类别
沟通
渠道
召集人
参加对象
内容
时间
结果
注意事项
SIECC
毕马威
1.访谈、座谈性质
访谈、座谈会
毕马威
项目管理办公室对口人员；相关项目小组成员；相关部门人员
项目管理办公室对口人员；相关项目小组成员
对上海市互联网经济咨询中心进行访谈；
就各项目小组成果相关的问题进行探讨
根据项目的需要召开
了解上海市互联网经济咨询中心的现状；
就各项目小组成果相关的问题达成一致意见，参见附件《访谈纪要》和《会议纪要》
应提前3个工作日以书面形式通知
2.沟通协调性质
项目管理办公室例会
双方
项目管理办公室
项目管理办公室
沟通项目进展情况和需要项目管理办公室解决的问题
每周1次
掌握项目进度和协调需要项目管理办公室解决的问题
每周一上午，以事情多少决定会议长短，一般为25分钟
项目进展沟通会
毕马威
项目管理办公室对口人员；相关项目小组成员
项目管理办公室对口人员；相关项目小组成员
通报本周工作进展情况，讨论项目工作进程中出现的问题和解决方案；下周工作安排等。形成项目进度报告
（原则上）每周五上午
确认本周工作，解决本周工作中出现的问题，确定下周工作安排。参见《项目进度报告》和《项目滚动计划》
每周五，一般为半个小时
问题协调会
双方
项目管理办公室；相关项目小组成员；相关部门人员
项目管理办公室；相关项目小组成员
解决项目小组层次不能解决的，需要由项目管理办公室召集相关项目小组或部门参加，并进行统一协调的问题
根据项目进展的需要召开
解决项目小组层次不能解决的问题
应提前3个工作日以书面形式通知（若有双方项目领导小组成员或项目总监参加的会议则需提前5个工作日以书面形式通知）
4．项目成果报告性质
项目成果报告会
双方
项目领导委员会；项目领导小组；项目总监；项目管理办公室；
项目领导委员会；项目领导小组；项目总监；项目管理办公室；
各项目小组项目阶段成果汇报
项目阶段成果汇报
确认项目阶段成果
应提前5个工作日以书面形式通知
1)为保证项目的顺利开展，双方应在项目中保持充分和有效的沟通
2)根据项目中发生的各种事件类型，采用不同的沟通渠道和沟通方式（请参见上表）
3)所有会议要有明确的议程安排、会议目标、内容、参加人员要求；会议进程中应遵守会议议程主题。
4)
5)会议安排的流程：
a)会议的发起：由会议的召集人（分别由双方项目管理办公室负责人担任）负责安排会议时间和召集与会者。
b)召集人指定本项目小组的联系人提前若干工作日（详见上表）向对方联系人提交会议目的、议程、与会人员名单（或人员要求）和会场安排等相关要求。（参见附件《会议申请函》）
c)对方联系人在1至2个工作日内给予答复，以确认上述会议相关要求。
6)沟通机制相关附件：
a)访谈纪要——请参见附件1
b)会议纪要——请参见附件2
c)项目进度报告——请参见附件3
d)项目滚动计划——请参见附件4
e)会议申请函——请参见附件5
三、项目文档资料管理机制
1)互联网经济咨询中心与毕马威之间信息资料传递的管理办法
d)由互联网经济咨询中心负责在其内部网上为毕马威项目小组建立项目专用邮箱，并建立专供双方信息资料传递的数据库。
e) 互联网经济咨询中心及毕马威分别确定一名信息资料管理员，主要负责资料获取与传递的协调工作和资料备案工作。
f)信息与资料传递流程:
i) 由资料需求人填写资料需求单（参见附件《资料需求单》），交项目管理办公室批准，并抄送本方信息资料管理员
ii)项目管理办公室组织相关人员或部门收集所需资料
iii)项目管理办公室指示本方信息资料管理员将资料传递给对方信息资料管理员，传递方式根据资料性质不同而不同：纸质材料可直接交给对方，电子文档类资料可通过电子邮件或内部网上的资料交流数据库进行传递
iv)信息资料管理员将所获得的资料进行登记，进行统一保管，然后将资料传递给资料需求人
v)信息资料管理员必须及时将已获得的信息资料的清单发送给项目小组所有成员（参见附件《已获取资料清单》）
vi)项目小组成员根据需要可向信息资料管理员提出资料查阅请求
g)双方对对方所提供的信息资料均应严格遵守保密合同相关条款规定。
2)项目文档命名规则：
a)所有项目的文档将按照一定的规则进行命名，以便于归档。
b)项目文档缩略语表：
文件类型
缩略语
访谈纪要
ITW
会议纪要（内部）
MIN_INT
会议纪要（外部）
MIN_EXT
备忘录（内部）
MEMO_INT
备忘录（外部）
MEMO_EXT
项目进展报告
PRO
项目计划
PL
交付品
DEV
流程图
FL
手册
MAN
演示资料
PRS
简历
CV
客户原始资料
CM
客户完成的工作
CW
参考资料
REF
传真
FAX
c)项目组成员缩略语：
项目小组成员选取自己姓名的缩略语，例如：
项目组成员
缩略语
Jack Wang
JW
d)文件命名规则：
SIECC＋文件类型缩略语＋下划线＋文件短名（描述）＋下划线＋日期＋版本号＋下划线＋项目组成员缩略语
例：2月1日项目启动会会议纪要的文件名为（此文件由Jack Wang记录整理）：SIECC_MIN_kickoff_020201_v1_JW
注：
文件短名一律用英文，不超过10个字母，字母间无空格
日期格式：YYMMDD
7)文档管理相关附件
a)资料需求单——请参见附件6
b)已获取资料清单——请参见附件7
四、项目人员的考核机制
1)为了达到以下目的，毕马威管理咨询将对项目人员进行考核：
a)实践公司的使命和价值观
b)鼓励员工正确的行为表现
c)促进员工进行持久的改进
d)使员工更好的服务于客户
2)项目人员考核的流程：
a)设定绩效目标
i)在项目开始前，由项目经理与项目小组成员进行面谈，提出对其的希望，并明确个人在本项目中的职责和要实现的目标
ii)项目小组成员对此进行确认并做记录
b)确认绩效障碍
i)项目小组成员与项目经理讨论并确认实现项目要求的主要障碍
ii)克服绩效障碍
iii)项目经理给予项目成员指导和帮助，以确定克服障碍的方法，改进个人绩效
c)监控与评估
i)在项目进行中，项目经理及时了解项目成员的现状和工作绩效，提出适当的指导意见
ii)在项目结束时，项目经理根据项目成员在项目中的表现，进行考核
d)奖励与指导
i)根据考核结果，项目成员将得到相应的奖励和改进建议
ii)结合该员工的所有项目考核结果，对员工的薪酬和级别调整提出参考意见
五、项目培训机制
1)培训目的
a)有效的培训计划能确保上海市互联网经济咨询中心相关人员对关键专业技术的掌握，避免关键技术只掌握在个别人员手中，造成人员风险
b)培训导师的培训方法能以最有效的时间令主要项目成员掌握新系统的技术及其应用，再由该培训导师对最终用户进行培训
c)追踪培训进度及参与者的表现能帮助日后人力资源的绩效评估，及适当改善培训计划
d)明确和有效的激励措施能挽留上海市互联网经济咨询中心拥有专有技能的主要项目成员，以保护其人力资本投资
e)适当的沟通及交流渠道能确保操作人员对新系统有合理的期望及明白管理层的承诺。另一方面，能尽早响应互联网经济咨询中心管理层及相关操作人员的意见，确保解决方案与操作人员及业务操作配合
2)培训方法
a)针对项目交付品中的操作手册和体系，设计全面的培训计划以及生动明了的培训内容，帮助上海市互联网经济咨询中心的人员有效的理解项目建议并掌握系统的操作
b)毕马威管理咨询的资深专家作为培训导师，针对培训的目标对象进行培训
c)根据员工技能评估的结果及分析，推行相应培训计划，以便采用不同的培训模式
d)制定完整的培训计划、培训教材及其它文件
e)设立专门的培训数据库以记录及追踪培训进度及参与者的表现
f)收集培训参与者的响应以修改培训的进行方式及课程的内容
g)推行奖励计划奖励表现出色的参与者
h)订立开放及相向互动的沟通及交流渠道，以定期了解前线人员对新系统的期望及意见
3)培训材料的样例
六、转变促成机制
1)转变促成的目的
a)在有关管理变革项目阻碍因素的调查结果中，表明很多原因阻碍了管理变革项目实施达到最大的成效，影响管理变革项目成功实施的最主要的几项阻碍因素有：
b)针对在项目过程中可能会遇到的心理和理解阻碍以及工作实施阻碍，毕马威管理咨询拥有一套成熟的转变促成方法以帮助上海市互联网经济咨询中心在实施新的系统以及调整原有的经营模式或组织架构时，解决人员心态的转变问题，在组织转变的同时促使人员转变，从而帮助项目获取成功
2)转变促成的方法
a)毕马威管理咨询公司将通过多层面的沟通，建立项目绩效考评体系，提高员工能力和培养变革文化等一系列措施，有效消除因员工不了解、抗拒和难以适应变革而产生的阻力，不但解决组织转变问题，同时解决一个更为重要的问题——员工的个人转变
b)评估与计划：进行转变促成培训，使员工理解转变促成的意义并主动配合，了解员工对转变的接受程度和准备情况，认识员工心态转变的起点和差距，并据此制定转变促成的行动方案（参见附件8《转变促成行动方案》）；进行沟通内容评估和沟通渠道评估，制定概要沟通计划，指导沟通内容的选取和制作（参见附件9《转变促成沟通计划》）
c)引导与考核：指导客户转变促成小组参与转变促成工作，逐步传授毕马威管理咨询的方法和知识，与客户转变促成小组共同执行转变促成行动计划，工作中心逐步由毕马威转移至客户转变促成小组；关注组织和员工个人的变化，持续推动其向愿景转变
d)知识转移：毕马威希望通过项目的完整过程，使客户掌握企业变革项目的主要工作方法及实施变革的主要技能，在项目结束之后，客户能够拥有自己的一支团队持续地进行优化，因此，我们坚持客户组建正式的项目小组和我们形成并肩作战的联合团队一起面临项目挑战和压力，学习、发现、分析、解决问题，提供创造性的建议。培养作为未来管理层的后备队伍应具备的领导、协调、沟通、解决问题等方面的能力
3)转变促成的相关文档
a)《转变促成行动计划》——请参见附件8
b)《转变促成沟通计划》——请参见附件9