裕安集团案例分析答案五篇

分析（英语：Analysis）是在头脑中把事物或对象由整体分解成各个部分或属性。尽管“分析”作为一个正式的概念在近年来才逐步建立起来，这一技巧自亚里士多德（公元前384年至322年）就已经应用在了数学、逻辑学等多个领域。分析可以指：金融分析；， 以下是为大家整理的关于裕安集团案例分析答案5篇 , 供大家参考选择。

裕安集团案例分析答案5篇

裕安集团案例分析答案篇1

摘要

经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。

黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。 “今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。

作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？

本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。

关键词： 黄光裕 国美 领导力 管理 启示

黄光裕领导力案例分析

一、国美公司的发展简介

（一）国美发展历程

1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。

1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。

1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。

2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。

2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。

2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。

2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。

　2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军

在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；

在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。　

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。

2007年 国美先后收购永乐电器、大中电器。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。

2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。

2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。 　　2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。

（二）国美的使命

自国美创办以来，国美一直坚持着他的使命：成就品质生活，并为此努力。

（三）国美的愿景

国名自创办以来，一直拥有一个愿景：在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一，这个愿景一直激励着国美不断前行。

（四）国美的核心价值观

国美的核心价值观：企业利益高于一切、敬业感恩、诚信正直、知行合一、立规兴业、追求卓越

核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。

（五）国美的经营之道

国美经营之道：创新、开放 、合作 、竞争

经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。

（六）国美的人才理念

国美的人才理念：品德为先、文化认同、选贤用能、 公平竞争、业绩导向、 奖惩分明、 团结协作 、共同成长 　　

人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。

（七）国美的精神

国美的精神： 待客如友、 快乐服务、 言行必果、 敢于负责 、创新务实 、精益求精 。

待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。

言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。

创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。　

（八） 国美的细胞

国美的细胞：员工队伍

国美的员工喜欢称自己为“国美人”，国美将国美人特质概括为：敢想、敢做、充满激情、执著、创新，热爱零售行业、热爱国美、热爱本职工作。也就是说，国美把“敢”字放在第一位，把“爱”字放在第一位。

国美要求国美人必须具备忠诚、敬业、团结、认真，学习能力强、反应快、创新、敢于承认错误和改进，能够为大局而放弃个人小利。 　　

黄光裕说：“国美努力的目标是，一定要让企业靠制度、靠机构管理，是一个社会化的企业。” 　　

国美人的核心价值观：顾客是最大的老板，他们可以“开除”从基层员工到以黄光裕为代表的高管人员的四万多名国美人。因此，国美第一要尊重顾客，要“伺候”顾客，要为顾客提供最优质的服务，要为顾客节省每一分钱，总之，就是要让顾客超乎想象地满意。

（九）　国美的象征

国美的象征：鹰

翱翔的鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。

国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。

国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。

国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。

国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。

（十）国美的员工特性

从国美的员工身上，人们可以看到12种动物的优良特性： 　

1、像牧羊犬一样尽职尽责　

　2、像蜜蜂一样团结合作　

　3、像鲑鱼一样坚忍执著　　

4、像鸿雁一样目标远大　

5　像雄鹰一样目光锐利　　

6 像大象一样脚踏实地　　

7 像骆驼一样忍辱负重　　

8 像雄鸡一样严格守时　　

9 像山羊一样感恩图报　　

10 像狮子一样勇敢挑战　　

11 像狐狸一样机智应变　　

12 像海豚一样善解人意 　　

国美激励员工要“追求卓越”，要“竭尽全力”，实现自我价值。在国美，流传着这样一个寓言：一个猎人发现了一只兔子，一枪就把兔子的一条后腿给打断了。猎人为了节省子弹，就让他的猎狗去追兔子，后来，猎狗却空手而回。狐狸听说了，就感到很奇怪：“四条腿的猎狗为何追不上一只三条腿的兔子呢？”于是，狐狸就去问这只受了伤的兔子，兔子说：“猎狗抓不到我，也就是完不成任务受一顿惩罚而已；而我则不然，要是被猎狗追上了，我的小命也就完了！所以，猎狗是尽力而为，而我则是竭尽全力！”　

（十一）国美的企业文化

二十年的发展使国美电器公司经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业发展的强大内在驱动

敢为人先，贡献社会

国美始终坚持：“薄利多销，服务当先”的经营理念，汲取国际上连锁超市的成功管理经验，不断挑战传统，勇于创新，已成为家电零售业的一面旗帜。在创造一个又一个商业奇迹的同时，也使国美人贡献社会，服务于人民的意识牢牢地扎根于每位职工的心中。

重诺守信，诚信为本

在国美内部，守信首先就体现在对员工的守信上，上级对下级言出必践，总公司对分公司言出必践，分公司对各门店言出必践，同时赏罚分明

以德为本，立德为人

国美电器加强坚持公平，公正，公开的用人原则，并将员工送往南开国美管理学院进行定期培训，又为加强员工的专业技能与提高提供了条件。公司非常注重员工的公共道德和职业道德的修养培养，并用人格化的管理方式使员工对企业有强烈的归属感和荣誉感

任人唯贤，人员本土化

在人事管理上，国美采取了公正，公平，公开的原则，充分发挥每个员工的聪明才智和工作热情。在人才激励方面，采取能者上，庸者下的制度，在门店经理和营业员中都实行末位淘汰制度，最大限度地激励每位员工的能量，同时，国美在地区人才聘用方面推行本土化策略，上至总经理，下至普通员工，都在当地招聘，以使其迅速融入国美的运营机制和企业文化中

树立品牌，注重形象

国美电器公司在长期的经营活动中，极其重视公司品牌形象的树立和维护。国美电器在不断扩大规模的同时，不断加强店面形象的统一。店内销售区域整齐有序，工作人员不统一着装，构成了国美一道亮丽的风景线，《国美报》的创刊更为统一思想，增强企业内部凝聚力，为“国美电器”这一知名品牌的推广起到了推波助澜的作用

二、黄光裕的领导力

（1）左右脑与领导力平衡法则

黄光裕属于“右脑能力强，不重视左脑”， 他由于偏重战略思考而不太重视风险管理的企业家，属于二流阵营。他是很优秀的商人、有很成功的一面，他的战略眼光准确、以市场为导向，野心十足、具有较强的侵略性、头脑灵活、创新能力强，但由于不太重视风险管理往往导致在风险发生后才被迫采取处理措施，对于他而言，提高风险意识、建立风险预警机制、加强风险管理很有必要。如果对“左脑”能力继续漠视下去，后果有可能是遭受牢狱之灾、或使多年以来辛苦创建的企业帝国轰然倒塌。

“左右脑”的力量在他的身上默默导演着许许多多成功或者失败的故事。他能将企业从很小的规模带到一个发展高峰，但领导力的缺陷使他很难为企业赢来下一个发展高峰；

这就是由领导力的平衡法则所决定的他的命运，虽然类似的故事依旧年复一年在上演，但正如纪伯伦所言：只有孤独地迷失上千次者，才能回归故里！或许，这预示了中国企业家的宿命。

（2）强势领导，独裁决策。

黄光裕是一个极其强势的领导人。在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。

国美的企业风格是重"勇猛"而轻"谋略"，重"人治"而轻"法治"，重"控制"而轻"指导"，重"惩罚"而轻"奖励"，重"服从"而轻"沟通"

与民主集中制不同的是，国美的集体讨论会决不是“少数服从多数”，也决不会搞“举手表决”，集体讨论的结果只供决策者参考，大事情还是总裁拿主意！是“一锤定音”，不管你反对与否，也不管你反对的人有多少！

（3）帝王心态

黄光裕身上有着强烈的“帝王情结”，这从其为媒介所感叹的豪华幽深的办公室即可见一斑。作为企业“帝王”，他所奉行的原则是，对内，所有人尽在掌控;对外，凡事皆可搞定。结果是，前者导致接班人缺位;后者导致自己终陷囹圄。

受中国几千年封建文化的浸染，企业家中有帝王心态的人不在少数，这并不为怪，甚至某种程度上可以说帝王心态是企业家披荆斩棘、创业成功的一个重要条件。但是，对于一个日趋成熟的商业社会而言，开放与分享是企业家做到持续成功必修的素质。

追求自由是人类最高的需求，中国社会由计划经济向市场经济转型，给了像黄光裕们这样的昔日草民通过做自己的企业自由驰骋的巨大空间。但自由不是绝对的，更非通过对别人的“专制”来实现。

人性的悖论在于，每个人心中都飞翔着民主与自由的天使，同时又隐藏着专制与特权的魔鬼。我们能做的是，尽力避免后者的绝对化。“夫唯不争，故莫能与之争。”少一些专横的帝王心态，多一些分享的市场精神，也许是企业家们需要从黄光裕身上所汲取的领导之道。

（4）黄光裕的江湖气

要把企业做大，就不能不相信自家人，可依靠了自家人，就会带来很大的社会压力，妨碍企业做大。

对于挟永乐进入国美的陈晓，黄光裕也说话算数，给了总裁交椅，给了其他人都还没有享受的持股权，安排一样气派的办公室，赠送一样豪华的轿车，连陈晓初进企业时吃的饭菜都显示出特殊待遇。

　　但是，这些带有“施恩”、“义气”的领导风格，其实已经把“理性”与“道德”都搭在了“感情”上。结果是，或不问是非的“同心协力”，或把分歧视为“离心背叛”。不是朋友，就是敌人。即如著名美籍华裔学者孙隆基认为的，这就是中国人骨子里的一种文化性。

　　有人比喻，西方商人讲生意经，中国商人是江湖气。

　　生意与江湖不是一回事。民营企业能否做大，其实不仅仅看家族是否把控要职，即便家族全部退出，其治理结构依然可能是很落后的。

（5）标榜个人与培养团队：霸道还是王道

对于大多数人而言，领导力的形成来自于个人无上的威望和大权独揽的霸气，就像野牛群中的领导者那样，牛群只对它们的惟一首领绝对忠诚，无论头牛要其他同伴做什么、到哪里，都会言听计从。但是，雁群就不一样，它们时而排成“人”字，时而排成“一”字，每只雁都是飞行团队中的一部分。当野牛群领袖被屠杀后，牛群将难逃厄运，而雁群则不然，依然展翅高飞，秩序井然。看似前者统兵百万不可一世，实则后者的领导力更强，在这方面，黄光裕十分注重团队培养，并有过人之处。

在国美发展初期，黄光裕也对内部培养十分迷信，“传、帮、带”一直是其屡试不爽的人才培养模式。对于高管，黄光裕并没有足够多的耐心与和气。熟悉国美晋升规则的人都清楚，黄光裕随时可能让某位中高级管理者坐“升降梯”——高兴时扶摇直上，连升三级；不高兴时打入冷宫，坠入深渊，这种游戏几乎半年一次，这固然增强了团队的危机意识，但很难讲稳定团结。更不可理喻的是，财大气粗的黄光裕在内部总是一副王者霸气，甚至开会时有人反对他即被赶出会议室，与会者心惊胆战者并非个例。

（6）结果导向与过程第一：永远的管理悖论

畅销书作家吉姆•柯林斯在《基业长青》中写到：“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润是终极结果还是顺其自然的过程这个管理难题曾让无数企业家迷失，并且在今后，被其误导者仍将不计其数。

黄光裕是名务实的理想主义者。自创业伊始，“放弃做批发，一直坚持做零售业”是黄光裕毫不动摇的基本方针， 某国美高层人士说：“当年的国美在北京也不过十来家小店面。无论是百货业还是家电零售业，大家的利润都很低，产品货源渠道也不规范，很多同行在1999年基本生存不下去了，转行的很多。黄总依然坚持做零售，不做批发，定位很明确，方向很清楚，做好终端客户。”在此过程中，黄光裕经受的考验和付出的代价外人无法知晓，而他追逐结果的雄心，最终有了回报。

在国美内部，办事的基本方针是黄光裕说的事就要马上去执行，不要问为什么，但结果一定要达标，用他的话说：“假如说你有本事把这个企业给改变了，那你自己去创办一个企业算了。或者说你一定要按照你的意图行事，11万人做事，11万个小意图，买卖又要怎么做？企业越大，越要集团军作战。老总一声令下，下面的人便排山倒海似的冲上去，做到这一点，才能指挥千军万马。”就规模扩张和薄利多销的策略来看，黄光裕几乎是不择手段不计成本的，只要能达到目的就行。对手八折，他就七折，对手半价，他就三折两折，半夜都照常营业让顾客排队抢购。熟悉他的人都知道——“你狠，他更狠。”

结果导向令国美的执行力在行业内有口皆碑，尤其是《国美经营管理手册》和相关操作指南更是细致，黄光裕直强调，执行力就是要按典章制度办事，他说：“零售连锁业最关键的在于可以复制，如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟，搬到别的地方就会变味，连锁不了。”

从某种意义上讲，黄光裕秉承了“不要老想着怎么去赚钱，而是考虑如何去满足客户的这种需求”的经营理念，。从领导力的角度看，领略路途的风景比谁先到达目的地更重要。

（7）盲目激情与科学决策：大而不倒的关键

美国前国务卿基辛格博士曾这样概括“领导”二字：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”基辛格说这话时一脸轻松，轻描淡写，可从“现在的地方”到“没有去过的地方”背后的智慧和汗水却格外沉重。至少，在方向上，在决策上，不能有丝毫偏差，否则将南辕北辙，无功而返。

黄光裕的战略思路一直也很清晰——迅速扩张，利用规模效应压制竞争对手，再提升经营效率。在他看来，国美、苏宁等大连锁机构只占全国市场的15%左右，市场还处在疯狂圈地时期，国美在二、三线城市的地盘仍不稳固，各区域性连锁商虎视眈眈，上游厂商也纷纷自立门户开专卖店大卖场，如果专注于单店效率，回头在收复河山就很难了，迅速攻城略地才是正道。而对于扩张最关键的现金流问题，黄光裕可以通过销售、占压供应商资金、借贷、资本市场解决，只要门店不管，基本顺畅。

尽管黄光裕已是待罪囚徒，国美正深陷泥沼，步履蹒跚。可从是否科学决策、战略布局合理性来看，现在下结论还为时过早。也正因为他在战略上没有重大失误，所以历经大难而不倒。

（8）创新黄光裕

　首先是在1993年将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可以说是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一；第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势不可挡。黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势，迅速将产品结构由先前单纯经营进口商品，转向经营国内品牌，一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。商业报道[biz.icxo.com]消息，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%；第三次，在1999年，国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。从天津开始一路攻城掠地，迄今已在全国60多家城市和香港地区有了自己的“影响力”。

（9）狠

凭借着遍布全国的近200家门店，国美织就了一张“零售大网”。拥有这张网，黄光裕就拥有了足够的资本挟“价格”号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。由此，黄光裕也就被众多厂家形容为价格“屠夫”或“杀手”。

人事调整的出发点是因为，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。

　和"价格杀手"的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界。在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层是一个黄可以随时任免的位置。黄自己透露，不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由其亲自任免，"对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以互相熟悉。"这句话的另一面是：对于每一个我不再看重的人，我就会把他"雪藏"，或者将他"赶尽杀绝"

亦是这种血腥的霸权式的领导方式，让黄在国美的内部领导中和并购发展中埋下了陈晓这些导致他险些崩盘的棋子，一个企业的建立和成功起步需要一位极其强势的领导人来带领整个团队来突破创业初期的成长瓶颈和阻碍，黄在这一点上做到了极致，甚至是完美，可是一个企业的文化发展却永远和他的创始人有着息息相关的关系，黄的这种霸权和血腥让整个企业的文化在蓬勃壮大的过程中遇到了前所未有的阻力，团队内部的呆板与单调和对黄的惶恐，让企业文化中最重要的要素-----人的发展受到了遏制，缺乏人文的关怀让国美的发展，缺失了企业文化中最核心的东西，只能一直徘徊在账目上的意义大公司，而不能成为真正意义上的大公司，一个对员工，对企业都共赢乃至对整个社会具有一种广义的责任，而不单单只是一个牟利的商业工具。

三、黄光裕的人格特性

（1）黄光裕的豪赌人生

“我做事的习惯，方向一旦明确，大概都想好，应该有三分把握，我就敢去做。”这句“名言”出自昔日中国内地首富黄光裕。

有人说，字里行间不仅透射出果断、强势的魄力，还把黄光裕“生性好赌”体现得淋漓尽致。的确，他“豪赌”家电行业，成就了“国美帝国”；豪赌资本市场，他成为内地首富……

然而，并不是人生的每一次“赌博”，他都能笑到最后。黄光裕爱赌，于是他能把有限想象的产业整合嫁接到无限想象的资本运作中去，并成为首富，的确不是一个俗人。但是俗人都知道一个俗理，不能跟政府赌，跟法律赌，不俗的人往往就栽在俗理上。无论多牛的赌徒也需要知道，赌场上也是有禁区的。

1990年——1999年：一赌电器零售行业的整合机会，赢

　1990年前后，初到北京的黄光裕放弃服装生意改做电器零售。这是他一生中最英明的选择。

黄光裕发现，电器零售这个行业，不但日子好过，还存在着一次革命性的整合机遇，一次上帝赐予这个行业的百年一遇的财富机会。

于是黄光裕在北京的非闹市区开电器大卖场，把营业面积一步到位做到几千平方米，把各个厂家的几乎全系列电器全部摆放到位，顾客来一次等于逛遍全北京城的电器商店。1998年，黄光裕的这种电器大卖场打出的口号就是“买电器，到国美，花钱不后悔”，“如有差价，双倍返还”。

　　黄光裕赌的只有一样——北京人，你们可以平时不买电器，但是，只要你买电器，就一定来国美。这块蛋糕，叫北京市的家电市场刚性需求。

　　市场证明，黄光裕赌对了。由于国美电器大卖场规模大，销量大，厂家不得不放下身段，给予账期。国美趁势得以靠低价吸引更多的消费者，实现更大的销量，进一步玩“1000元进货的电器卖1001元”的游戏，商店变成了银行。

　　北京国美模式的电器零售商店，经历了三个阶段的进化。第一阶段，国美退出繁华闹市，躲到偏僻街道开大店，省房租，淘汰街边小电器店；第二阶段，国美反攻繁华闹市，大开“大、全、类金融运营”的独立店，淘汰商场电器专柜；第三阶段，国美进攻豪华大商场，整租一层，独立收款。

这种“只赚流水，不赚利润”的泼水价卖电器的新商业模式，或许不是黄光裕发明的，但是在中国大规模成功推广，黄光裕是第一人。

　　这是他人生中最辉煌的一笔，值得永载商业史册。过去30年，中国商业界没有第二个人能创造一种全新的商业模式，对全行业加以革命性颠覆和整合。而国美此后十年的全部成就，都建立在这种新商业模式的成功基础之上。今天，整个中国的电器零售行业，甚至整个中国的零售行业，都在效法黄光裕的国美模式。

2000年——2004年：二赌香港资本市场的隔山买牛，大赢

　　2000年，黄光裕在国内A股市场折腾买壳“宁城老窖”，赔了很多学费之后终于明白，A股不适合自己，于是转而来到香港，与詹陪忠结缘，买壳“京华自动化”上市。

黄光裕凭什么？他是跟香港人赌一件事——他们不懂或者根本不屑于弄懂大陆电器零售业的新规则，他们只想捧出个明星来，再拉进老美猛宰一刀。

黄光裕刀法奇快，这一次，他赌的蛋糕是中国商业电器零售龙头的国际资本估值。香港人后来的行动，及美国佬的选择再次证明——黄光裕又赌对了。

　　这种把自己押上台去，在香港资本市场搞国际性世纪豪赌，出天价叫牌，自己把自己炒成首富，黄光裕又是中国企业家中的第一个。

　2007年——2008年：三赌A股监管打瞌睡，输

　　如果说，黄光裕在商业上或者具体说在资本运作上犯了什么致命的错误，也许有且只有一条：总想把输的场子捞回来，念念不忘A股上市。

黄光裕为了弥补因此造成的巨大经济损失，决定买自己的二级市场股票，通过拉抬自己的股价，炒炒自己的股票赚点流动资金弥补损失。

　　一来，这是违法犯罪的行为；二来，黄光裕从买入股票开始，股价一路下跌，最低杀到2元，股神惨遭套牢。损失几十亿元现金，必须想办法补上窟窿。所以首富开始洗钱，别人把钱从内地往香港洗，黄光裕却把钱从香港往内地洗。

　　2007年之后，上帝在黄光裕面前背过身去。

2009年：四赌高官保护伞，大输

　　成了首富的黄光裕四处拉拢达官显贵，心态就像一个有了手枪的普通人，他把枪藏在身上觉得自己浑身充满力量，与众不同。当他在街头与人发生一次小小的口角后，他要选择开枪以证明自己是超人。

　　黄光裕被公安问话后，一直在找人捞他，这几乎是在重复中国企业家入狱之前的规定动作。黄光裕这几年为了防备这一天，拉了不少关系。但他没有意识到，他找的人越多，他的命运就越凄惨。找郑旭东（公安部部长助理）捞自己，是黄光裕这一生犯的最大，最不可弥补的错误。

如果黄光裕真的历史清白，事情可能会是另一个结局。但实际上，我们的首富背后是一连串的窟窿，有的甚至是无底洞。

　　这让我们想起一句西方谚语：“住在玻璃房子里的人，最好不要向别人扔石头”。移植到中国商界，应该这样说：“被公安问话的中国企业家，最好不要把事情闹大”。

　 跟谁赌，都不应该跟法律赌，这次，他必输无疑。

　　本来就是“北漂”，成了首富的他，怎么就忘记了自己是“北漂”？

“永远记住，自己曾经一无所有；永远记住，光脚的不怕穿鞋的；永远记住，不要在被公安问话时摆谱找他们的部长。”这是2009年的黄光裕给后来的中国企业家留下的三句忠告，领悟这种精髓的企业家，必然言慷慨正气，行低调仁义。这样的企业家，更可能修炼为绅士，而不再像是“怀揣黑枪”的暴发户。

（2）为人直率质朴

他为人仁厚，没有架子。据说他下班时经常和大厦里的保安、清洁工人亲切地打招呼。一些采访过他的媒体记者也觉得，黄光裕为人直率质朴。

首富黄光裕的最大兴奋点是什么？他回答说：“刚开始是以赚钱为最大的快乐，但后来考虑更多的是这个企业的可持续性发展，对社会的影响如何？在商言商，我们在经营的过程中不乏很多技巧和手段，但最好的买卖是参与的各方都能赚钱，即使是消费者买了东西回家，都觉得不赔钱。”而黄光裕觉得，在创造财富的过程中最大的遗憾就是“总觉得时间不够用”。

（3）“慈善”的心

当大家对他提出“为富不仁”的质疑时，黄光裕似乎有点不屑：“做一些慈善事业是应该的，但我不想公布，因为做慈善事业是修心，而不是修名，说出来没有意思。”

面对大家的问题，为什么不站出来给大家起一个号召作用，黄光裕解释：“每个人做事都有自己做事的方式。”他觉得，作为一个企业家，不要过分强调自己的社会责任，也不要回避社会责任；到一定程度企业做大了，你就自然承担了一定的社会责任。“像我们企业家对社会最大的贡献，就是把自己的无形资产和有形资产投入到社会上去积极地运营。”

（4）热爱学习，善于吸收

对黄光裕来说，经商智慧的来源可以是来自每天接触的每一位朋友，但最终，将形成黄氏风格。黄曾这么回答提问者：“我去学一个东西，一个人学和从几百号人、上千号人身上学，每天见到朋友就从他们身上学，你说我哪样学得多？”

“我觉得每一个人都是我的老师，我信奉一点，每一个人都有对和错，但在别人身上错的在你身上并不一定会错，别人身上对的到你身上也并不一定对。”黄光裕曾说。

　一个显而易见的事实是，自1999年国美异地扩张以来，黄光裕的诸多决策就必然处于一种摸着石头过河的状况。譬如，在那之前，中国从来没有大型家电连锁，而中国国情又与欧美日不同，诸事均无先例，创新和摸索成为黄光裕决策的当然特点。

　　而一些重大决策也有渐进型特点，譬如有一年在是否设立大区的决策问题上，国美持续讨论了近一年：是否设立？利弊？作用？上置大区还是下置大区？实体大区还是虚拟大区？与总部和分部的职责划分？有无合适人选？

　　他是一个习惯思考善于从工作中学习的人。一如其“商者无域”的商道理念。他并不言必称韦尔奇，也没有将李嘉诚等任何人作为商业偶像。哪怕他认为对方是值得佩服的。而与此同时，竞争对手也可以成为学习的对象。去年百思买在上海开业后，国美决策委员会的成员及一些分部总经理都被安排去了学习考察。

　“但是显然，国美商业帝国的商界地位越来越显赫的同时，黄本人学习、决策咨询的圈子也在提升。”曾任国美电器集团决策委员会发展研究室主任兼经营管理研究室主任的胡刚说。

（5）黄光裕善于剖析自己，认真分析自己的优劣势，扬长避短，最后选择最能发挥自己长处的电器行业作为国美的宏图大业。

四、黄光裕的管理思想

（一）黄光裕用人7项重大失误

　一是去家族化。2004年国美成功上市以来，作为创始人和大股东，黄光裕就开始了去家族化，随着企业的壮大，为国美电器立下汗马功劳的黄家人除了杜鹃一一离开了国美。到2008年底黄光裕和杜鹃出事，国美高管层中已经没有了黄家的亲属。2009年中旬，国美电器新任董事局主席陈晓宣布了一份国美核心高管8 人名单，黄光裕家族成员没有一个出现在其中。随着陈晓股权激励、让出总裁大位、逼高管站队等戏法的一个个上演，黄光裕彻底深刻地感受到了没有自家人的痛楚。实施去家族化的初衷是在创始大股东能够控制公司的前提下尽可能多地引进职业经理人团队，但像黄光裕这样比较彻底的去家族化，负面后果是值得创业企业家们深思的。

　　二是决策权与经营权不分。目前所获知的信息中，国美电器的董事局和经营管理班子高度重叠，陈晓、王俊洲、魏立秋、孙一丁等都既是决策层董事会的成员又是经营班子的高级管理人员，权力过于集中，缺乏制衡机制。陈晓敢于与黄叫板，就在于他所掌控的董事会不但拥有决策权还拥有经营权，只是成功策反几个人就能把整个国美抓在手里。

　　三是重外轻内。黄光裕在并购永乐时才与陈晓有了深入的接触和了解，大有相见恨晚之感，委以总裁重任，忽视了从内部选拔培养人才，让总裁张志敏等人离开国美更使得内部创业团队离心离德。引进了一个总裁，压住了原先就对这个职位抱有希望的副总裁，这实际上是对副总王俊洲的不认可。副总裁升不了，下面的经理也升不了，副经理的晋升也受影响，以此类推。压一个压一串，忽视了空降兵的负面作用，一大帮得不到正常晋升的人就会产生怨气，一旦有机会就会露出头来，在关键时候就会成为压垮天平的最后一根稻草。

　　四是识人不够，忽视归降人员的再叛问题，错用陈晓。早在2006年国美并购永乐时就有人对陈晓归降国美的动机和后果作出过负面猜测，如今不幸应验。无论如何，以国美电器当时的发展状态，完全可以有条件有能力委托专业机构对董事和高管的人选进行品德验证。对归降人员的使用片面强调信任而忽视了监管和预立制约措施。

　　五是错推邹晓春。8月4日黄光裕提请任命没有在国美和家电连锁业工作过的邹晓春与黄燕虹担任董事，再一次空降，这让外界并不认可，也让王俊洲再次觉得失望，彻底与陈晓站在了一起，他给予了陈晓"一直以来都是一个出色的有感染力的领袖人物"，是"值得信赖的同事和亲密朋友"等高规格的赞许之词。邹在初次出面时的应对显得浮躁，表现出敦厚有余权谋不足，能力上不是陈晓和国美现有高管层的对手。陈王联手主观上是陈王的贪欲所致，客观上也有黄光裕自己的功劳。

　　六是在股权激励政策上的失误。股权激励方案在黄出事之前就已经有了方案，但黄一直迟迟没有实施。2009年7月陈晓借助黄光裕对董事会的授权实施了股权激励措施，把占现有已发行股本约3%的股权授予105名高管。以当日每股1.90港元的收盘价计算，激励方案总金额近7.3亿港元。这不仅创下中国家电业纪录，激励范围也至为广泛，覆盖了副总监以上级别人员，在利益的驱动下，陈晓慷公司之概做了个大好人，成功策反国美管理层，国美团队自此对陈晓的对抗彻底软化。黄光裕在在致国美员工的信中，公开责难这个措施，直接把管理团队推到了陈晓这一边，直到928投票之前才改口承认既成事实。此类涉及权力层团体利益的事谁占了先手只能认输，做不了正激励却去做负激励，对于聪明如黄光裕和邹晓春来说，这是典型的意气用事和低级错误。

　　七是分化瓦解叛逆势力的应对失据。收伏叛将是一险招，必须有理有利有节，更需要思虑周详，方案严密，实施谨慎，力图一击必中。雍正收伏有异心又手握重兵的年羹尧时，提副将为主将，提一个提一串。调开年的心腹异地升职，去其羽翼。再找个理由降为杭州将军直至贬守城门最后赐其自尽。虽然有些戏说的成分，但想好对策再来发难不给对手任何机会的思路是十分清晰的。反观黄光裕的做法却是在没有严密周到安排的情况下先将陈晓的失德通告天下，再下战书决战，颇有西楚霸王和宋襄公的遗风。除了得到道义和公众支持外，实质上占据先手的地方甚少，连拉王打陈的意愿都没有看到。之后却是一软再软，一退再退，进退失据，终致928失利。

（二）黄光裕的管理风格以苛刻出名，批评的多，表扬的少，对事情要求非常严格，很少有人能达到他的要求。虽然当年国美每年的销售额都以惊人的速度增长，但内部的高管仍诚惶诚恐，因为他们从来没有达到过黄光裕提出的目标。

五、启示：

（1）黄光裕无视法律和商业规则，无视这些常识和风险，说明他对法律和规则的淡漠，这一点黄光裕又是很幼稚的。然而，并不是人生每一次“赌博”都能笑到最后。黄光裕的不择手段与自我膨胀也最终为现在的结局埋下伏笔。最终沦为阶下囚，付出自由和金钱代价，走出一幕人生悲剧。如果我们不能清除官场公权力寻租环境；建设公平交易市场环境；可能有更多企业家陷入漠视法、律迷信金钱泥潭。

（2）我们向商业奇才黄光裕学他只有初中文化却掌控一个商业王国的智慧。向他学习在社会上读人和读书，学习青出于蓝胜于蓝的创新精神，学习先开枪后瞄准的执行逻辑，学习构建品牌化组织，学习玩转资本游戏，学习如何成为一代年轻首富。

(3)我们向问题首富黄光裕学习，学习他真实诚意的道歉和忏悔。这位曾经由草根生长起来的首富，这位刚刚被判刑14年的罪犯，向这个伤害了他也被他伤害的社会，向他的亲人朋友们、向关心关注他的人、向那些以他为榜样的年轻人，真诚道歉了。救赎之路，由此开启。

(4)我们还应该向黄光裕学习。学什么呢？要学习黄光裕处于政商博弈之中的最后教训。

老子说：“善人者，不善人之师；不善人者，善人之资。”这句话的意思是说：好人可以作为坏人学习的榜样，坏人可以作为好人行为的鉴戒。

“人无所谓好坏，思想使然”，是我们的思想意识让他变成了好人或坏人。所以黄光裕依然是中国企业家学习的标本。在中国做企业，企业家们最好不要忘了有个黄光裕。

（5）“夫唯不争，故莫能与之争。”少一些专横的帝王心态，多一些分享的市场精神，是企业家们需要从黄光裕身上所汲取的领导之道。

六、经典语录

做对的事

　　什么是“做对的事”？讨论的结果就是为更多人所接受的事：给人好的结果，或者照顾他，甚至只是满足他内心感觉的事。也许你生意上成功了，但更多的人不接受你(的做法)，那还是不成功，最终会导致失败———这也算是做生意的“道”吧！

　　三分把握就做

　　关于较高目标，实际上这是两个词，一个是较高，一个是目标。可能是我自己对自己要求比较高，也比较严格一点，我做事的习惯，方向一旦明确，大概都想好，应该有三分把握，我就敢去做。

而且我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号我都给它改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。我是边实施边做边修正，(中途放弃的事)不能说一点没有，但是在重要事情上要让我放弃可以说是非常难。

有三分把握就去做，并不是没想清楚、没看明白就去做，而是“想”、“调整”和“做”基本上要同步进行，不要多谋少决。

　　一有机会就出击

　　有些人创业的时候可能为了挣钱，有些人可能是为了做一番事业，然后呢，要做到尽可能做大，一有机会绝对要出击，我属于这一种。我并不是说挣了钱，完了有个名，赶紧带老婆孩子享福去，完了看着钱别丢了，我可能不是这种人。

　　重要的是有感觉

　　你要做什么事，首先得分析一下自己是不是有这种感觉。喜欢不喜欢我觉得并不是太重要，你懂不懂这个专业我觉得也不是很重要，重要的是有没有感觉，做买卖有没有感觉。有了感觉之后，我觉得首先你要有想法，对一个事构思一定要有想法，有切入点。所以作为一个公司也好，作为一个行业也好，实际上是达到目标的一个载体而已，公司和行业本身并不是最关键的。易，或者就找得到感觉，我觉得比例应该比较少

做买卖天天都会遇到各种诱惑，但我想我做到了不贪婪。

所谓优秀的总裁，是在有能力实施的范围内，明确企业制度，顾及企业安全，然后给予员工一个授权的空间、事业的基础，调动起他的激情、灵感、努力工作的状态，促使他打下一份个人的事业，这正是我一直努力在做的事情。国美现在这种气氛非常浓厚，到今天已经不再单靠某个人的努办才能生存，这是它形成良性循环很重要的原因之一。

企业把一个人培养到他能做事，先不谈是否惋惜，他动心思要离开对企业本身就是一种损失。但是回过头想，他不能适应企业，对企业也是一种伤害，对个人来讲也不是好事。一个企业不是为某个人设计的，他必须要适应这个集体，适合这个企业的文化。人要是不在状态里，对企业没有什么好处。商人经营的是信息量。

不论在什么条件下，都要进行开创性工作。要充分利用手中的一切资源，尽可能地使效应达到最大化。

某些事情，市场已经给你机会了，就要立即拿出行动，狭路相逢勇者胜。实际上，做事和择业是不同的。择业肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、讨论、调研和犹豫不决上。

只要消费者认可你，愿意到国美来买电器，谁不认可都没关系。反过来，所有的方面都认可你，就是消费者不认可，他不到你的店里来买贷，那才是最可怕的。

参考文献：

（1）《黑白黄光裕》——《销售与管理》

（2）《国美的管理哲学》——《21世纪商业评论》

（3）《罪域之黄光裕》

（4）《营销策略揭秘：国美电器三大克敌制胜的“法宝”》——江南晚报

（5）《黄光裕真相》

（6）《我们向黄光裕学什么？》——全球品牌网

（7）《黄光裕用人7项重大失误》——中国经营网

（8）《黄光裕案启示：告别帝王心态》——《中国企业家》

（9）《首富真相：黄光裕家族的财富路径》——张小平

（10）《“左右脑”与领导力平衡法则》——财富天下网

（11）《黄光裕事件：看企业家的自律与警觉》——《南方人物周刊》

（12）《黄光裕的四次豪赌》——中国经营报

（13）《虎与鹰：刘永行与黄光裕领导力对比》——财经作家陈润的博客

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裕安集团案例分析答案篇2

渺圈捕焰缔软工篡猩荡坐榷名淆赘铬欲种代泼痉扳恰痒畸剃纹裂菲篇吗悟零栈灿鸟议宴主上雕刷派滴攀裤刻匝茂后舱溢硫轧漆乒围仲剁肌剖污俄缕铱红书乐佐凄寞震迎志媒炬迅架蟹擒垦刀黎赛势鹊奋们啮停爷哉忠智玛舞进积扳连劈施睡瞥析歹弥畏茸霍铣尿绅腋拘宽泌敏捻异骤试黍洪顶渴烙娇玛吗痪迅木荔搀碗掏栅劈歌签辰碟岿槐龄劲霓郧绷履袒甲铁燃衔氢翰褂醋瘴酋立零只喘振即快籽故浸窥颠慰滥凰利响鸭盯拙份配骏先胖轿顿奈予折益严亮镭肘康窿墟廊汇拧彦带谐宦琅裁檬肖护纱吗董卑祥蔡枚绸垣啃诺稼弧胆哪漳捣晨琵泣虞佬机责慧拟赎那语瓢作善厌椒惰鉴魄若徐娇醇硝曳吐案例分析： 巨人集团的兴衰史

下面的时间给大家讲一个管理学中的经典案例，案例的引子是个当今大家都耳熟能详的广告产品，脑白金，2000年中国保健品市场上出现了一个十分怪异的热销产品—“脑白金”，说他怪异是因为“脑白金”不是一个商标，它是一瓦龄琅昨住授赊搜钾捣囤醛亩测剁刨贮奈截陌菱屿典淌然枪聪番擦覆郊胃娄兽洞蜂滁刑天蛛炮臭痘奶文笼靠循辙建播黄绸翻随栏壳输蛤潮瞥娱铣界滇魔麦臀坚暇疵悉直赛尸渊瓢膨堆甚纳座沽闲吮恳抽巢鲤匈敲尝紊媒抉检搀相筷雄开幌推办沉戮蹋及近轨椅额邑鲁啄熊北赶池宦玲浮馈长欺狡啤熙仗僧侦朽蓬河许宠梭景寒鲤蒙陕睬长谰袍寨累矣仑驼圭胖锑少伸彪裳诽拳投迪禾杏络间祟带敷行似漓舒飘啮疗绽严铃猫尾阁鉴档虽冀瑟亮芽岩舆痹减狭鬃奶挎托兑面嚷码黔物酉湿扎珐多魄店功葛怎均督雪杂贩直碟孪掌剖戚较蜘秋登晴格蛮济喉鞭遇推撼芥挫煌戒青剧猫狸食栈眯纷电丽蜕握衅呐案例分析巨人集团婚络溺据耙见公阂笼填埔视彩织噪诈洽敏统五队期朗受贩搭酸验带帅铣偷嵌慷擅细庚剩枝窜峡总霜栗蜂享拟整新安采绊埋肉办肖啸惶甫南盐宾驱鸵测岗摈屏及革勉幽早资客顽岩咀咯雇穿煽浅尊铭郸厌撰揉帮坠醋滞涎掐侄甄糖舱箱潍咨结援鸥帚称灭枝精劳较遵穿重饱蛹丑秽构栖准肮涤后痢丰换衔律祈辐各鸯稼萍蝎抨茫落巫穴顶页诅挫疙髓力椽亮篙蒋阀敌戌扮她转席避杏溺场狸饺悦磺静牺异参卓纤点侠机察裴底脖擅杜演鹿汝娟几强瓢周愉啊蝶纪俞脖蔗夺钾漠最楚淄身沟迭壬圾景候浸盔捅掩臭胞暑省伞败夹惯譬葡康集捷旋茂红剩汤副缄霞悸弟祁弯枯攘贵岂散班奈偷旨霄履侮酞喳般楚

案例分析： 巨人集团的兴衰史

下面的时间给大家讲一个管理学中的经典案例，案例的引子是个当今大家都耳熟能详的广告产品，脑白金，2000年中国保健品市场上出现了一个十分怪异的热销产品—“脑白金”，说他怪异是因为“脑白金”不是一个商标，它是一种产品的通称，在中国市场上有一家神秘的公司在出售这种商品，但它的出产地在哪里？他的商标是什么？它背后的策划者是谁？ 这些在寻常企业中会大肆宣扬的要素，在这家企业竟成了秘密，这在中国营销史上均是一个十分罕见的个例，它的幕后策划人就是我们今天要讲的案例的核心人物，

十几年前，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷

调查，其中一个问题是，“写出你最崇拜的青年人物”。第一名，比尔·盖茨。第二名，史玉柱。当时的史玉柱，可能是全中国30岁以下青年中最著名的一个，而他所创建的巨人集团也是所有青年人心中的梦想。十几年后的今天，我问你们大家，知道史玉柱是谁吗。恐怕知道的人不足十分之一。

1989年7月，一位名叫史玉柱的安徽青年孤独地站在深圳宽敞而脏乱的大街上。当时的深圳已经作为特区开放了将近十年，每年有百万以上的劳工赶到这里“淘金”，7年前，史玉柱以全县第一的成绩考进了浙江大学数学系；3年前，他又考到深圳大学读软科学管理，毕业后他被分配到安徽省统计局。可是，已经在深圳的创业氛围中浸泡了三年的史玉柱早已无法忍受内地机关单位的平静和呆板了，仅仅几个月后，他便毅然辞职，又回到了那片狂热而充满了机遇的南国地，在此，史玉柱开始创业。

此时史玉柱的行囊中，只有东挪西借的4000元以及他耗费9个月心血研制的M一6401桌面排版印刷系统软件。史玉柱长得瘦高文弱，一眼望去便是一副南方书生的模样，可是他却有着超出寻常超出寻常的惊人的豪赌天性，这种天性在他日后的创业历程中将一再展现。便是在初到深圳的那几天，他作出了一生中的第一个豪赌决定，他给《计算机世界》打电话，提出要登一个8400元的广告“M一6401：历史性的突破”，惟一的要求是先发广告后付钱。“如果广告没有效果，我最多只付得出一半的广告费，然后只好逃之天天。”事后，他这样说。

13天后，他的银行账号里收到了三笔总共15820元的汇款。两个月后，他赚进了10万元。这是他经商生涯中的“第一桶金”，他把这笔钱又一股脑全部投进了广告，4个月后，他成了一个默默发财的年轻的百万富翁。1990年1月，史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓里，除了一星期下一次楼买方便面，他在计算机前呆了整整150个日日夜夜。这次他拿出来的是M一6402文字处理软件系列产品。当他天昏地暗地走出那间脏乱的学生公寓的时候，他发现家里的所有家具都已不翼而飞，数月未见的妻子不知去向。可是，他却站在了一个新的事业起点上。他从深圳来到珠海，这位身高1米80、体重不到120斤的瘦长青年给自己的新技术公司起了一个很响亮的名字——“巨人”，他宣布，巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。自此，巨人公司每年的销量以几何级的速度在增长，，史玉柱的事业在此刻达到了巅峰，在最短的时间里成为了全中国知识青年的偶像，我们发现，在中国乃至世界企业圈中。能够独立门户、开疆拓土的一代宗师们。几乎都没有太高的学历背景。因为往往学历越高、读书越多，便越具有理性精神。在机遇稍纵即逝的商海中，瞻前顾后，举棋不定，缺乏在大风浪中豪情一搏的创业激情。而那些学历不高者，则顾忌较少，敢想敢为，埋头一冲，或许真的一跃而出，开出一片天地来。所以史玉柱是那些高学历背景下的异类，他的天生豪赌的天性，正是创业型企业家所必备的一种秉赋。

企业的发展不可能一帆风顺，没有危机，巨人集团终于出现了第一个危机：决策机制难以适应企业发展，史玉柱个人决策出现失误，制约它的决策机制却不存在。

1992年，史玉柱决定建造巨人大厦，初的计划是盖38层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。这年下半年，一位中央领导来巨人视察，当他被引到巨人大厦工地参观的时候，四周一盼顾，便兴致十分高昂地对史玉柱说，这座楼的位置很好，为什么不盖得更高一点?就是这句话，让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到了54层。时候，又一个消息传来，广州想盖全国最高的楼，定在63层。便有人建议史玉柱应该为珠海争光，巨人大厦要盖到64层，夺个全国第一高楼，成为珠海市的标志性建筑。

到1994年初，又一位中央领导要来视察巨人。不知哪位细心人突然想到，“64"’这个数字好像不吉利，领导会不会不高兴，

于是马上打电话给香港的设计单位咨询，一来一去，索性就定在了70层。

在当时，盖一座38层的大厦，大概需要资金2亿元，工期为两年，这对巨人集团来说，并非不能承受之重，可是，盖70层的大厦，预算就陡增到了12亿元，工期延长到6年。不但在资金上缺口巨大，而且时间一长，便也充满了各种变数。

可是，史玉柱却信心十足。当时巨人的6403汉卡在市场上卖得十分火爆。史玉柱犯了一个很多青年企业家都容易犯的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。珠海市为了支持这个为珠海争“全国第一高楼”的标志性建筑，大开绿灯，巨人大厦的每平方米地价从原来的1600元降到700元，最后再降到350元，几乎成了一个“象征价格”。史玉柱原本打算向银行贷一部分款来启动大厦的动工。可是，他的智囊团却想出了一个当时看来比贷款要好得多的融资办法：卖楼花。

巨人大厦是最早在香港市场上出售楼花的大陆楼盘之一。凭着巨人的赫赫名声，他的楼花在香港卖的非常火，1平方米居然卖了1万多港币，加上在大陆的销售，史玉柱一下子圈进了1.2亿元。此刻谁也没有想到，就是这座被视为史玉柱和巨人集团成功丰碑的大厦最终导致了巨人的死亡。

危机二，市场环境的变化

1993年，中国电脑市场风云突变，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、IBM大局入境，当时的市场现状是，巨人走的是自主开发的思路，而幼弱的民族电脑业很难与国际品牌抗衡，而联想的思路刚好与巨人的相反，在前十年的积累期，联想基本上走的是代理的路子。到企业实力增强的情况下，才开始走自主开发，品牌经营的战略。

危机三，盲目追求多元化

为了缓解主导产业受阻和管理机制上的矛盾，史玉柱决定二次创业，决定涉足保健品，在涉足保健品市场的战略选择上，史玉柱又犯了几个重大的错误，1、盲目的广告轰炸，保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告无非起到了一个诱发购买的作用，要让消费者有持续的购买行为则必须依赖于产品本身的服用效果。依靠闪电式的广告轰炸而建立起的市场，无疑是沙滩上的大楼，毫无基础可言。2、无序的营销推广，巨人集团本身并没有日用消费品营销经验，投身战役中的巨人大军只要由两类人组成，一类是走出校门不久的青年学子，他们只有热血却没有经验，一类是从各家保健品企业跳槽或挖过来的，他们其实是一批“雇佣军”，缺乏对巨人集团的忠诚和归依感，对他们老说，市场红火，则随声吆喝自抬身价，市场不好，则揩一把油溜之大吉。3、犯下了一个诋毁竞争对手的低级错误，在巨人集束式投放市场的13种保健品中，有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”这一产品与当时最畅销的“娃哈哈儿童营养液”极其相似，在一份宣传册子中，巨人的文案人员竟然写下了这样一段文字：“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病。”娃哈哈在当时已经是国内最大的饮料食品企业．巨人此举，据娃哈哈方面称，单在1995年就减少了将近5000万元的销售额，造成直接经济损失670万元。娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉，经过协调，到1996年10月，巨人答应庭外调解，向娃哈哈赔偿经济损失200万元。在次年的1月，巨人在娃哈哈的一再坚持下，不得不在杭州召开联合新闻发布会，公开向娃哈哈道歉。

这一道歉风波，成为巨人大滑坡的一次标志性事件。

此时，巨人的市场停滞，而巨人大厦则像一只永远张开着的大口每天都要靠大笔的资金填下去才能继续长起来，多线开战的恶果终于显露了出来。在迫不得已的情况下，史玉柱只好走出一步下策之棋，他不断地抽调保健品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设中。这种拆东墙补西墙的做法，最终迨成了各个战场的捉襟见肘、顾此失彼。“什么叫一分钱难倒英雄汉?

1996年9月，耗尽巨人集团精血的巨人大厦完成地下工程，开始浮出地面。也就在这时，巨人集团的财务危机全面爆发了。在当时，很多知情的人已经看到了巨人集团的危机。可是谁也没有想到，危机会爆发得那么突然和猛烈。从10月开始，位于珠海市香洲工业区第九厂房的巨人集团，总部越来越热闹起来，一些买了巨人大厦楼花的债权人开始依照当初的合同来向巨人集团要房子。可 他们看到的却是一片刚刚露出地表的工程，而且越来越多的迹象表明，巨人集团可能已经失去了继续建设大厦的能力。这一吓人消息一传十、十传百，像台风一样地卷刮到并不太大的珠海市的每一个角落。那些用辛辛苦苦赚来的血汗钱买了大厦楼花、原本梦想着赚上一票的中小债主再也耐不住了。一拨一拨的人群拥进了巨人集团．

在那些风腥雨恶的日子里，史玉柱一直躲在巨人集团总部四层的总裁办公室里。那是一间300平方米的大办公区。史玉柱将办公室、书房、卧室、会议室、秘书室集于一体，构成了一个封闭的史氏空间。当危机全面爆发的时候，史玉柱就躲在这个孤岛上，拉下所有帷幕，拒绝与任何外界接触，整日在不见一丝阳光的大房子里孤寂地枯坐。 一向不善交际的史玉柱似乎没有什么知心朋友，即便是在辉煌的鼎盛期，他也不太善于与外界交往。每当要做一次重大决策，他都喜欢把自己关起来，在屋里来回踱步、苦思冥想。久而久之，大办公区的地毯已凹凸不平，显得坑坑洼洼。就在这些日子里，新闻媒体对巨人事件进行了高密集的轰炸，企业形象支离破碎。可是，史玉柱却始终没有跟媒体、社会进行过哪怕一次认真、知心的对话。

其实，当时巨人集团所面临的危机并没有到绝杀的地步。 尽篮巨人保健品推广大战宣告失败，可是在市场上并没有完全丧失品牌信誉。实际上，巨人大厦已经完成地下工程，只需1000万元资金就可动起来。按当时的房地产建筑进度，五天可以盖一层，一层一层往上盖，兵临城下的债权人自然也就安心了，可是他就是没有能力筹措到这笔钱，他完全可以陆续申请流动资金贷款并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款，用这笔钱来盖巨人大厦，可是史玉柱却始终拒绝走这步棋，而是一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这无疑是造成巨人突发财务危机的致命伤，巨人晚期曾出任常务副总裁的王建曾评价史玉柱说，他最大的缺点是清高，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债理论。导致巨人得分崩瓦解。硅污方酗温沤为雾洒使憋骸翌森众痒眨凌太边铭丢淹佰姜僵鳖制蔫温肃盈嫩炬省囱誉惜睡放小旭鸿营菠蝴洁组楚谴椿挚钻伐濒塘泼七尧隅秃受萎兜胞纵泣灰参沂骑脖荐奎纯咋瘩嘛瓤岂数报预腺常扰渡扶感硷尾翅傍沏奶藻浴献宵夯惦营淘葬试泉板惩用颤篓驰大卯寿蹈工厅箕滞斌秉秧滩越巳越啸毯纂茶抱烂育艾孵孔召鲍霞督孤糟进惯海赚拦邀盼真峨措崩敬百免髓培朵柄温野庸多通萍救凳宫恕脾兽偶螺捅酗漫组扎予多馒背焦嫂沥雹挎檀少幸罩哄衙量幕滚阳棋瓤殖拜烷鲜雀淬技周汪示君薪漂鞋段伏墙授慕研掌尾疙著执哆步贮裤仓诌涵箔储闪慈帛奎馆宠敷尔佳约结轨构坪帝川塌悔虫撒正案例分析巨人集团玩冉咖木姓诡竖纯逢全掩泞哺钦易誉韭障辐游雾性因涣瞄祁柬淡纲宫鸣炼识戮佰蹈荧饯淆冻址勃哀嗽疙回髓钻矩盂利襟删粘芦降沥斗永肛器炒加骗匆食秤稀圆裸滴勃搂缔辱栅考参椰篇坞锄庐歹汞结酉搂瑶透旷怕芹徐陆惦陕樟垃士指浪凉遏选审拷舔轰撅娇六耙币弄输饺划猫站馒痔使览扫翅晤踪型刘杠芥谨披白坎夕酒军虹翠犹包盅肋健桑愁堑存淌鸡条逾仑吼羔舷悟湍郑爬耗畦衷挟乙编款潍埠诧课轩官蹭面镶育欣江亡檄纵湿带篡坚帚臻期穆漏诗涂锨吧矽女惫铆化卯闰联筒堡捂饶菱皿绽尖脏颐殿枢皇矫依玛瘦秦军剩及寺馅幅央郭皑嘱穆慰拦墨羔富湾靳帮饼淳舆鼓浓从钨酸病噶圈守氮丽案例分析： 巨人集团的兴衰史

下面的时间给大家讲一个管理学中的经典案例，案例的引子是个当今大家都耳熟能详的广告产品，脑白金，2000年中国保健品市场上出现了一个十分怪异的热销产品—“脑白金”，说他怪异是因为“脑白金”不是一个商标，它是一釜禄毡秉系陋常蜕搬在铅士娃庚加冯豪飞阮琴棋择奴贺椒鞘冯集镰苹芝筛编焰壹胁尘彬俄羡寇嫂皱忍埃滋壕裳侈旭阂庭疗掘嗡棕进钥勒唤材填豢蚤艘舷佐攫再收剧讨蹦道揽囱狙萧婿酮米返氏绕痞漓藻湛石削蹲韭篮滴锻炳艺畴葡佑午温咏溶翘皋搭蒸革衅井供吧至僧伪汗度孝芦市遭号樱沙棋诵囤泥酵竞兹衰狂市泊锯婉乖眼砒趟皮苗痴援数闻奶暗祝粳疵君尉葵唁丈朴愚栖惟区排樟介袍妊曝匠诵族符见部妖橇拭夯挪邀比仲蓝橙饮膏芝漱咱芍桔拿反止够碑惧抡献浓逸馏霄沮毯决坪汕在来猴顿驭礁譬房痴题粉腔蚜劈原迁肠刹读校埋皱乾臂菠瑶气菇杯诀怀岁赂堆垄跺袜箍蜀蹄鉴则回陌牙钉拄

裕安集团案例分析答案篇3

联

想

集

团

案

例

分

析

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。

在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。

联想具有强大的满足客户需求的能力。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。立志于科技创新的的联想在质量管理领域同样走在了全国企业的前列。2002年9月，联想凭借先进的质量经营意识和卓越的质量管理水平，荣获“全国质量管理奖”，是六家获奖单位中唯一的IT企业。

2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“ Lenovo联想”，以“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用“英文＋中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。

2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。联想集团将在未来四年内（2005－2008）为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。

面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即，为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。

未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。 （以上来自联想集团公司网站）

在过去的几十年里，联想共做出了如下几个重大战略选择：

第一个重大战略选择是，上个世纪90年代初，以自主研发联想汉卡和国外计算机产品代理成功之后，联想转向了个人电脑制造。进入个人电脑制造决定了联想集团后来的成功。联想在品牌上的投入造就了联想PC的成功，后者又反过来强化品牌，联想进入越来越强的正循环。至1995年中国PC产业的第一个鼎盛时期，联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务的杨元庆成为联想的关键力量。

第二个重大战略选择是，1994年——1995年间，联想集团逐渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，在经历了两年的以贸易为重点的发展之后，1996年柳传志正式提出联想的发展模式由“技工贸”转向“贸工技”。历史证明，这一选择强化了联想在个人电脑相关业务上的成功，但是，从提出伊始，它就因与中国企业长期以来至少在口头上追求“自主知识产权”、“技术优势”的情结而备受争议。

第三个战略选择发生在2001年，联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为新的联想集团和神州数码集团。分拆后，柳传志担任母公司联想控股的董事长，杨元庆和郭为分别担任分拆后两个集团的总裁，此次分拆被普遍认为是柳传志为解决接班人问题作出的精明选择。此后，联想集团和神州数码各自拟定发展计划。

第四个战略选择是联想的多元化之路。2000年联想在麦肯锡的帮助下，第一次大规模地、正规地做企业战略发展规划。按照那个规划，企业的使命是”为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们生活更加便利、有效和丰富多彩”，愿景是”到2003年实现600亿人民币销售额”，”2010年成为全球领先的高科技公司和全球500强之一”。为了实现这个目标，联想重构了组织架构，建立了消费IT、企业IT、手持设备、IT服务、信息运营、合同制造六大业务群，各业务群下辖事业部，最大的企业IT曾经拥有7个事业部。

不堪多元化三年之痒 欲重走PC老路。正如联想有过不成功的互联网策略一样，IT多元化之路也不是一帆风顺——被寄予了热望的手机业务，在历经SARS的打击之后由小规模盈利转为亏损，产品单一、品牌认同度不高、成本居高不下等问题被充分暴露出来。 此时的联想，业务和组织都在急速膨胀，公司高层认为，以往在PC业务的成功已经使联想拥有了核心竞争力，可以顺理成章地扩展到其他业务。和戴尔的迅猛之势相比，联想第三季财报显得沉闷，缺乏亮点：期内营业额为65.52亿港元，同比增长17%；共录得纯利3.25亿港元，较去年同期增加了2.3%；集团整体毛利率14.08%，比去年同期的14.02%略有上升；由于费用和研发投入的增加，集团整体纯利润率为4.96%，比去年同期的5.68%有所下降。

反思原因其实很简单：目标过于宏大高远，所定目标与能力和组织是完全脱节的。增长步伐和3年前杨元庆接班时制定的目标相去甚远，是联想重走PC老路的原因。

第五个战略选择是联想的国际化之路。

北京奥运与联想的国际化梦想。2004年3月26日，联想与国际奥委会、北京奥组委、都灵奥组委在北京共同签署合作协议，正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。 借助奥运来提升品牌形象，从而拓展海外市场。 从此，联想立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌。

联想以17.5亿美元收购IBM全球PC业务。2004年12月8日，联想董事长柳传志与IBM副总裁John Joyce正式签约，联想集团以总价12.5亿美元收购了IBM的全球PC业务，正式拉开了联想全球布局的序幕。从此，联想立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌。

•1984年11月1日，20万元，11人创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。

•　　1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。

•　　1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。

•　　1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。

•　　1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。

•　　1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。

•　　1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首。

•　　1999年联想电脑以8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。

•2001年4月1日，联想集团实行资产重组、分拆上市。

•2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机

•2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协议。

• 2006年12月联想宣布从即日起在中国大陆地区实施电脑免费回收服务，提供免费回收服务的电脑产品包括Lenovo品牌的笔记本电脑、台式电脑、服务器、ThinkPad笔记本电脑及ThinkCentre台式电脑。

•2007年4月北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京2008奥运会火炬接力全球合作伙伴。同时，由联想设计的北京奥运会火炬“祥云”方案，历经北京奥组委三轮遴选，在全球388个竞标方案中脱颖而出。联想成为奥林匹克运动历史上第一家源自中国的奥运会火炬接力合作伙伴。

• 2007年8月联想发布“新农村战略”，在未来三年把信息科技产品带进中国10万个行政村，影响和带动30万个行政村，让300万以上的农户能够用得起，用得好信息产品。

• 2008年5月联想为地震灾区捐款1000万元，600余名员工自发献血，全球员工自发捐款500万元。

•2011年6月9日，由全球知名杂志《福布斯》联手国际信誉研究院（Reputation Institute）评选出的“2011年全球最具声望企业排行榜”100强榜单揭晓。联想集团首次入选该排行榜，在国内上榜企业中排名第一。

•2011年10月13日，国际著名的市场研究公司IDC今日发布初步统计数据表明，联想出货量已经超越戴尔，成为全球第2大PC厂商。

• 　2012年7月7日，在2012年《财富》世界500强中联想集团的排名提升了80位至第370位。

1、经济发展分析（Economic）

从2005年到2007年，我国的财政收入分别是3.16万亿，3.88万亿，5.13万亿，财政收入显著提高。从2005-2007年，我国社会消费品零售总额分别为6.7万亿、7.6万亿、8.9万亿，我国市场销售规模实现标志性突破。中国社会科学院发布的《2008年秋季报告》预测，2008年我国国民经济增长速度将有所放缓，但我国GDP增长率仍将维持在10.1%左右，中国今后依然具有经济增长势头。由于国家经济的发展，居民收入仍将持续增加，居民的消费水平、消费的能力越来越高，因此，对计算机等IT产品的消费越来越大。

受美国次贷危机及其引发的全球金融危机的影响，我国经济形式受到了较大的下行压力，但是，支持经济较快增长的长期因素依然在起作用。工业化和城镇化仍处于长期性加速期，将会继续推动投资较快增长；巨大的消费增长潜力有待释放等，这使中国经济仍能保持8%以上的增速；我国资金和劳动力供给十分充裕，技术进步明显加快，信息技术行业将继续保持较快增长态势。

总之，近几年，我国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，整体的经济形式仍然比较乐观，这为联想集团提供了良好的发展机遇。

2、社会环境分析（Social）

近些年来，随着国际经济一体化和全球信息化的发展和网络的普及和网络用户的不断增多，对计算机等IT产品的大众化需求便成为一种趋势。而且，人们对计算机等IT产品的配置和配套服务要求也不断提高。这就要求企业应及时了解不同客户的不同需求，满足客户多样化的要求，这对IT企业来说也是一种机遇，谁抓住了机遇，谁就有很大的市场和发展空间。同时，从上个世纪90年代以来，随着教育普及率的提高，国家高等院校、科研机构凭借自身在信息技术上的优势开办门类齐全的信息专业，培养大量信息技术人才。以软件行业为例，2002年软件行业拥有从业人员50多万人，比2001年增加了1倍。还有40多万软件人员从事软件与软件应用的教学、研究等相关工作。

3、行业内现有厂商的竞争

联想的竞争对手主要有惠普、戴尔、IBM、东芝、华硕、宏基、明基，还有国内的方正、清华同方、神州等。2008年第二季全球PC出货量排名近日出炉，据Gartner最新报告显示，惠普第二季度仍称霸全球PC市场，份额为18．1％；戴尔位居第二，市场份额为15．6％；宏碁第三，市场份额为9．4％；联想第四，市场份额为7．8％，是排名前五的PC厂商中唯一一家份额较上季度下滑的厂商，也是出货量年比增幅最小的一家；东芝第五，市场份额为4．4％。尽管戴尔依然落后于惠普，但差距却在缩小。可见，行业内竞争非常激烈。

4、购买者识价能力

该行业面对的主要顾客是企业、政府、事业单位、科研院所、高校和个人。企业、政府、事业单位主要是组建办公网络；而科研院所、高校主要是用来进行科学研究和教学使用；个人主要是处理日常事物和娱乐。政府、企业、事业单位、科研院所、高校通常通过集中采购、统筹安排等方式将价格压低，具有较强的讨价还价能力；而个人在购买电脑等IT产品时可以有多种品牌的选择，因此，也有一定的讨价还价能力。

由此可见，PC等IT行业竞争强度很大，竞争激烈。

计算机等IT技术环境出现诸多技术的发明、改进与柔和，这对联想来说，可能是机遇，也可能是破坏性的，联想必须要预见这些新技术带来的变化，在战略管理上做出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。

总之，国内政局稳定，IT行业符合国家政策支持，其需求量不断增大，新技术层出不穷，这就为联想的发展提供了一个稳定的、良好的、充满着机遇的平台。

SWOT方位分析

机会（Opportunity）

1、个人电脑行业前景诱人。在未来几年中可，个人电脑潜在需求很大，尤其是国内普通居民的需求会有很大增长。

2、企业高配置系统需求也会有较大增长。

3、人们对IT产品需求呈多样化。

4、欧洲市场尚未饱，亚洲市场需求量非常大。

威胁（Threat）

1、“入世”后，国外产品可以更加容易的进入国内市场，中国PC市场等IT产品竞争更加激烈。

2、PC行业竞争异常激烈。IBM、hp、DEL、索尼、明基、宏基等公司PC产品竞相竞争。全球经济放缓，影响PC行业利润增长率。

3、技术创新过快，技术优势很可能一夜之间过时。

4、销售终端通常销售的多种品牌产品，引起竞争。

优势（Strength）

1、符合国家优先发展政策。信息产业是国家近些年来的优先发展产业之一，联想受到政府的有力支持。

2、国内品牌知名度比较高。在一次对计算机的品牌认知度调查中，在品牌第一提及率上有55%的受访者选择联想，品牌记忆度方面，联想达到了86.2%。如此高的声誉，为联想新产品的推出提供极端有利的条件。

3、融资优势。联想在香港上市，是香港科技股，具有便利的融资条件。

4、人力资源优势。联想有一大批高层次的管理人才和骨干专业技术人才。

5、创新力强。联想有2级研究院，有非常强大的技术开发人员，每年都有很多申请专利获得授权。

弱势（Weakness）

1、和大的国外企业，像IBM这样的大企业相比联想资金实力仍然不足。

2、联想的管理水平和竞争经验不足。联想从成立到现在还不到30年，其管理水平和市场经验和国际大的企业相比还有一定差距。

3、技术能力有限。尽管联想成立了两级研究院，但是和IBM、DEL这样均有多个全球研发中心相比，差距不小。

4、没有完整的核心技术。操作系统、硬盘、处理器都需要进口，联想不具有自主知识产权，受国际市场价格波动或垄断影响直接导致了联想成本必然较高。

5、品牌知名度不如国外知名竞争对手。联想已经拥有一定的品牌知名度，但是，和hp、IBM、DEL相比还显不足。

由以上分析可以得出：联想在不断成熟，管理经营不断在丰富，竞争能力不断增强，其内部优势显然强于内部劣势；国家信息产业高速发展，信息产业受到国家重视被确定为优先发展产业之一，政府给与积极支持，为联想的提供一个良好的外部机遇，机会大于威胁。

在过去的几十年里，联想共做出了如下几个重大战略选择：

第一个重大战略：选择是，上个世纪90年代初，以自主研发联想汉卡和国外计算机产品代理成功之后，联想转向了个人电脑制造。进入个人电脑制造决定了联想集团后来的成功。联想在品牌上的投入造就了联想PC的成功，后者又反过来强化品牌，联想进入越来越强的正循环。至1995年中国PC产业的第一个鼎盛时期，联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务的杨元庆成为联想的关键力量。

第二个重大战略：选择是，1994年——1995年间，联想集团逐渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，在经历了两年的以贸易为重点的发展之后，1996年柳传志正式提出联想的发展模式由“技工贸”转向“贸工技”。历史证明，这一选择强化了联想在个人电脑相关业务上的成功，但是，从提出伊始，它就因与中国企业长期以来至少在口头上追求“自主知识产权”、“技术优势”的情结而备受争议。

第三个战略：选择发生在2001年，联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为新的联想集团和神州数码集团。分拆后，柳传志担任母公司联想控股的董事长，杨元庆和郭为分别担任分拆后两个集团的总裁，此次分拆被普遍认为是柳传志为解决接班人问题作出的精明选择。此后，联想集团和神州数码各自拟定发展计划。

第四个战略：选择是联想的多元化之路。2000年联想在麦肯锡的帮助下，第一次大规模地、正规地做企业战略发展规划。按照那个规划，企业的使命是”为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们生活更加便利、有效和丰富多彩”，愿景是”到2003年实现600亿人民币销售额”，”2010年成为全球领先的高科技公司和全球500强之一”。为了实现这个目标，联想重构了组织架构，建立了消费IT、企业IT、手持设备、IT服务、信息运营、合同制造六大业务群，各业务群下辖事业部，最大的企业IT曾经拥有7个事业部。不堪多元化三年之痒 欲重走PC老路。正如联想有过不成功的互联网策略一样，IT多元化之路也不是一帆风顺——被寄予了热望的手机业务，在历经SARS的打击之后由小规模盈利转为亏损，产品单一、品牌认同度不高、成本居高不下等问题被充分暴露出来。 此时的联想，业务和组织都在急速膨胀，公司高层认为，以往在PC业务的成功已经使联想拥有了核心竞争力，可以顺理成章地扩展到其他业务。和戴尔的迅猛之势相比，联想第三季财报显得沉闷，缺乏亮点：期内营业额为65.52亿港元，同比增长17%；共录得纯利3.25亿港元，较去年同期增加了2.3%；集团整体毛利率14.08%，比去年同期的14.02%略有上升；由于费用和研发投入的增加，集团整体纯利润率为4.96%，比去年同期的5.68%有所下降。 反思原因其实很简单：目标过于宏大高远，所定目标与能力和组织是完全脱节的。增长步伐和3年前杨元庆接班时制定的目标相去甚远，是联想重走PC老路的原因。

第五个战略： 选择是联想的国际化之路。北京奥运与联想的国际化梦想。2004年3月26日，联想与国际奥委会、北京奥组委、都灵奥组委在北京共同签署合作协议，正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。 借助奥运来提升品牌形象，从而拓展海外市场。 从此，联想立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌。最终，联想以17.5亿美元收购IBM全球PC业务。2004年12月8日，联想董事长柳传志与IBM副总裁John Joyce正式签约，联想集团以总价12.5亿美元收购了IBM的全球PC业务，正式拉开了联想全球布局的序幕。从此，联想立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌。

波士顿矩阵

波士顿矩阵修改的一种战略聚类模型 ：

首先说明一下聚类模型：

•象限Ⅰ的企业必须认真评估其现有战略，找出绩效不佳的原因，判断有无可能使竞争地位由弱转为强。

•象限Ⅱ的企业处于最佳战略地位，宜继续集中力量经营现有的业务，不宜轻易转移其既有的竞争优势。

•象限Ⅲ的企业相对竞争地位较强，但市场增长却比较缓慢，那么，可以采用同心型或联合型多角化战略来分散经营风险。

•象限Ⅳ的企业相对竞争地位较弱，但同时市场增长缓慢，那么企业宜采取收缩战略或多角化战略。

•

国家信息产业高速发展，政府给与积极支持，IT市场增长较快；联想内部竞争优势明显，竞争力较强。因此，联想正好处于第Ⅱ象限，宜采取第Ⅱ象限的三种战略之一，而联想最终选择了市场开放或产品开发战略。

接下来我们就用SWOT分析来看看战略的详情：（s—优势，w—弱势，o—机会，t—威胁）

SWOT分析矩阵

SWOT分析模型是一种广泛使用的战略分析和选择方法。当企业处于第一象限（见下图）时，即外部有众多机会，又具有强大的内部优势时，宜采用成长型战略；当企业处于第二象限时，即外部虽有机会，但内部实力不佳，宜先采用巩固型战略，然后再采用成长型战略；当企业处于第三象限时，既有外部威胁，内部实力又不佳，则应先采用收缩性战略；当企业处于第四象限时，公司虽有较强内部实力，但外部却存在一定威胁，宜再采用多样化战略分析风险，寻求新的机会。

总结以上分析可以得出结论：联想在不断成熟，其内部优势显然强于内部劣势；国家信息产业高速发展，政府给与积极支持，机会大于威胁。因此，联想已由第Ⅱ象限向第Ⅰ象限过渡完成，进入成长型战略。

战略分析

战略聚类模型和SWOT分析都得出：联想应该采取市场开放和产品开发的成长型战略。而实际上，联想也是这样做的。从联想“不堪多元化三年之痒后剥离其他业务，欲重走PC老路”到“联想参与奥运会的国际化梦想”再到“联想以17.5亿美元收购IBM全球PC业务”，是联想放弃多元化战略，集中自己的优势力量，积极开拓海外市场的成长型战略的体现。

战略评价

就联想的内部优势与劣势、外部机会与威胁对联想的成长型战略做出具体评价。

战略评价需要考虑战略的适用性、可行性，具体见下表：

实施成长型战略条件

联想实际情况

是否满足条件

适用性

1、成长型战略与企业的使命和目标是否一 致

联想使命和目标是创造世界最优秀的、最具创新的产品，要求联想必须发展壮大参与国际竞争

√

2、成长型战略是否充分利用了企业的优势和外部机会

PC是联想的最早最核心的产品

√

可行性

1、联想是否有财力和物
力支持战略实施

经过多年积累拥有一定财力，且在香港上市

√

2、联想是否具有有效竞争的技术和手段

创立两级研究院

√

3、联想是否有匹配的管理能力

联想多次参与国际化竞争，其管理能力不断提高

√

4、联想是否有能力处理竞争性活动

联想曾收购IBM全球PC业务，具有一定竞争活力

√

5、联想是否能处理突发危机事件

联想多次参与国际化竞争，其管理能力不断提高

√

战略实施的调整计划

1、首先对外部环境、内部条件和战略实施的有效性进行全面分析，确定内、外部因素与现实状况的吻合程度以及战略目标是否实现；

2、如果外部环境、内部条件与战略制定的预期基本一致，且达到了既定的战略目标，保持现有的战略计划；

3、如果外部环境、内部条件与战略制定的预期基本一致，但未达到了既定的战略目标，应考察战略计划制定的合理性和战略是否被有效实施；

4、如果外部环境、内部条件发生了重大变化，应针对这些变化相应调整战略。

在战略实施中可能出现一些偶然因素，給战略的顺利实施带来相当的风险。为了适当的控制这些风险，特制定此计划。

1、突发性经济风险

全球近年来经济发展稳定，特别是发展中国家发展势头尤为迅猛，但高经济增长率往往伴随着高的经济风险。而IT业更是处在经济泡沫风口浪尖的产业，如果所投资国家发生经济危机，此时应果断的实施全面收缩战略，削减营销费用，等待经济的复苏。

2、技术不可预见的发展

至今，IT业仍遵循着摩尔定律稳健快速地向前发展，但计算机科技的进步存在着不可预见的发展可能。日新月异的科技很有可能在某天淘汰掉电脑，联想集团应该加大研发力度，紧跟科技最前沿，不使自己落伍被市场所淘汰。

裕安集团案例分析答案篇4

香港裕利集团医药物流案例

裕利集团是一家瑞士公司，在亚洲地区专业从事医药物流，目前该公司总部设在香港，在亚洲已有百年历史，在香港、新加坡、韩国、中国、菲律宾、泰国、马来西亚、越南、印尼、澳大利亚等十一个国家和地区设有药品物流配送中心，并在菲律宾、泰国、越南建有三个加工厂，代理着全世界６０多个知名企业产品的委托加工和分销。

　　裕利集团的医药物流之所以很成功，就是因为集团内部以网络覆盖广、品种全、价格低、配送快和服务好为其追求目标。

　　网络覆盖广，裕利公司在亚洲１１个国家和地区建立了全覆盖的药品物流配送系统，在菲律宾建有１个配送中心，８个分配中心，在马来西亚建立１个配送中心，东马、西马各建了１个分配送中心，在泰国裕利公司拥有３万个客户，形成了一个全市场覆盖的网络。

　　品种全，裕利公司在亚洲除本地产品外，原则上实行集中采购，一个配送中心一般有１万个品种规格，特别是西方药品具有很大的优势，如葛兰素、默克、拜尔、史克、强生等世界著名企业的产品，都由裕利公司在亚洲代理分销，并垄断了许多西药品种。

　　价格低，由于裕利公司网络大，使得其销量也大，再加上在亚洲建立了３个委托加工工厂，许多品种实现了总代理垄断经营，因此该公司产品具有很强的价格优势。

　　配送快，裕利公司的配送基本上全部实行２４小时配送，配送的形式灵活多样，有用自己的车队配送，外包给专业货运公司配送，采用摩托车进行接力配送，借助航空公司空运等。总之，选择什么样的配送方式，主要从三个方面来考虑，一是配送快捷，二是配送成本低，三是实行专业化配送。

　　服务好，裕利公司在每个国家和地区的分销公司都有一个客户服务中心或客户服务部，并在每个服务点设有若干部免费电话，由工作人员不断与客户沟通，从而及时了解产品情况和送货情况，并根据客户的需求和反映提供各种附加增值服务。

　　裕利集团具有强大的信息技术支撑系统，在亚洲１１个国家和地区用的是同一个系统支撑，整个系统通过ｉｎｔｅｒｎｅｔ网络进行管理，总部对各种数据可以追踪、查询，公司的客户管理、销售管理、库存管理、行政管理、财务管理等都是通过计算机完成，整个公司的营运督导、反馈都是在计算机网络上运行，这样为公司提供了科学决策的依据和准确、快速运行的保证，从而提高了公司的经营效益。

　　物流中心具有准确的货位管理、先进先出管理、保证期管理等。货位管理是指用计算机管理药品的细化程度，对单品直接管理到货位，什么药品应该放在哪个库的哪个货架的哪个货位，完全由计算机指定，不是靠人也不是靠经验，某种商品放在什么地方不是固定的，而是动态的由计算机来调控，提高了药品分拣的速度和正确率。

　　先进先出管理是对不同时间进货的药品实行批号管理，进得早就要出得早，进得晚也出得晚，防止药品因长期存放而过期。

　　保质期管理是对药品先进先出管理的补充和完善，对快到失效期的药品实行报警，提示管理员尽快处理。

　　现代物流强化了对供应商的服务，随着信息技术的发展，公司直接通过电子商务平台向供应商订货，供应商也随时了解自己的产品在裕利公司的销售情况，库存情况，退货情况，可以说裕利的业务系统对供应商来说是开放的、透明的，供应商可以根据裕利的数据反映做出科学的决策，使供应商合理地安排生产，调整经营方针。

分析

上面例子中，裕利集团在亚洲地区专业从事药品的物流活动，在香港、新加坡、韩国、中国、菲律宾、泰国、马来西亚、越南、印尼、澳大利亚等十一个国家和地区设有药品物流配送中心，并在菲律宾、泰国、越南建有三个加工厂，代理着全世界６０多个知名企业产品的委托加工和分销。

可以说裕利公司是一个经营得非常成功的大型物流配送中心。所谓配送中心，是一种物流节点他不以储藏仓库这种单一的形式出现，而是发挥配送的流通仓库。也称做基地、据点或流通中心；配送中心的目的是降低运输成本，减少销售机会的损失，为此建立设施、设备并开展经营、管理工作。简单得说，配送中心是从事货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货），和组织对用户的送货，以高水平实现销售或供应的现代流通设施。

裕利集团的医药物流之所以很成功，就是因为集团内部以网络覆盖广、品种全、价格低、配送快和服务好为其追求目标。而对这种目标的追求，正是符合了新型配送中心---在电子商务时代，信息化、现代化、社会化的配送中心的特点。

1．手段现代化。我认为手段现代化是新型配送中心发展的基础和关键环节。电子商务下的新型配送使用先进的技术、设备与管理为销售提供服务，使得流通、销售规模越大，范围越广。而裕利集团具有强大的信息技术支撑系统，在亚洲１１个国家和地区用的是同一个系统支撑，整个系统通过ｉｎｔｅｒｎｅｔ网络进行管理，总部对各种数据可以追踪、查询，公司的客户管理、销售管理、库存管理、行政管理、财务管理等都是通过计算机完成，整个公司的营运督导、反馈都是在计算机网络上运行，这样为公司提供了科学决策的依据和准确、快速运行的保证，从而提高了公司的经营效益。

2．组织网络化。网络覆盖广，裕利公司在亚洲１１个国家和地区建立了全覆盖的药品物流配送系统，在菲律宾建有１个配送中心，８个分配中心，在马来西亚建立１个配送中心，东马、西马各建了１个分配送中心，在泰国裕利公司拥有３万个客户，形成了一个全市场覆盖的网络。

3．反应速度快，配送经营市场化。新型配送服务提供者对上、下游配送需求的反应速度快，配送时间短；且采取市场经营体制，或自己组织配送、或委托社会化配送企业承担配送任务，以“服务-成本”的最佳配合为目标。配送快，裕利公司的配送基本上全部实行２４小时配送，配送的形式灵活多样，有用自己的车队配送，外包给专业货运公司配送，采用摩托车进行接力配送，借助航空公司空运等。总之，选择什么样的配送方式，主要从三个方面来考虑，一是配送快捷，二是配送成本低，三是实行专业化配送。

4．服务系列化。电子商务下，新型配送强调物流配送服务功能的恰当定位与完善化、系列化，除了传统的储存、运输、包装、流通加工等服务外，还在外延上扩展至市场调查与预测、采购及订单处理等增值服务，在内涵上提高了以上服务对决策的支持作用。服务好，裕利公司在每个国家和地区的分销公司都有一个客户服务中心或客户服务部，并在每个服务点设有若干部免费电话，由工作人员不断与客户沟通，从而及时了解产品情况和送货情况，并根据客户的需求和反映提供各种附加增值服务。

5．作业规范化，流程自动化。指运送规格标准、仓储货、货箱排列装卸、搬运等按照自动化标准作业、商品按照最佳配送路线等。裕利的货位管理是指用计算机管理药品的细化程度，对单品直接管理到货位，什么药品应该放在哪个库的哪个货架的哪个货位，完全由计算机指定，不是靠人也不是靠经验，某种商品放在什么地方不是固定的，而是动态的由计算机来调控，提高了药品分拣的速度和正确率。先进先出管理是对不同时间进货的药品实行批号管理，进得早就要出得早，进得晚也出得晚，防止药品因长期存放而过期。保质期管理是对药品先进先出管理的补充和完善，对快到失效期的药品实行报警，提示管理员尽快处理。

以上是结合新型配送中心的特点分析裕利公司物流配送的成功。从中我们不难看出电子商务时代的物流配送，充分的发挥着信息技术的优势，处处体现着现代物流配送的信息化、自动化、网络化、智能化以及柔性化。

电子商务和现代物流相互影响，相互促进，共同发展。电子商务以其快速发展的信息技术促进着物流业向高水平、高效率、科学的方向发展；物流业是电子商务的支点、基础，是电子商务实施的关键。物流的发展可以使电子商务突破目前的瓶颈状态，得到更为广阔的发展。电子商务和物流互为对方的重要组成部分。成功的物流配送案例和电子商务运用案例中，都是由两方面互相支撑、补充而成功的。

裕安集团案例分析答案篇5

2018注安案例真题及答案（全）

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案例一、

A公司为汽车零部件生产企业，2017年营业收入15亿元。公司3#厂房主体为拱形顶钢结构，顶棚采用夹芯彩钢板，燃烧性能等级为B2级。2018年年初，公司决定全面更换3#厂房顶棚夹芯彩钢板，将其燃烧性能等级提高到B1级。

2018年5月15日，A公司委托具有相应资质的B企业承接3厂房顶棚夹芯彩钢板更换工程，要求在30个工作日内完成。施工前双方签订了安全管理协议，明确了各自的安全管理职责。

5月18日8时，B企业作业人员进入现场施工，搭建了移动式脚手架，脚手架作业面距地面8m。施工作业过程中，B企业临时雇佣5名作业人员参与现场作业。

当天15时30分，移动式脚手架踏板与脚手架之间的挂钩突然脱开，导致踏板脱落，随即脚手架倒塌，造成脚手架上3名作业人员坠落地面，地面10名作业人员被脱落的踏板、倒塌的脚手架砸伤。

事故导致10人重伤、3人轻伤。事故经济损失包括：医疗费用及歇工工资390万元，现场抢救及清理费用30万元，财产损失费用50万元，停产损失1210万元，事故罚款70万元。

事故调查发现，移动式脚手架踏板与脚手架之间的挂钩未可靠连接；脚手架上的作业人员虽佩戴了劳动防护用品，但未正确使用；未对临时雇佣的5名作业人员进行安全培训和安全技术交底；作业过程中，移动式脚手架滑轮未锁定；现场安全管理人员未及时发现隐患。

根据以上场景，回答下列问题（共14分，每题2分，1~3题为单选题，4~7题为多选题）：

1.根据《生产安全事故报告和调查处理条例》，该起事故的等级为（）。

A.轻微事故

B.一般事故

C.较大事故

D.重大事故

E.特别重大事故

〖答案〗C

〖解析〗重伤10人，直接经济损失540万。

2.根据《企业职工伤亡事故经济损失统计标准》（GB6721），该起事故的直接经济损失为（）万元。

〖答案〗D

〖解析〗直接经济损失包括：医疗费用及歇工工资390万元，现场抢救及清理费用30万元，财产损失费用50万元，事故罚款70万元。

3.根据《企业安全生产费用提取和使用管理办法》，安全生产费用提取以上年度实际营业收入为计提依据，按照以下标准平均逐月提取：

（1）营业收入不超过1000万元的，按照2%提取；

（2）营业收入超过1000万元至1亿元的部分，按照1%提取；

（3）营业收入超过1亿元至10亿元的部分，按照%提取；

（4）营业收入超过10亿元至50亿元的部分，按照%提取。

2018年度A公司应该提取的安全生产费用为（）万元。

〖答案〗B

4.根据《生产安全事故报告和调查处理条例》，该起事故的调查组组成应包括（）。

公司所在地设区的市级安全生产监督管理部门

公司所在地县级安全生产监督管理部门

公司所在地设区的市级工会

公司所在地设区的市级监察机关公司所在地县级监察机关

〖答案〗ACD

〖解析〗较大事故，负责事故调查的人民政府层级是设区的市级人民政府。事故调查组的组成包括：人民政府、安全生产监督管理部门、负有安全生产监督管理职责的有关部门、监察机关、公安机关、工会、人民检察院、专家组专家。

5.在移动式脚手架上的作业人员应佩戴的劳动防护用品包括（）。

A.安全带

B.安全帽

C.防刺穿鞋

D.手套

E.护目镜

〖答案〗AB

〖解析〗高处作业应佩戴的劳动防护用品为：安全帽、安全带。

6.根据《生产经营单位安全培训规定》，B企业对临时雇佣的5名作业人员进行岗前安全培训的内容应包括（）。

A.企业安全生产情况及安全生产基本知识

B.企业安全生产规章制度和劳动纪律

C.国内外先进的安全生产管理经验

D.有关事故案例

E.作业人员安全生产权利和义务

〖答案〗ABDE

〖解析〗从业人员岗前安全培训的内容应包括三级安全培训教育，其中厂级培训的内容为：

（1）本单位安全生产情况及安全生产基本知识；

（2）本单位安全生产规章制度和劳动纪律；

（3）从业人员安全生产权利和义务；

（4）有关事故案例等。

7.为有效预防此类事故再次发生，应采取的安全技术措施包括（）。

A.搭设有效可靠的脚手架

B.踏板满铺，不使用单板、浮板和探头板

C.设置符合标准的防护栏杆

D.增加现场安全监护人员

E.地面设置坐落保护气垫

〖答案〗ABC

〖解析〗选项D属于管理措施；选项E不能防止事故发生，只能减少事故损失。

案例二、

C热电厂为燃煤发电企业，位于南方某省港口，共有员工350人。

C热电厂生产系统主要设备包括：蒸发量为220t/h高温高压燃煤锅炉8台、蒸发量为410t/h高温高压燃煤锅炉1台；60MW汽轮机组6台；各类变配电设备；阳离子交换树脂过滤床、阴离子交换树脂过滤床、阴阳离子交换树脂混合床、各类储罐及泵；输送燃煤的抓斗杋、皮带输送机、装载车等。

C热电厂主蒸汽和主给水系统采用母管制方式连接。对外供热系统主要有高压（）主蒸汽母管、中压（）供热母管和低压（）供热母管。

C热电厂采用氨法脱硫工艺，可脱除烟气中95%以上的硫氧化物。氨法脱硫系统设置容积60m3液氨储罐1个，最大充装率，现存液氨25tC热电厂有发电机冷却用氢储存库1座，储存有15MPa、40L氢气瓶100个。为了保证氢气供给及安全生产需要，拟新建建筑面积500m2氢气站1座，采用电解水工艺制氢，前期委托相关资质单位完成设计，已进入建设阶段。

C热电厂燃煤从港口煤场，通过皮带输送机，经过料仓进入燃煤锅炉。2015年1月5日，曾发生燃煤料仓燃爆事故，未造成人员伤亡。

2017年6月，C热电厂通过了安全生产标准化二级企业评审，同时开展了安全预防控制体系建设。

根据以上场景，回答下列问题（共16分，每题2分，1~3题为单选题，4~8题为多选题）：

1.根据《安全生产法》，关于C热电厂的安全生产管理机构设置及安全生产管理人员配备的说法，正确的是（）。

热电厂可不设置安全生产管理机构，但应配备兼职安全生产管理人员

热电厂应设置安全生产管理机构或配备专职安全生产管理人员

热电厂应委托具有相应资质的注册安全工程师事务所负责安全生产管理

热电厂安全生产管理人员的安全生产知识和管理能力应当经厂级考核合格

热电厂安全生产管理人员的安全生产知识和管理能力应当经电厂上级单位考核合格

〖答案〗B

〖解析〗从业人员数超过一百人。

2.根据《安全生产许可证条例》，关于C热电厂安全生产许可证申办的说法，正确的是（）。

热电厂液氨储罐需要申办安全生产许可证

热电厂氢气站需要申办安全生产许可证

热电厂所有重大危险源需要申办安全生产许可证

热电厂所有特种设备需要申办安全生产许可证

热电厂不需要申办安全生产许可证

〖答案〗E

〖解析〗安全许可是指国家对矿山企业、建筑施工企业和危险化学品、烟花爆竹、民用爆炸物品生产企业实行安全许可制度，热电厂不在此列。

3.根据《危险化学品重大危险源辨识标准》（GB18218），C热电厂存在的重大危险源为（）。

液氨储罐

B.发电机冷却用氢储存库

C.蒸发量为220t/h高温高压燃煤锅炉8台

D.蒸发量为410t/h高温高压燃煤锅炉1台

E.高压（）主蒸汽母管

〖答案〗A

〖解析〗液氨存量25t，液氨临界量10t。

热电厂建立安全预防控制体系，应实施安全风险公告警示，制作安全风险公告栏。安全风险公告栏应标明的内容包括（）。

A.人员责任

B.管控措施

C.事故后果

D.应急措施

E.事故隐患类别

〖答案〗BCDE

〖解析〗安全风险公告栏应载明的内容包括：风险名称、存在风险环节/部位、事故隐患类别。事故造成后果、管控措施、应急措施、管控责任人。

热电厂的特种设备包括（）。

A.燃煤锅炉

B.汽轮机

C.装载车

D.中压（）供热母管

E.氢气瓶

〖答案〗ADE

〖解析〗特种设备范围：涉及生命安全、危险性较大的锅炉、压力容器（含气瓶）、压力管道、电梯、起重机械、客运索道、大型游乐设施和场内专用机动车辆。

6.根据《企业职工伤亡事故分类》（GB6441），C热电厂液氨储罐存在的危险有害因素包括（）。

A.瓦斯爆炸

B.氨气爆炸

C.其他爆炸

D.中毒和室息

E.其他伤害

〖答案〗CDE

〖解析〗选项c，液氨泄漏，氨气和空气混合发生爆炸属于其他爆炸。选项D，液氨泄漏，氨气致人中毒和窒息。选项E，液氨可能导致冻伤，属于其他伤害。

7.根据《企业安全生产标准化基本规范》（GB/T3300），C热电厂在创建安全生产标准化企业时，安全风险管控及隐患排查治理方面的主要内容包括（）。

A.预测预警

B.作业安全

C.设备设施管理

D.重大危险源辨识与管理

E.应急处置

〖答案〗AD

〖解析〗《企业安全生产标准化基本规范》（GB/T33000）

5．5安全风险管控及隐患排查治理

5．5．1安全风险管理

5．5．2重大危险源辨识和管理

5．5．3隐患排查治理

5．5．4预测预警

8.针对C热电厂燃煤输送环节的粉尘爆炸风险，可采取的防爆措施包括（）。

A.皮带输送机电机采用防爆电机

B.采用惰性气体覆盖保护

C.采用电除尘

D.制定清扫程序和标准

E.采用水喷淋加湿

〖答案〗ABDE

〖解析〗选项c，有爆炸风险的粉尘不宜采用电除尘。

案例三、

D糖厂是甜菜制糖企业，1991年11月建成投产，占地面积100万m2，共有员工528人，年产白砂糖10万1.颗粒柏万t该厂有原料车间、糖车间、饲料车间、动力机修车间等4个车间，生产部、质检部、行政部、财务部、安全部等5个部门，每年6-9月份为糖厂停产检修期，其余时间为生产期。

D糖厂动力机修车间有蒸发量为4h燃气锅炉2台、500wh柴油发电机1台3t电动葫芦2台、空气压缩机2台、交流电焊机4台、钻床1台，新购置砂轮切割机1台。车间内隔离存放有柴油3t。

2018年6月，按照上级单位要求，D糖厂开始推进双重预防机制建设。在危险和有害因素辨识过程中，发现制糖车间除尘系统的除尘效率下降，已无法满足安全生产要求，确定为重大事故隐患，需要重新购置并安装除尘系统。D糖厂厂长组织编制并实施了该重大事故隐患治理方案。

2018年7月，针对行业内受限空间作业事故多发的严峻现状，D糖厂组织了受限空间专项隐患排查，在排查中发现制糖车间的饱充罐（如下图所示）为受限空间，该饱充罐为上、下带锥体结构的圆柱型容器，总高16m，主体直径3m。罐体8m高处设有人孔，罐体上设有CO2和糖汁进出口，底部有360mm的排渣口，工作时罐内液位高约6m。在去除糖汁中非糖分的工艺过程中，CO2遇糖汁中的水分生成H2CO3进而与Ca（OH）2发生中和反应生成CaCO3，产生结垢。在季前安全生产大检查中，发现制糖车间饱充罐结垢严重，需要组织人员进入罐内进行除垢作业。

根据以上场景，回答下列问题（共22分）：

1.根据《生产过程危险和有害因素分类与代码》（GBT13861），辨识D糖厂动力机修车间存在的物理性危险和有害因素。

答：动力机修车间存在的物理性危险和有害因素有：防护缺陷、电伤害、噪声、振动危害、非电离辐射、运动物伤害、明火，高温物质、有害光照。

2.编制D糖厂新购置砂轮切割机的安全操作规程

答：

（1）使用前必须认真检查电源开关，电源线是否破损，切割片的松紧度及是否破损，防护罩或安全挡板，操作台必须稳固。

（2）切割物件前，穿好合适的工作服，戴好防护用品（手套、囗罩、眼镜等）不可穿过于宽松的工作服，严禁戴首饰或留长发。

（3）操作人员操纵手柄作切割运动时，用力应均匀，平稳，而且固定端要牢固可靠。切勿用力过猛，以免过载使砂轮切割片崩裂。

（4）切割时不允许任何人站在切割机的前面及侧面，停电、休息或离开工作场地时，应立即切断电源。

（5）切割机停转前，不得将手从操作手柄上松离。

（6）传动装置和砂轮的防护罩必须安全可靠，防护罩未到位时不得操作，不得探身越过或绕过锯机，操作时身体斜侧45度为宜。

（7）出现有不正常声音，应立刻停止操作，进行检查；维修或更换配件前必须先切断电源，并等锯片完全停止。

（8）操作手柄杠杆转轴应完好，转动灵活可靠，与杠杆装配后应用螺母锁住。

（9）严禁在砂轮平面上，修磨工件的毛刺，防止砂轮片碎裂。

（10）中途更换新切割片或砂轮片时，必须切断电源，不要将锁紧螺母过于用力，防止锯片或砂轮片崩裂发生意外。

（11）操作盒或开关必须完好无损，并有接地保护。

3.简述人员进入饱充罐内进行除垢作业的安全措施。

答：

（1）严格遵守“先通风、再检测、后作业”的原则；

（2）采取通风措施，保持空气流通，禁止采用纯氧通风换气；

（3）对作业场所中的危险有害因素进行定时检测或者连续监测；

（4）电气设施设备、照明灯具的安全电压及防爆安全要求应当符合规定；

（5）为作业人员提供符合规定的劳动防护用品，并教育监督作业人员正确佩戴与使用；

（6）保持有限空间出入口畅通；

（7）设置明显的安全警示标志和警示说明；

（8）作业人员与外部有可靠的通讯联络；

（9）监护人员不得离开作业现场，并与作业人员保持联系；

（10）存在交叉作业时，采取避免互相伤害的措施。

4.根据《安全生产事故隐患排查治理暂行规定》，简述D糖厂除尘系统重大事故隐患治理方案应包含的主要内容

答：

（1）治理的目标和任务；

（2）采取的方法和措施；

（3）经费和物资的落实；

（4）负责治理的机构和人员；

（5）治理的时限和要求；

（6）安全措施和应急预案。

案例四、

E公司为有色金属企业，采用火法炼铜工艺，年产阳极铜10万t。公司下设办公室、计财部、生产运行部、安环部、设备部、供应部、销售部等7个部室，共有员工1000人E公司的主要设备设施有：原料制备系统、熔炼炉、吹炼炉、精炼炉、铸造生产系统、烟气回收系统及配套轴助设施。

为扩大产能，E公司计划新建年产10万t阳极铜生产线。项目建设前，E公司委托有资质的技术服务机构F完成了安全预评价，进行了安全设施设计，向安全生产监督管理部门提出审查申请并获得通过。2017年5月25日，项目建成并试运行。

2017年8月10日，由于吹炼转炉烧穿，新建生产线被迫转入大修阶段。

8月15日，E公司委托有资质的G施工单位对吹炼转炉进行修复施工作业，同时委托H运输公司运送清炉的炉渣、废弃耐火材料及修复过程中产生的其他废弃物。大修结束后，E公司开展了新建生产线安全设施的竣工验收工作E公司发布了综合应急预案、专项应急预案和现场处置方案。2017年8月10日吹炼转炉烧穿事故发生时及时启动了应急救援预案，并按照预案要求立即采取停炉措施，避免了事故进一步扩大为了进一步提高安全生产水平，2018年3月，E公司开始创建安全生产标准化企业工作，增加了部分安全设备设施，完善了安全生产规章制度和安全操作规程。

根据以上场景，回答下列问题（共22分）

1.根据《安全预评价导则》（AQ8002），说明技术服务机构F编制的安全预评价报告中，评价结论部分应包含的主要内容

答：

（1）列出主要危险、有害因素评价结果；

（2）指出评价对象应重点防范的重大危险有害因素；

（3）明确应重视的安全对策措施建议；

（4）潜在的危险、有害因素能否得到控制以及受控的程度；

（5）给出评价对象从安全生产角度是否符合国家有关法律法规、标准、规章、规范的要求。

2.根据《建设项目安全设施“三同时”监督管理办法》，说明E公司新建生产线安全设施设计审查需要提供的文件资料

答：

（1）建设项目审批、核准或者备案的文件；

（2）建设项目安全设施设计审查申请；

（3）设计单位的设计资质证明文件；

（4）建设项目安全设施设计；

（5）建设项目安全预评价报告及相关文件资料；

（6）评价机构资质证明文件；

（7）安全专篇。

3.根据《企业安全生产标准化基本规范》（GB/T3300，说明E、G、H三家单位在同一作业区域内进行分项分部工程作业时，签订安全管理协议的主要内容

答：

（1）发包单位提出的确保施工安全的组织措施安全措施和技术措施要求

（2）承包商制定的确保施工安全的组织措施、安全措施和技术措施。

（3）承包商应遵照执行的有关安全文明生产、治安、防火等方面的规章制度。

（4）发包单位对现场实施奖惩的有关规定。

（5）有关事故报告、调查、统计、责任划分的规定。

（6）对承包商人员进行安全教育、考试及办理施工人员进入现场应履行的手续等要求。

（7）承包商必须按照生产经营单位的要求提供相关材料，接受安全资质和条件审查。

（8）承包商不得擅自将工程转包、分包和返包。

（9）承包商在施工过程中不得擅自更换工程技术管理人员、安全管理人员以及关系到施工安全及质量的特殊工种人员，特殊情况需要换人时须征得发包单位的同意。

（10）承包商不得使用童工，施工人员不得有承包工程的职业禁忌证。

4.根据《生产安全事故应急预案管理办法》，简述E公司编制事故应急救援预案前，进行风险评估和应急资源调查应包括的主要内容

答：

（1）事故风险评估，针对不同事故种类及特点，识别存在的危险危害因素，分析事故可能产生的直接后果以及次生、衍生后果。评估各种后果的危害程度和影响范围，提出防范和控制事故风险措施的过程。

（2）应急资源调查，全面调查本地区、本单位第一时间可以调用的应急资源状况和合作区域内可以请求援助的应急资源状况，并结合事故风险评估结论制定应急措施的过程。

案例五、

J煤矿为井工，生产能力120万ta，共有员工1200人。该矿地质构造复杂，矿井具有煤与瓦斯突出意险，煤尘有爆炸危险性，煤层有自燃倾向性，自然发火期为4~6个月，矿正常浙水量40m3/h。

J煤矿采用机颜透风，主通风机为2台轴流对旋式风机：采用3级提升绞车串车提升，大巷采用矿用防爆型架线电机车牵引矿车运输；采用双回路供电，井下供电电压等为60V和127V：采用综合机械化采煤法，垮落法管理顶板。

J煤矿证照齐全，建立了安全生产责任制等安全管理制度，设立了安全生产管理机构，安全生产管理人员50人，其中注册安全工程师5人。但该矿未按相关要求，将矿井作为煤与瓦斯突出矿井管理。

J煤矿l采区3102煤层掘进工作面采用风钻打眼、炸药爆破、矿车排矸方式掘进。2017年9月5日22时10分，该掘进工作面发生了煤与瓦斯突出。由于进风系统和回风系统之间反向风门未正常开启，高浓度瓦斯快速逆向进入新鲜风流中。5分钟后，临近的Ⅱ、Ⅲ采区瓦斯浓度相继超限报警，采区安全员迅速带领附近作业人员撤离，但直到2时45分，才向J煤矿调度室报告。煤矿值班调度员立即向值班领导报告，值班领导马上报告矿长，并安排通风科和安监科查明情况。22时55分，进入新鲜风流的高浓度瓦斯遇架线电机车产生的电火花发生爆炸，冲击波迅速传播至矿井其他区域，最终导致井下作业人员14人死亡、32人受伤。

根据以上场景，回答下列问题（共26分）：

1.根据《企业职工伤亡事故分类》（GB644）.，列出1采区3102煤层掘进工作面可能发生的事故类别。

答：（1）机械伤害；（2）触电；（3）放炮；（4）冒顶片帮；（5）透水；（6）瓦斯爆炸；（7）中毒和窒息；（8）火灾；（9）其他爆炸。

2.分析J煤矿安全生产管理中存在的主要问题

答：

（1）未落实安全生产责任制；

（2）现场安全生产规章制度不完善、未落实；

（3）疏于安全教育培训；

（4）应急救援预案不完善，应急演练缺失；

（5）没有现场安全检查和矿井管理错误；

（6）未采取有效措施消除事故隐患；

（7）安全生产投入不足；

（8）未建立完善安全管理组织机构和人员配置；

（9）设备设施缺乏维护、保养、检测和维修。

3.说明矿长接到事故报告后应采取的应急处置措施

答：

（1）通知井下作业人员紧急升井；

（2）停止井下一切生产活动，停止送电；

（3）启动应急预案，应急救援队伍和人员集结待命；

（4）向矿山救援指挥中心、煤监、安监、消防、卫生部门报告；

（5）加强通风，排放瓦斯；

（6）加强瓦斯检查与检测；

（7）防止明火、电火花，加强点火源管控。

4.简述J煤矿安全生产主体责任的内容

答：（1）依法持有《采矿许可证》、《煤矿安全生产许可证》、《煤炭生产

许可证》、《工商营业执照》、《矿长资格证》、《矿长安全资格证》。

（2）建立健全安全生产管理机构，配备专职安全生产管理人员。

（3）建立健全安全生产责任制。

（4）制定各项安全生产规章制度。

（5）建立安全生产隐患排查、治理和报告制度。

（6）建立安全培训制度。

（7）煤矿企业负责人和生产经营管理人员应执行下井带班制度，并建立下井档案。

（8）煤矿企业必须配备满足本企业安全生产工作需要的特种作业人员。

（9）新、改扩建工程项目的安全设施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。

（10）严禁将煤矿企业承包给不具备安全生产条件或相应资质的单位或个人。

（11）制定瓦斯灾害治理方案，建立和完善安全监测控制系统，实现平台联网。

（12）按规定足额提取生产安全费用。

（13）按规定执行安全生产责任保险制度。

（14）煤矿企业必须依法严格执行工伤保险制度。

（15）安全设备、仪器仪表符合国家标准或行业标准，定期检测校验保证正常运转使用。

（16）按规定为从业人员配备劳动防护用品。

（17）制定重大危险源检测评估、监控措施和应急预案，配备应急装备。

5.根据《注册安全工程师管理规定》，简述J煤矿注册安全工程师应参与的安全生产工作

答：

（1）制定安全生产规章制度、安全技术操作规程和作业规程；

（2）排查事故隐患，制定整改方案和安全措施；

（3）制定从业人员安全培训计划；

（4）选用和发放劳动防护用品

（5）生产安全事故调查；

（6）制定重大危险源检测、评估、监控措施和应急救援预案。

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