浦东新区为上海市的一个市辖区，因地处黄浦江东而得名。浦东南与奉贤区、闵行区两区接壤，西与徐汇区、黄浦区、虹口区、杨浦区、宝山区五区隔黄浦江相望，北与崇明区隔长江相望；地势东南高，西北低，气温偏高、降水偏多、日照时数偏少；浦东新区区域面积121， 以下是为大家整理的关于浦东发展30年小报3篇 , 供大家参考选择。
浦东发展30年小报3篇
第一篇: 浦东发展30年小报
浦东30年改革发展的活力动力心得体会
从三十而立回望，时光穿梭间，浦东新区更辉煌。
善谋全局者，必先谋一域。中国改革开放每一部重要乐章，都由“一域”的恢宏变奏开始。南海小渔村变身深圳特区，让中国改革开放破冰，激活了珠三角和我国南方；而浦东荒野昂起的龙头向洋起舞，使中国经济战略布局发生历史性转变，长江三角洲和整个长江流域发力腾飞。
30年前，中国正酝酿进一步推动改革开放。那时的上海，浦西浦东宛如两个世界。“采取什么大的动作，在国际上树立我们更加改革开放的旗帜”？深刻把握经济全球化和中国改革开放总体布局，中央将决策的目光，落在扬子江与太平洋相激的上海浦东，适时打出浦东开发开放这张“王牌”。
开放是上海最大的优势，肩负新使命的浦东则志在成为当今世界高水平开放的一面旗帜。浦东30年创造的奇迹，折射出中国“改革不停顿、开放不止步”的坚定行动，更充分说明改革开放是党和人民大踏步赶上时代的重要法宝。
今天，顶层设计与自主创新交相辉映。从破天荒向西方设计师招标陆家嘴金融贸易区建设方案，到锲而不舍对标国际最高标准、最好水平，奋力推进国际金融中心、全球科创中心建设；从全国第一家保税区到全国第一家自贸试验区，制度创新样本不断在全国多地“可复制，可推广”；从没人知道什么叫金融贸易区，到最新发布的全球金融中心指数显示上海首次晋升全球第四……而立之年的浦东，开发开放这张王牌打得更好。
“浦东发展的意义在于窗口作用、示范意义，在于敢闯敢试、先行先试，在于排头兵的作用。”创造浦东发展奇迹，有改革开放不断深化、经济全球化的天时，有襟江临海、长江龙头的地利，更有奋楫者先、勇为者成的人和。可以说，是无惧重重压力、敢攀全球高峰的先行者志气；大胆闯、自主改，以制度创新推动全方位创新的排头兵心气；肩起国家战略、脚踏实地干事创业的创业者朝气，成就了今天的浦东，也让浦东的未来更加可期。志气高、心气足、朝气旺，敢闯敢试、不断创新，追求卓越、争站前排，唯其如此，浦东才能“抗压”，才能在改革的深水区攻坚克难，才能在经济下行压力加大的时候，不断做大做强中国芯、蓝天梦、创新药、未来车、智能造、数据港等硬核产业。
第二篇: 浦东发展30年小报
在浦东开发开放的过程中，还有一个现象非常有意思：无论是浦东本身，还是区域内重点开发的区域，名称都有过一定变化，展现了浦东发展过程中不断顺应时代变化的改革和转型。
开发开放之初，为了凸显“新区”特色，中央决定在浦东设立四个功能板块，分别是陆家嘴金融贸易区、金桥出口加工区、外高桥保税区和张江高科技园区。全国第一个以“金融贸易”命名的国家级开发区，全国第一个出口加工区，全国第一个保税区，一系列“挂牌”和“命名”，让“开发开放”在浦东有了真实“触感”。
经过30年的变迁，金桥出口加工区已经升级成为了金桥经济技术开发区，南片区域也变身成为金桥综合保税区;张江高科技园区，现在有了张江综合性国家科学中心、张江科学城和张江国家自主创新示范区等多个概念;此外，外高桥保税区是上海自贸区成立之初最核心的区域部分，陆家嘴、金桥、张江的部分区域后来也被纳入了扩区部分。
各种称呼确实有些让人费解，其实就像在实验室里进行着不同的试验，样本和成果自然有不同的叫法。也正因为有了这些大胆闯、大胆试的改革和转型，浦东成为了大家口中的“最牛90后”，发展规模常常要使用倍数计算。
2005年，浦东开发开放15年间，地区GDP年均增长19.2%，2004年达到1790亿元，约为1990年的30倍，整体经济实力相当于15年前整个上海市。到了2019年末，浦东的地区生产总值已经达到12734亿元，人均GDP3.32万美元，相比15年前又有了飞跃。除了原来的几大开发区域，临港、世博、国际旅游度假区等更多区域，也都跟随浦东开发开放的脚步步入发展快车道。
然而浦东的目标着眼于更远。2019年6月，上海市委市政府重磅发布《关于支持浦东新区改革开放再出发 实现新时代高质量发展的若干意见》，提出要用7年时间“再造”一个浦东，经济总量突破2万亿元，奋力打造新时代彰显中国理念、中国方案、中国道路的实践范例。
围绕实现这样的目标，浦东正在全力推进“五大倍增行动”，努力实现产业能级倍增、项目投资倍增、功能优势倍增、土地效益倍增、服务效能倍增。“重中之重是要率先建立现代化经济体系，率先推动经济发展的质量变革、效率变革、动力变革。”市委常委、浦东新区区委书记翁祖亮表示，面向未来发展，浦东要激发乘数思维，做高端硬核产业发展的引领者，新技术赋能提升传统产业的示范者，新经济新动能的培育者，在高质量发展上走在全国前列，向世界集中展示我国建设社会主义现代化强国的辉煌成就。
第三篇: 浦东发展30年小报
上海浦东发展银行
上海浦东发展银行西安分行岗位评价与薪酬体系设计
1、绪论
研究背景及提出问题
我国加入世界贸易组织后，根据与美国等国家和地区达成的有关协议，中国将在加入 WTO 后二年内允许外资银行对国内企业开办人民币业务；五年内允许外资银行具有完全的市场准入；五年内允许外资银行开办人民币零售业务；外资银行在指定的地区享受有中国国内银行相同的权利（国民待遇）；五年内取消地区限制和客户限制；非银行金融机构可以办理汽车消费融资业务。按照这一协定，2006年中国银行业将全面对外开放，银行等金融机构逐渐失去特殊的政策保护。外资银行在中国金融市场的竞争优势主要表现在：（1）经营历史悠久，与国际金融市场有密切的联系，有全球范围的服务网络和国际业务的专门知识，在人才资源、产品创新和经营管理上有绝对优势；（2）熟悉国际惯例，懂得如何在陌生的市场中开拓业务，变劣势为优势，提高竞争力；（3）规模庞大、资金实力雄厚、资产质量优良，有高效、安全和优质的清算服务系统和高素质的人才 ，能够迅速适应市场的需要；（4）有高效的内部管理制度和审批机制以及灵活的服务手段；（5）很多银行在中国已经有十几年的经营经验，懂得怎样在中国做银行业务。外资银行的进入将给我国金融机构带来巨大的竞争压力。
而作为知识载体的人力资源将成为外资银行进入以后双方争夺的焦点。经济学家Pfeffer(1994)指出，在当今高度竞争的市场环境下，取得成功的企业很少依赖于规模经济、技术、专利和物质资本的优势，而是更多的依赖于创新、速度和适应能力，后者的竞争优势主要来源是企业的人力资源。而外资银行要拓展中国市场，必定会以优厚条件大量吸纳高素质人才，将造成国内银行的人力资源流失。而人才的流失，不仅会降低银行的业务开拓能力和管理水平，而且也会带走一部分客户。人才流动的原因虽然包括很多因素，但是不可否认，合理且富有竞争力的薪酬和福利待遇是重要的因素。
薪酬管理被认为是人力资源中最困难、最敏感、政策性最强的工作。众多企业的实践证明与企业的薪酬管理有着极为密切的关系。一个科学而公平的薪酬制度,是企业成功的重要保证；反之,一个不科学、不公平的薪酬体系会极大地打击员工的积极性和影响企业的经营效益。薪酬体系是一个企业最基本和最重要的管理制度之一，是企业吸引人才、留住人才、激励人才的重要手段，与企业的战略目标的实现紧密相关，因此设计合理、科学的薪酬体系就成为吸引、留住和激励人才的重要手段，成为推动企业战略目标实现的强有力的工具。
上海浦东发展银行西安分行（以下简称浦发银行西安分行）于2002年4月6日在西安以来，各项业务均取得了飞速的发展，已经成为一家具有5家营业网点，13个自助银行，存款超过100亿元的股份制商业银行，连续两年人均创利超过百万，人均利润指标位居本地商业银行首位。为了适应浦发银行西安分行快速发展的要求，需要对原有的薪酬体系进行重新思考，以达到吸引、保留和激励优秀人才的目的；为了预防和应对外资银行进入西安后的挑战，对原有的薪酬体系进行重新设计已势在必行。
研究的目的与意义
商业银行作为现代金融业的经济核心，是以高附加值为标志的产业，依托知识为基础的服务将成为主要的利润源泉，人才将是金融企业最大的资本和财富。因此如何吸引和调动商业银行员工的积极性就成为一项重要任务。而浦发银行西安分行成立三年多的时间，虽然取得了骄人的业绩，但是其在薪酬激励方面存在的问题不容忽视。原有的薪酬体系已经无法支持企业快速发展的要求。所以论文通过分析浦发银行西安分行现有薪酬体系中的不足，提出设计的思路，在科学岗位评价的基础上，设计出合理的薪酬激励机制。本文的研究不但对企业的薪酬设计战略起到了指导作用，而且对企业人力资源战略与企业管理起到了重要的参考和借鉴意义。
研究内容与框架
1.3.1研究的内容
1.3.2 研究的思路框架
2、理论综述
薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得品各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
激励与薪酬相关的基础理论
激励理论
（1）需求层次理论
需求层次理论（Hierarchy of needs theory）是美国的行为科学家马斯洛(Abraham Maslow)在《人类动机的理论》等着作中提出来的，是非常着名的激励理论。马斯洛认为，人的行为受动机支配，而动机又是由需求引起的。人的需求由低级到高级可以分为五个基本层次:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。一般而言，生理需求、安全需求、社会需求被称为低级需求，尊重需求、自我实现需求是高级需求。
马斯洛指出，个体的需要是逐层上升的，在某一阶段，总有一种需求占主导地位，在主导需求基本得到满足后，人的需求就会向更高的层次发展。
马斯洛的需要层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，得到了广泛认可，但是不断有人提出异议并证明需求的满足过程不是一个从低到高的过程，不排除多种需求同时存在的可能。
需求层次理论在企业激励和管理中的应用如表2-1所示:
需求层次
激励因素
管理措施
生理需求
工资、待遇、
工作环境
工资、基本福利待遇保证和落实、住房设施等
安全需要
职位保障、劳动保护、社会保障、保险
雇佣保证、退休养老制度、健康保险、意外保险制度等
社会需求
友谊、舒心的人际关系、组织关怀、家庭、志趣
公正的管理措施、制度、宽松的人际关系建立、交往、沟通、文体活动等
尊重需要
地位、名利、权力、责任、荣誉、奖励
考核、晋升、表彰、奖励制度、尊重员工等
自我实现需要
挑战性工作、个人发展目标、事业成就机会
决策参与、授权行事、提案建议、培养、鼓励成材、工作事业机会等
按照这种理论，如果要想激励员工，首先需要了解员工目前的需求处于哪一个层次水平，从而提供相应的激励措施。一般来说，随着员工职位的上升．其需求层次也会有所变化，而且很有可能需求的层次有所上升，需求满足方式也逐步由主要依靠外在奖励和刺激〔例如薪酬〕到主要依靠内在的满足(如工作符合自己的兴趣，能够发挥自己的潜能)。例如，生产线上的工人可能相对更容易注重生理和安全等低层次的需要，他们在工作中更看重工作条件、福利待遇和住房等物质方面的条件。而相应于高层管理者来说，他们更为看重的是能否在工作中实现自己的价值，更多地考虑工作是否符合自己的兴趣，是否具有挑战性。
（2）双因素理论
双因素理论(是美国的心理学家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出来的，又称“激励因素—保健因素”理论。双因素理论认为，影响员工工作态度的因素有两种:一类是使员工对工作满意的因素，称为激励因素；另一类是使员工对工作不满意的因素，称为保健因素。
赫茨伯格指出，不是所有的工作要素都对员工产生激励作用，保健要素只能安抚员工，而不能激励员工，它们不能使员工产生工作满足感。只有激励因素得以充分发挥，才能对员工产生有效的激励作用。如果具备了那些能满足个人自我实现需要的因素，包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会等，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等都是必需的保健因素，能够消除不满意，防止产生问题，但不会产生更大的激励。
（3）期望理论
期望理论假设员工的决策自主性极少受到限制，它还做出了许多其他假设，这些假设与个人决策最优化模型的假设十分相像，这就限制了它的应用范围。
对于重大决策，像接受或辞退一项工作，期望理论能很好地发挥作用，因为人们不会对这类问题草率地做出决定。他们更喜欢花时间仔细考虑所有替代方案的代价和收益。但是期望理论不能很好地解释一些更为典型的工作行为，尤其是对从事较低层次工作的人，因为这样的工作受到工作方法、监督者和公司政策的大量限制。因此，我们可以得出结论，用期望理论来解释员工的生产率，只有所从事的工作比较复杂、在组织中的地位较高(有更多的自主权)时，其解释力才比较强。
（4）公平理论
公平理论(Equity theory)是美国心理学家斯达西·亚当斯（ Adams）于1956年提出来的，由于它侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性对个人积极性的影响，也被称为社会比较理论。公平理论认为，报酬多少固然影响职工的工作积极性，但是报酬分配是否公平、合理也影响着员工的工作积极性。员工经常会把自己所得到的报酬与付出劳动之间的比率同他人的比率进行横向比较，也会把自己目前所得到的报酬与付出劳动之间的比率同自己过去的比率进行纵向比较。
（5）强化理论
在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为;负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。己被广泛地应用在激励人的行为的改造上。
薪酬理论
（1）维持生存薪酬理论
维持生存薪酬理论最初是由古典经济学的创始人威廉·裴迪等提出的，威廉·裴迪认为，产业社会中工人的薪酬水平决定于维持工人自身及其家属生存所必需的生活资料的总价值或价格。该理论认为工人应获得必需数量的生活用品，以维持自己及其家属的生活，从而为社会不断的扩大再生产提供相应数量与质量的劳动力。薪酬和商品一样，有一个自然水平，这个水平就是最低生活资料的价值，如果薪酬低于这个水平，产业工人就难以维持自己最低限度的生活水平，导致劳动力供应减少，从而使薪酬回到维持生存的水平；如果薪酬高于这个水平，产业工人的人数就会上升，劳动力供应增加，从而使薪酬回到维持生存的水平。
维持生存薪酬理论并未解释为什么在某一时期、某些地区工人的薪酬趋向高过
维持生存的水平并继续维持这种水平。但薪酬必须保证劳动者生存所必须的生活资
料这一见解，却给我们提供了有益的启示，为确定最低工资保障制度提供了理论框
架。
（2）委托代理理论
委托代理理论是对现代企业契约理论的最重要的发展，它包括对委托代理关系、代理问题和代理成本的研究。这一理论极大地丰富了对于现代公司中资本所有者、经营者之间内在关系以及信息不对称条件下市场交易关系的理解。而对于经营者激励与约束的行为设计就成为研究的主体。委托代理关系在现代经济学中被视为一种契约。在这种契约下，委托人授权代理人为其利益而从事某些活动，代理人则通过代理行为获取一定的报酬。它不同于一般的雇用关系，而是委托人授予代理人相当大的自主决策权，并且很难监视和控制代理人的活动。在现代市场经济中，委托代理关系大量地表现为股份公司中资本所有者和经营者之间的关系。同时，也普遍地存在于一切组织和合作性活动中，存在于一切管理层级上。委托代理理论是公司的经营者薪酬制度的设计中重要的理论基础。
（3）人力资本理论
人力资本是由人力资源投资形成的，是存在于个体中的知识和技能等的含量的总和。人力资本投资的五种主要形式为：医疗保健投资、在职培训投资、正规学校教育投资、社会教育投资、劳动力流动投资。其中最主要的是在职培训和正规教育投资。在劳动力市场上，一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率就越高，边际产品的价值也就越大，因而得到的报酬也比较高。只有使每个劳动者的人力资本价值都得到体现，社会总体劳动力资源才能得到有效配置，即实现所谓的“帕累托最优”。
在知识经济时代里，人力资本是企业最重要的资本。与企业的其他资本一样，人力资本也必须获得合理的报酬。否则，人力资本会寻找更高的投资收益率。因此，企业必须按劳动力市场价值，给员工支付薪酬。企业根据员工目前的职位确定员工的薪酬，并不是确定员工价值的最好方法。企业应根据员工拥有的知识、技术和能力，确定员工的价值。
（4）分享工资决定论
分享经济理论是美国麻省理工学院经济学教授马丁·“工人的工资与某种能够恰当反映厂商经营的指数（例如厂商的收入和利润）相联系。”这样，工人和雇主在劳动力市场上达成的就不再是每小时多少工资的合同，而是工人与雇主在企业收入中各占多少分享比例的协议。分享制度可能是雇员的工资完全取决于企业的业绩，也可能是雇员的工资由保障的工资和利润（或收入）分享基金两部分构成。
（5）边际生产力
以“经济人”假说为前提，认为人追求自我利益的最大化、在完全自由竞争的市场上，企业主总是力求他的每一种生产要素都获得最大利润，以至于每一种生产要素在生产中都能得到最佳配置。劳动力的最佳雇佣点，就在再增加新劳动力时，边际收入（新增工人使企业总收入增加的部分）为零的那一点。当雇佣量大于或小于这一点时，雇主都会因为无利可图或有利可图而相应地减少或增加雇佣量，从而趋近雇佣点，使直接边际收入等于边际成本。工资取决于劳动力的边际生产力。雇主雇佣的工人的边际产量等于付给他的工资，也就是劳动力的边际收入等于付给他的工资，即是劳动力的边际收入等于劳动力的边际成本。
薪酬的作用和设计原则
薪酬的作用
根据行为科学的原理，薪酬设计的最基本功能是满足人们受雇于企业而获取报酬的最主要动机，从而使薪酬接受者的行为指向企业期望的目标。具体来说，薪酬可以产生以下功能：
（1）补偿及保障作用
员工在劳动过程中体力与脑力的消耗必须得到补偿，员工所获薪酬数额至少能够保障员工及其家庭生活与发展的需要，否则会影响员工的基本生活，影响社会劳动力的生产和再生产。同时，员工为了提高劳动力素质，还要进行教育投资，否则，劳动力素质就难以不断提高，进而影响企业和社会的发展。薪酬的补偿及保障作用有助于员工获得工作的安全感，发挥工作积极性。
（2）激励作用
每个员工都有自己的精神文化生活和物质文化生活，而生活水平的高低很大程度上体现在货币收入上，特别是物质文化生活资料，只能用货币去购买。货币薪酬多，购买的生活资料就越多，生活水平就高，反之，生活水平就低。而薪酬与员工自己的工作质量和数量密不可分，只有提供数量更多、质量更高的劳动，才能获得更多的薪酬。这也就是薪酬的激励作用。
（3）调节作用
薪酬的调节作用体现在以下几个方面，首先表现在引导员工的合理流动，从不急需的产业（部门）流向急需的产业（部门），从发挥作用小的产业（部门）流向发挥作用大的产业（部门），实现劳动力的合理配置；其次表现在通过薪酬关系、薪酬水平的调整来引导员工努力学习和钻研企业急需的业务（技术）知识；最后表现在通过多种形式的薪酬来平衡员工的各种需求，增强员工对企业的依恋与信任，形成良好的组织氛围。
薪酬的功能与人力资源管理的总体功能是一致的，也就是能吸引和激励企业所需的人力资源。从劳动经济学角度讲，薪酬有三大功能——保障功能、激励功能和调节功能。从人力资源管理的角度看，薪酬应主要体现和发挥它的激励功能。
薪酬设计的原则
为了实现薪酬设计的目标，薪酬设计要把握以下几个原则：
公平原则
竞争原则
激励原则
经济原则
合法
原则
外部公平
内部公平
个人公平
过程公平
结果公平
薪酬结构多元
薪酬水平领先
薪酬价值取向
个人能力激励
团队责任激励
企业业绩激励
薪酬总额控制
利润合理积累
劳动力价值平衡
法律制度
企业制度
（1）公平性原则
公平是薪酬系统的基础，只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。根据亚当斯公平理论，薪酬的公平与否将直接影响到员工下一步的投入与产出。公平不但要做到报酬结果公平，而且还要注意程序公平，只有两者结合才能最大限度地减少员工的不公平感，以不断保持其工作的积极性与主动性。
（2）竞争性原则
这是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜其他竞争对手，找到所需人才。如果企业制定的薪酬水平太低，那么必然在与其他企业的人才竞争中处于劣势地位，甚至连本企业的优秀人才也会流失。
（3）激励性原则
对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和最常运用的方法。在工作分析和评价的基础上企业内部的各类、各级职务的薪酬应适当拉开差距，真正体现按贡献和责任大小分配的原则，这样才能真正发挥薪酬激励的应有之效。
（4）经济性原则
提高企业的薪酬标准，固然可提高其竞争性和激励性，但薪酬也并非越高越好，还要考虑企业本身的支付能力，并进行人力成本核算，以确定一个相对合算的薪酬标准。
（5）合法性原则
企业薪酬制度必须符合党和国家的政策和法律，诸如劳动法、最低工资保障制度、妇女权益保障法等，只有这样才能避免不必要的纠纷与麻烦。
薪酬的影响因素
影响薪酬的因素很多，主要包括三类：内部因素、个人因素和外部因素
内部因素
个人因素
外部因素
企业负担能力
企业经营状况
企业远景
工作表现
资力水平
工作技能
工作量
岗位及职务差别
地区收入水平
地区生活指数
劳动力市场供求状况
a 内部因素
（1）企业负担能力
员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平高且稳定；如果薪酬负担超过了企业的承受能力，那么企业就会造成严重亏损、停业或破产。
（2）企业经营状况
企业经营状况直接决定着员工的工资水平。经营得好的企业，其薪资水平相对比较稳定且有较大的增幅，而那些经营业绩较差的企业，其薪资水平相对较低且不具有保障。
（3）企业远景
企业处于行业的不同时期（导入期、成长期、成熟期、衰退期），企业的赢利水平和赢利能力及企业远景是不同的，这些差别会导致薪资水平的不同。
b个人因素
（1）工作表现
员工的薪酬是出个人的工作表现决定的，因此在同等条件下，高薪酬业来自于个人工作上的高绩效。
（2）资历水平
通常资历高的员工比资历低的员工的薪酬要高，这主要的原因是要补偿员工在学习技术时所耗费的时间、体能、金钱和机会，甚至是心里上的压力等直接成本，以及因学习而减少收入所造成的机会成本，而且还带有激励作用，即促进员工愿意不断地学习新技术，提高生产力水平。
（3）工作技能
企业竞争激烈。使得企业愿意付高薪给两种人：第一种是掌握关键技术的专才，第二种则是阅历比较丰富的通才。
（4）工作量
不管按时计薪、按件计酬还是按绩效汁酬，通常工作量较大时，薪资水平也较高。这种现实的工作量差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。
（5）岗位及职务差别
职务既包含这权力，同时也负有相应的责任。权力是以承担相应的责任为基础的，责任是由判断力或决定能力而产生的。通常情况下职务高的人权力大，责任也较重．因此其薪资水平相对也较高：
c外部因素
（1）当地的收入水平
人们总是在作各种横向比较，尤其是与当地就业者的收入水平作比较．同一行业在不同企业。
（2）居民生活费用
职工的正常收入至少应能支付家庭的基本生活费用．而这个费用又与居民消费习惯及当地物价水平有关。
（3）劳动力市场供求状况
当劳动力供大于求时，求职困难，职工可以接受较低的报酬水平。当劳动力供不应求时，企业为了吸引人才，竞相提高待遇
2、浦发银行西安分行薪酬体系现状和存在问题
基本情况介绍
上海浦东发展银行（以下简称“浦发银行”）是我国自《商业银行法》、《证券法》颁布实施以来，国内首家A股上市的股份制商业银行，历经十余年的发展，成长性、收益性居同行前列。2003年在《亚洲银行家》（The Asian Banker）杂志公布的“亚洲最强银行”（Asia’s Strongest Banks）排名中，浦发银行列第15位，居国内银行业之首。2004年，获《英国银行家》杂志评选的 “全球1000家大银行”第261位；同年获《亚洲周刊》“中国上市企业100强”总名次第7位。
上海浦东发展银行西安分行成立于2002年4月，三年多来，秉承“笃守诚信，创造卓越”的经营理念，凭借高效的机制、务实的领导班子和优秀的员工队伍，各项业务快速健康发展，资产规模超过100亿元，连续两年人均创利超过百万，人均利润指标位居本地商业银行首位，初步树立了“机制新、服务好、效率高”的品牌形象。
其组织结构如图。
人员构成分析
a 员工数量介绍
从建行初期仅71名员工，截至2005年12月31日已达到员工数199名，其中正式员工175名。可以看出员工数量随着分行的发展在不断增长，要求分行的薪酬体系也必需适应这种发展的需要。
人数变化结构图。
b 部门类别结构图
客户经理所占比例最大，客户经理作为银行的中间是优秀的人力资源，因此应注重对客户经理薪酬的设计。
c 年龄结构图
可以看出，30岁以下的员工在分行中所占比例最大，反映分行员工普遍年轻化，充满活力和朝气，因此只要采取科学有效的薪酬激励措施，其工作积极性就容易调动，年龄差距小，员工之间易于沟通，能为团队合作打下良好的基础。
d 学历结构图
分行本科学历所占比例最大，表明学历结构比较合理，因此对本科学历的员工激励就显得尤为重要，同时不可忽视对其他学历员工的激励。
现有薪酬体系介绍及问题分析
薪酬水平
浦发银行西安分行的整体薪酬水平较高，远远高于西安地区的国有商业银行，与其他股份制银行相比，虽有一定的竞争优势，但相互差距不大。对比图。
薪酬结构
浦发银行西安分行的薪酬主要由4部分成。
1、工资：
客户经理和网点结算人员实行专业等级工资，其他人员实行职级工资，
包括年功工资、等级工资
2、奖金：占比较大，包括营销奖励和综合考评奖励，建立了综合考核体系，发放频度为季度和年度
3、各类补贴：交通、通讯、资料费、健康保健费、培训额度、办公设备额度
4、福利：社会统筹、带薪假期等
现有薪酬体系存在的问题及原因分析（员工调查）
a 员工调查结果
b 现在行薪酬的不足
由于现行薪资体系的缺陷和不足，对分行的激励机制产生不良影 响，其主要体现在以下几个方面：
（1）不利于全体员工在共同的价值观基础上结成利益共同体,使分行真正依靠公正合理的价值评价体系和薪酬体系，给每个员工以合 理回报。
（2）不利于分行提倡能力至上和团队精神，并从根本上摈弃价值分配中 的短视攀比、年资本位、平均主义。
（3）不利于鼓励员工不断地进行自我开发与自我提高，在公平的机会与条件下，依靠自身的努力与才干，为分行的成长与发展作贡献，并享受人事待遇的好处，实现个人职业生涯的辉煌。
（4）不利于新的人事考核评价制度的推行，妨碍新的考核评价、晋升与自我开发的制度性目标的实现。
c原因分析
1、缺少科学的职位评价体系
沿用传统的银行职位分级方法，将所有职位分为行长、副行长、部门总经理、副总经理、科长、副科长、主办科员和科员8个行政等级。采取简单易行的主观评估法对本行的岗位进行分类归岗，然后将营销序列和结算序列的专业级别进行简单对应，借以确定薪酬标准。两个同一岗位级别的人员拥有相同的薪资水平，职级晋升是薪酬提升的主要途径。
2、薪酬确定和调整的缺乏科学依据
由于岗位分级方法粗放，工资调整所参考的因素有限，日常调整仅能以工作表现为主，不能充分体现岗位价值，不同序列岗位之间的对应标准不清晰，薪酬确定和调整无法令员工信服，虽然较高的薪酬水平掩盖了其中的不满，但没有实现成本应有的效率。
3、奖金分配模式有待改善
薪酬构成中奖金占比较大，由于奖金分配采取集体切分模式，按照阶段性奖金投入和各类人员最终考核结果确定奖金分配数额，不确定因素大，事前难以量化表述，准确预测性低，因此虽然投入了大量的奖金成本，但在人才引进时却不能体现优势。对于内部员工，只知道做得好，奖金多，却不知会多多少，激励作用不强烈。
4、缺少清晰的市场薪酬战略，市场调研不充分
对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引。如在薪酬结构和政策中，未能体现公司的战略和人力资本的合理价值。
5、缺少长期激励。业务人员注重短期效应，短期指标导向
4、薪酬体系设计
确定薪酬设计的流程与策略
薪酬体系的设计不仅仅是做到重新分配蛋糕，更重要的是通过改变分蛋糕的规则来激发员工的潜能，共同协作把蛋糕做大，实现短期激励和长期激励的有效协调。薪酬能够增进员工的积极性并促进其发展，同时使员工努力与组织的目标、理念和文化相一致，因此薪酬设计就是有目的地将员工的薪酬与企业使命和整体目标结合起来。一个规范的薪酬设计基本流程主要以下几个步骤。
第一步，制定薪酬原则和策略
薪酬战略是企业人力资源管理策略的重要组成部分，因此制定企业的薪酬原则和战略要在企业的各项战略的指导下进行，要集中反映各项战略的需求。
第二步，岗位分析
做好岗位设置，进行科学的岗位分析，是薪酬设计的基础和前提，通过这一步骤将产生清晰的岗位机构图和工作说明书体系。
第三步，岗位评价
岗位分析反映了企业对各个岗位和各项工作的期望和要求，但并不能揭示各岗位之间的相互关系，因此要通过岗位评价来对不同的岗位进行分析和比较，并准确评估各岗位对企业的相对价值，这是实现内在公平的关键一步。
第四步，薪酬调查与定位
企业要吸引和留着员工，不但要保证企业工资制度的内在公平性，而且要保证企业工资制度的外在公平性，因此要组织力量开展薪酬调查。通过调查，了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平状况，特别是竞争对手的薪酬状况，及时制定和调整本企业对应工作的薪酬水平及企业的薪酬结构，确保企业工资制度外在公平性的实现。
第五步，薪酬结构设计
薪酬结构设计要综合考虑五个方面的因素：一是层级关系，二是个人的技能和资历，三是是工作时间，四是个人绩效，五是福利待遇。在薪酬结构上分别设计为基本工资、绩效工资、加班工资和薪酬福利。确定基本工资，需要对职位进行分析和评估，确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
第六步，薪酬方案实施和调整
薪酬方案设计出来以后，关键还在落实，在落实过程中不断地修改方案中的偏差，使更加的合理和完善。另外要根据企业经营环境的变化和战略的调整对薪酬方案适时地进行调整，使其更好地发挥薪酬管理的功能。
浦发银行西安分行薪酬策略和目标
针对不同类型的人员设计不同的薪酬策略，对于决策层、经理层和业务人员，因为岗位要求比较高，市场竞争激烈，所以以市场领先的薪酬策略为主，而对于市场供应量比较大的普通职员，则采用跟随的薪酬策略。
对浦发银行西安分行薪酬体系的设计是基于以下几个方面的目标：
（1）根据浦发银行西安分行业务的市场规模与市场地位，员工的薪酬定位应处于市场中高档水平，并应有一定的发展空间。
（2）优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套规范的与市场接轨的薪酬体系，目的是保留和吸引优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。
（3）薪酬体系将会激励员工不但要努力争取完成公司的工作目标，而且还要尽量通过提高自身的素质能力, 有一个良好的职业生涯发展机会。
（4）建立一套公正的与岗位系列本身所赋予的职责以及其贡献价值大小而相对应的薪酬体系。
（5）新的薪酬体系支持对核心员工积极性的调动，支持企业战略目标的实现。
岗位分析
岗位分析是用来理解岗位的目的和内容的方法，是收集事实依据以利于有效管理岗位、进行岗位评价的程序，最终的产出是形成“岗位说明书”，其中包含了完成各项工作所需技能、责任和知识，岗位分析是人力资源管理的基本工具。通过岗位分析给管理者提供关于工作的基本信息，如工作的任务和性质是什么，具备什么资格和能力的人才能适应这项工作等。用6W1H来概况，具体指：谁来做（what）、做什么（what）、何时做（when）、在哪里做（where）、如何做（how）、为什么做（why）、为谁做（whom）这些信息均包含在岗位分析结果形成的岗位说明书中。岗位分析是一个分析过程，而不是事实的罗列；岗位分析的对象是事实，而不是主观的判断。
岗位分析的方法很多，具体有观察法、问卷调查法、访谈法、关键事件法、和工作日记法等等。不同的企业所进行的岗位分析的内容和目的不同，选择适当的方法非常重要。针对浦东发展银行西安分行规模和发展状况，我们采用了工作日记法和访谈法。在完成了岗位分析的基础之上要编写岗位说明书，岗位说明书是对有关岗位在企业中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关信息进行的书面描述。为岗位评估提供基础信息。这里举例说明，如风险管理经理的岗位说明书。
岗位评价
岗位评价，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评价是企业建立岗位工资制度的重要基础，可以更好的体现人事匹配、同工同酬和按劳分配的原则，极大地调动和发挥员工的积极性。通过评价，一方面使岗位之间有明确的层次性，体现岗位的相对价值；另一方面，明确各个岗位的职系范围、等级高低，使工作性质、工作职责一致。
原则
一般来讲，岗位评价必须遵循以下原则：
第一，测评不是对某个员工工作状况的评价，而是对其所在岗位本身的真正价值和不同岗位之间相对价值的评判。项目组从客观的角度，着眼于各岗位的最佳特质，而非目前在岗人员的情况，在对岗位的性质和设立的目的充分了解的基础上，正确描述每一个岗位的职责、任务、工作量、工作环境等。并通过因素评分系统法，设立多个评价因素并对每个因素的权重进行划分，确定各岗位对企业的价值贡献。
第二，评价方法、指标与岗位特点相一致。为了准确反映不同类型岗位之间的可比性与独特性，我们基于浦发银行西安分行七大类岗位（管理岗位、客户经理岗位、综合柜员岗位、专业审贷岗位、信息科技岗位、产品经理岗位、审讯岗位系列）各自的特点，建立总体方向一致，但具体评价指标不同的岗位评价方法。这样的评价体系，一方面考虑了评价的科学性与可行性的统一：一般来说，测评指标过多，其科学性越强，但实际的操作难度越大，成本越高；而指标过少，其结果的可信度则会降低。另一方面，在岗位评价的过程中尽量减少主观判断，增加量化分析方法，从而通过计算得出企业内部各岗位的相对重要性，得出岗位等级序列，使不同岗位之间具有可比性，确保企业员工薪酬的公平性。
第三，排序结果可操作性。项目的可行性是项目成功的第一指标, 所以岗位评价以浦发银行西安分行的实际情况为出发点, 通过与浦发银行西安分行各相关管理者的共同工作来完成。
岗位评价的意义和方法
a 岗位评价的意义
岗位评价在整个岗位薪酬设计中是比较关键的一步，它的重要性主要体现在以下几个方面
（1）确定岗位之间的相对价值
在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列比较，可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。
（2）岗位价值评估建立了员工的晋升通道
岗位评价使企业报酬与各类工作岗位相适应，根据企业内岗位得分建立一些连续的等级，形成工资结构，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的层次发展。
（3）岗位价值评估的实行有助于改善企业的劳资关系
岗位评价可以提供一种通用技术语言和程序，可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意。它撇开确定相对薪酬等级的不可量化性因素，有利于消除薪酬结构方面的不公正因素，同时也利于建立起一种易于理解和接受的薪酬结构。
b岗位评价的方法
在岗位价值评估方法中，有排序法、分类法、要素比较法、计分法等。计分法最常用，它首先需确定与薪酬分配有关的评价要素，然后在给这些要素定义不同的权重，并将各个要素划分为重要程度或难易程度不一的几个登记，对各个登记赋予不同的分数。大多数企业在进行岗位评估过程中习惯使用Hay和CRG模式评价法，这两种模式都是采用对岗位价值进行量化评估的办法，从几个主要因素、若干个因素方面对岗位进行全面的价值评估。
浦发银行西安分行岗位评价与排序
在对浦发银行西安分行进行岗位评价的过程中，我们选用了适用性很强、应用很广泛的岗位评价工具，海氏岗位评价系统。
海氏岗位评价系统是由美国工资设计专家艾德华于1951年研究开发出来的，它有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。海氏岗位评价系统认为不同职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每个因素由不同的纬度组成。
a岗位评价各因素的确定
根据海氏岗位评价系统的思路，任何一个岗位的工作都分为投入、过程和结果三个阶段，在每个阶段中的使用因素不同。分为三个因素，每个因素包含不同的维度。见下图。
（1）第一种因素为技能水平，指要使工作绩效达到可接受的水平所必需要的专门知识以及相应的实际运用技能的总和。这一因素包括三个纬度。
1）专业的理论知识。指对该职务要求从事的职业领域的理论方法、实际方法与专门知识的理解。可分为基本的到权威专门技术的八个等级。
2）管理诀窍。指为了达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。可分为从起码的到全面的五个等级。
3）人际关系技巧要求。指的是人际关系方面的积极的、熟练的、面对面交往的技巧，特别是处理和激发有效工作的能力
（2）第二种因素是解决问题的能力。指在工作中发现问题，分析问题，提出问题，权衡与评价对策，作出决策等的能力。包括两个纬度。
1）思维环境。指环境对职务行使者的思维的限制程度。分为高度常规的到抽象对定的八个等级。
2）思维难度。指解决问题时对当事者创造性思维的要求。分为几乎无需动脑只需按照常规办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）。
（3）承担的职务责任。指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小。
1）行动的自由度。指职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制。包含九个等级，从自由度最小的第一级（由规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）。
2）职务对后果形成的作用。包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。
3）职务责任。指可能造成的经济性正负后果。包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要按企业的具体情况而定。
通过以上分析，建立岗位评价要素体系如图所示。
b岗位评价因素评分表
按照技能水平、解决问题能力、承担的职务责任三个因素，以及各自包含的维度、各维度的级别可设计出以下三个评分表。
思维难度
重复性的
模式化的
中间型的
适应性的
无先例的
思
维
环
境
高度常规性的
10％
12％
14％
16％
19％
22％
25％
29％
33％
38％
常规性的
12％
14％
16％
19％
22％
25％
29%
33%
38%
43%
半常规性的
14％
16％
19%
22%
25％
29％
33％
38％
43％
50％
标准化的
16％
19％
22%
25％
29％
33％
38％
43％
50％
57％
明确规定的
19％
22％
25％
29％
33％
38％
43％
50％
57％
66％
广泛规定的
22％
25％
29％
33％
38％
43％
50％
57％
66％
76％
一般规定的
25％
29％
33％
38％
43％
50％
57％
66％
76％
87％
抽象规定的
29％
38％
38％
43％
50％
57％
66％
76％
87％
100％
职务责任
大小等 级
微小
少量
中量
大量
金额范 围
职务对后作用果形成的
间接
直接
间接
直接
间接
直接
间接
直接
后勤
辅助
分摊
主要
后勤
辅助
分摊
主要
后勤
辅助
分摊
主要
后勤
辅助
分摊
主要
行动的自由度
有规定的
10
12
14
14
16
19
19
22
25
25
29
33
14
16
19
19
22
25
25
29
33
33
38
43
19
22
25
25
29
33
33
38
43
43
50
57
25
29
33
33
38
43
43
50
57
57
66
76
受控制的
16
19
22
22
25
29
29
33
38
38
43
50
22
25
29
29
33
38
38
43
50
50
57
66
29
33
38
38
43
50
50
57
66
66
76
87
38
43
50
50
57
66
66
76
87
87
100
115
标准化的
25
29
33
33
38
43
43
50
57
57
66
76
33
38
43
43
50
57
57
66
76
76
87
100
43
50
57
57
66
76
76
87
100
100
115
132
57
66
76
76
87
100
100
115
132
132
152
175
一般性规范的
38
43
50
50
57
66
66
76
87
87
100
115
50
57
66
66
76
87
87
100
115
115
132
152
66
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
200
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
有指导的
57
66
76
76
87
100
100
115
132
132
152
175
76
87
100
100
115
132
132
152
175
175
200
230
100
115
132
132
152
175
175
200
230
230
264
304
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
400
方向性指导的
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
广泛性指导的
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
400
175
200
230
230
264
304
304
350
400
400
460
528
230
264
304
304
350
400
400
460
528
528
608
700
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
战略性指引的
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
1056
1216
1400
一般性无指引的
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
400
460
528
528
608
700
700
800
920
920
1056
1216
528
608
700
700
800
920
920
1056
1216
1216
1400
1600
700
800
920
920
1056
1216
1216
1400
1600
1600
1840
2112
管理诀窍
起码的
相关的
多样的
广博的
全面的
人 际
技 能
基本的
重要的
关键的
基本的
重要的
关键的
基本的
重要的
关
键
的
基本的
重要的
关键的
基本的
重要的
关键的
专业理论知识
基
本
的
50
57
66
57
66
76
66
76
87
66
76
87
76
87
100
87
100
115
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
初等业务的
66
76
87
76
87
100
87
100
115
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
中等业务的
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
高等业务的
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
基本专门技术
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
熟练专门技术
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
精通专门技术
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
800
920
1056
920
1056
1216
1056
1216
1400
权威专门技术
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
800
920
1056
920
1056
1216
1056
1216
1400
1056
1216
1400
1216
1400
1600
1400
1600
1840
c 岗位因素权重的确定
利用知道图表评定各职务在三种主要因素方面不同的分数时，还必须考虑各职务的“形状构行”，以确定三因素的权重，继而据此计算出各职务相对价值的总计分，完成岗位评价的活动。
海氏认为岗位具有一定的形状，这形状主要取决于技能和解决问题的能力量因素相对于职务责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位责任可分为三种类型：
“上山”型，此类岗位责任比技能与解决问题的能力重要；“平路”型，技能和解决问题的能力在此类岗位中与责任并重；“下山”型，此类岗位的责任不及技能与解决问题能力重要。
下图直观反映了岗位形状的概念。
d 岗位价值评估
对于不同的岗位按照以上三要素八维度进行打分，确定“岗位形状”与权重。
比如客户经理在营销和服务中工作比较复杂，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；要精通各项专门的知识，对银行中的业务要非常熟悉，同时在营销团队中要起到调动和协调整个团队的作用，因此在专业知识方面是权威专门的；在人际技巧方面，需要熟练的人际技能，属于关键类的，因此客户经理的技能因素得分为1400。
客户经理时市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下都缺乏明确的政策指导，思维环境属于“抽象规定的”；为了占领市场，要开展高的创造性工作，这些工作在银行中可能五先例可供参考，其思维难度可列为“无先例的”。因此客户经理在解决问题的能力这一要素上的得分为87％。
客户经理在企业内的地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；在营销工作中的作用是“主要的”；决策时的风险控制能力决定者银行的发展前景，责任时“大量的”。所以客户经理在承担的责任这一因素上的得分为1056。
客户经理的“岗位形状”应该属于上山型，他所承担的责任要大于技能与解决问题的能力，经过专家组讨论，应赋予权重为40％＋60％。
所以客户经理的评价总分为：
客户经理评价总分＝[1400+(1+87%)]40%+1056·60%=
d 岗位排序
浦发银行西安分行共15个部门，根据海氏岗位评价系统的评分，对所有岗位进行排序。
部门
行长室
办公室
风险管理部
个贷中心
个人金融部
公司金融部
国际业务部
1
行长
2
3
副行长
4
5
经理
6
经理
经理
经理
经理
7
副经理
8
风险审查员
个贷审贷员
公司金融营销管理员
9
副主任
贷款发放员
个贷客审员
产品经理
公司金融营销推进员
外币客户经理
10
综合统计员
品牌经理
公司金融产品推进员
国际贸易结算员
11
档案管理员
项目管理员
外汇管理员
12
贷后管理员
经理
13
宣传文秘
法律事务
14
档案管理
15
网点建设
委员会文秘
16
后勤保卫
部门
会计部
人力资源部
信息科技部
资金财务部
公司业务部
票据中心
营业部
支行
1
2
3
4
5
经理
支行行长
6
经理
经理
经理
经理
副经理
经理
经理
7
客户经理
营业部会计负责人
支行会计负责人
8
会计检查员
研发员
计划考核员
9
结算管理员
薪酬绩效员
业务统计员
票据营销员
10
事后监督员
招聘培训员
维护员
资金管理员
11
反洗钱员
运行值班员
预算管理员
客户经理助理
票据综合管理员
12
财务核算员
13
复核出纳员
14
营业部综合柜员
支行综合柜员
通过岗位评估后，可以看出共分15个等级，1到3等是决策层，8到12等是管理层，7到11是高级业务人员，12到14是中初级业务人员，13到15是普通职员。
职级
1
决策层
2
3
4
5
经理层
6
7
高级业务人员
8
9
10
11
12
中初业务人员
13
普通职员
14
15
薪酬调查与市场定位
薪酬调查是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况的一个系统过程，这种调查能够向试试调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬机构等方面的信息。这样，试试调查后就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据自己的战略定位来调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。
在薪酬设计时有个专用术语10P、25P、50P、75P、90P，指假如有100家企业（或者职位）参与薪酬调查的时，薪酬水平按照由低到高排名，分别代表第10位排名、第25位排名、第50位排名（中位值）等。
我们对2005年西安市商业银行调查的薪酬数据进行分析后，根据浦东发展银行西安分行的人才类型确定了不同的薪酬定位
（1）普通职员（15级—13级）：因为人才市场供应量较大，薪资要求不高,分行对于岗位的要求不高；所以选择低风险，低回报的市场定薪；薪酬定位于目标市场一的50P—60P
（2）中层经理及业务类人员（14级—5级）：分行对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保留的人才；市场定薪原则应为中偏高风险，中偏高回报；薪酬定位于目标市场的70--80P
（3）决策层（4级—1级）： 决策层岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才,是公司需要重点保留和激励的人才；市场定薪原则为高风险，高回报；薪酬定位于目标市场的80P—90P
薪酬结构设计
薪酬各模块的特点如图
一个完整的薪酬结构包括几项内容：一是薪酬的等级数量；二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值以及最低值）；三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。
基本工资
基本工资是最基础的薪酬组成部分，不仅反映了薪酬与企业以及工作设计之间的关系，而且是变动薪酬和间接薪酬（如补充养老保险等）的确定基础。基本薪酬的确定要在岗位评估和排序为基础上，确定薪酬的等级数量。
对于同一岗位设置不同的工资标准，实行“一岗多薪”制，以反映岗位内部不同员工之间的差别。岗位级别是根据岗位内部，对技术熟练较高的员工规定较高的工资标准，实行“一岗多薪”制，员工在本岗位内部可以小步考核升级，直至达到本岗最高工资标准。一岗多薪融合了技术等级工资制和岗位工资制的优点，可以反映岗位之间存在的劳动差异和岗位内部不同员工之间的劳动熟练程度的差异，使劳动报酬更加合理，同时可以鼓励员工钻研业务，充分发挥自己的特长。比如将客户经理岗位评定分为资深客户经理、高级客户经理、客户经理；将综合柜员分为一级柜员、二级柜员、三级柜员、四级柜员、后续柜员。
根据前面对市场薪酬调查后对我行不同人才类型的的中点薪值确定后，必须根据不同的岗位确定幅度的大小，等级越高则工资幅度越大，最后确定岗位的最低工资和最高工资。具体计算为：
最低工资＝中点/1＋（幅度/2）
最高工资＝最低工资x（1＋幅度）
绩效工资
绩效工资是对员工、团队工作业绩的补偿。是与我行的经济效益、员工个人以及团队绩效考核结果挂钩，所以绩效工资的分配将依据分行的利润完成情况、员工和团队的考核结果对应的奖金分配系数来确定。
分为五等：
A: 卓越
B： 优良
C: 良好
D： 不合格
E： 完全不合格
奖金总额的确定；分配比例和系数
津贴
交通、通讯、资料费、健康保健费、培训额度、办公设备额度
保险福利
社会统筹、带薪假期等
为吸引并保留公司核心员工，加强公司员工的忠诚度，建议在福利中增加对公司核心、优秀员工的购车福利，并保留原有福利购房政策。
鉴于目标市场中81%的公司为员工提供商业保险，因此，建议原商业保险的福利不变。
保留原有的的住房政策
长期激励的设计
社会统筹、带薪假期
5、薪酬系统的运行过程分析
系统运行中注意的问题
系统的相关支持制度的改进和建设
应用分析
6、主要结论及有待进一步研究的问题