5第五章决策与决策方法优秀第五章决策与决策方法习题一、填充题1．决策被定义为管理者__________的过程，或者管理者__________的过程。2．决策下面是小编为大家整理的5第五章决策与决策方法优秀4篇,供大家参考。
5第五章决策与决策方法优秀篇1
第五章决策与决策方法
习 题
一、填充题
1．决策被定义为管理者__________的过程，或者管理者__________的过程。 2．决策的主体是__________。
3．管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为__________；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为__________。 4．决策的目的是__________或__________。
5．决策遵循的是__________原则，而不是__________原则。 6．__________是决策的依据。
7．在环境比较稳定的情况下，决策一般由组织的__________进行；而在环境剧烈变化的情况下，决策一般由组织的__________进行。
8．在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是__________。 9．在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是__________。
10．信息化程度对决策的影响主要体现在其对__________的影响上。
11．如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，则这样的决策被称为__________决策。 12．如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为__________决策。
13．人们对待风险的态度有三种类型：__________、__________和__________。 14．组织中的任何决策既有__________成分，也有__________成分。 15．个人价值观通过影响决策中的__________来影响决策。
16．决策的本质是一个__________。 17．根据决策者风险偏好特征，可以把决策者分成__________、__________和三种类型。 18．在计算机广泛应用之前，人们常用定性与定量相结合并以__________分析为主的决策方法。 19．头脑风暴法的特点是倡导__________。时间一般在__________小时，参加者__________人为宜。 20．在集体决策中，如果大家对问题的性质了解程度有很大差异，或意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好时，可以采取__________。
21．集体决策方法主要有__________、__________和__________三种。
22．管理者有时需对企业某部门的经营活动方向进行选择，可采用__________和__________两种方法。 23．经营单位组合分析法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的__________和__________两个维度。 24．对于“瘦狗”型的经营单位，企业应该采取__________的战略。
25．政策指导矩阵法从________和________两个维度分析企业经营单位的现状和特征。 26．定量决策方法主要有__________、__________和__________三种。
27．常用的解决不确定型决策问题的方法有__________、__________和__________。 28。解决风险型决策的方法主要有__________、__________和__________。 29．解决风险决策常用的一个目标是__________。
二、选择题
1．决策过程的第一步是__________。
A．明确目标
B．诊断问题
C．拟定方案 2．通常用来指导组织战略决策的目标是__________。 A．长期目标
B．中期目标
C．短期目标 3．通常用来指导组织战术决策的目标是__________。
A．长期目标
B．中期目标
C．短期目标 4．通常用来指导组织业务决策的目标是__________。
A．长期目标
B．中期目标
C．短期目标
5．如果组织面对的是垄断程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点的是___ _______。
A．如何改善生产条件
B．如何完善营销网络
C．如何扩大生产规模
D如何降低生产成本
6．如果组织面对的是竞争程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点的是__________。
A．如何密切关注竞争对手的动向
B．如何对竞争对手的行为做出快速反应
C．如何才能不断向市场推出新产品
D．如何降低生产成本
7．组织中的大多数决策均属于__________决策。
A．时间敏感型
B．知识敏感型 8．集体决策的优点是__________ 。
A．能够最大范围地汇总信息
B．拟定更多的备选方案
C．能得到更多的认同
D．更好地沟通
E．做出更好的决策
9．决策的特点有__________。
A．目标性
B．可行性
C．不可选择性
D．满意性
E．最优性
10．喜好风险的人往往会选择风险程度__________而收益__________的行动方案。
A．较高，较高
B．较高，较低
C．较低，较低
D．不确定
11．知识敏感型决策是指那些对时间要求__________，而对质量要求__________的决策。
A．不高，较高
B．较高，也较高
C．较高，不高
D．不高，也不高
12．__________是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄。
A．战略决策
R战术决策
C．管理决策
D．业务决策 13．非程序化决策的决策者主要是__________ 。
A．高层管理者
B．中层管理者
C．基层管理者
D．技术专家
14．下列关于头脑风暴法的说法，不正确的是__________ 。
A．相关专家或人员各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论
B．所发表的建议必须要深思熟虑
C．鼓励独立思考、奇思妙想
D．可以补充完善已有的建议
15．在集体决策中，如果大家对问题的性质了解程度有很大差异，或意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好时，可以采取__________。
A．名义小组技术
B．头脑风暴法
C．德尔菲技术 16．关于经营单位组合分析法，下列说法不正确的是__________。
A．经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出来的
B．业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限
C．“明星”型经营单位需要较少的资金投资 17．下列__________ 是由波士顿咨询公司提出来的？
A．经营单位组合分析法
B．头脑风暴法
C．政策指导矩阵法 18．关于政策指导矩阵法，下列说法不正确的是__________。
A．是定性决策方法
B．采用严格意义的3×3矩阵来分析
C．对于竞争能力较强但市场前景不容乐观的经营业务，不应继续发展，但也不要马上放弃
19．当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，比如定量分析的目标函数如何确定，特别是当多个决策者意见有分歧时，可以采用__________的决策方法。
A．定性
B．定量
C．以定性为主
20．针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，这种方法是__________。
A．名义小组技术
B．头脑风暴法
C．德尔菲技术
21．经营单位组合分析法中所用的两个维度是__________和__________ 。
A．销售额
B．相对竞争地位
C．业务增长率
D．投资回收期
22．下列哪种方法是用来解决不确定型决策问题的？ __________
A．大中取大法
B．数学规划
C．网络优化
三、简答题
1．什么是决策？如何理解其含义？ 2．集体决策有哪些优点？ 3．组织文化是如何影响决策的？ 4．什么是风险型决策？ 5．简述头脑风暴法的特点及原则。 6．什么是“名义小组技术”？ 7．简述运用德尔菲技术的步骤。 8．简述“小中取大法”？
四、问答题
1．决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？ 2．决策的影响因素有哪些？ 3．决策遵循的原则是什么？为什么？ 4．根据经营单位组合分析法，企业经营业务的状况可以被分成哪四种类型？各自具有什么特点？ 5．什么是“最小最大后悔值”决策方法？其步骤是怎样的？ 参考答案
一、填充题
1．识别并解决问题，利用机会
2．管理者
3．个体决策，群体决策 4．解决问题，利用机会 5．满意，最优
6．适量的信息
7．中低层管理者，高层管理者
8．组织自身的生产条件与生产能力 9．市场需求情况 10．决策效率 11．时间敏感型
12．知识敏感型
13．风险厌恶型，风险中立型，风险爱好型 14．事实，价值 15．价值成分 16．过程
17．风险规避，风险中性，风险偏好 18．定性
19．创新思维，1～2，5～6 20．名义小组技术
21．头脑风暴法，名义小组技术，德尔菲技术 22．经营单位组合分析法，政策指导矩阵法 23．相对竞争地位，业务增长率 24．收缩甚至放弃
25．市场前景，相对竞争能力
26．确定型决策，不确定型决策，风险型决策
27．小中取大法，大中取大法，最小最大后悔值法
28．最大期望收益准则，最大期望效用准则，多阶段决策问题与决策树 29．使期望收益最大化
二、选择题
1．B 2．A 3．B 4．C 5．B 6．D 7．B 8．ABCDE 9．ABD 10．A
11．A
12．D 13．A
14．B 15．A
16C 17．A
18．B 19．AC 20．B
21．BC
22．A
三、简答题
1．决策定义为“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过
程”。对于这一定义，可作如下理解：
（1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单
独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出
决策，这样的决策被称为群体决策。
（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
（3）决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
2．能够最大范围地汇总信息；拟定更多的备选方案；能得到更多的认同；更好地沟通；做出更好的决策。 3．在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响，倾向于维持现状，害怕变化，更害怕失败。对任何带来变化（特别是重大变化）的行动方案会产生抵触情绪，并以实际行动抵制。在这种文化氛围中，决策者会在决策之前预见
到，带来变化的行动方案在实施中将遇到很大阻力，很有可能遭致失败，而在保守型文化中的人们不会轻易容忍失败，他就会产生顾虑，从而将有关行动方案从自己的视野中剔除出去。其结果是，那些旨在维持现状的行动方案被最终选出并付诸实施，进一步强化了文化的保守性。
在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容对待失败。在这样的组织中，容易进入决策者视野的是给组织带来变革的行动方案。有时候，他们进行决策的目的就是制造变化。此外，组织文化是否具有伦理精神也会对决策产生影响。具有伦理精神的组织文化会引导决策者采取符合伦理的行动方案，而没有伦理精神的组织文化可能会导致决策者为了达到目的而不择手段。
4．如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。 5．头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，倡导创新思维。
原则：(1)各白发表自己的意见，对别人的建议不作评论；(2)建议不必深思熟虑，越多越好；(3)鼓励独立思考、奇思妙想；(4)可以补充完善已有的建议。
6．在集体决策中，如果大家对问题的性质了解程度有很大差异，或意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能出现争执不下、权威人士发言后大家随声附和的情况。这时，可以采取“名义小组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案。并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。
7．(1)根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。(2)将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们独立发表自己的意见，并写成书面材料。(3)管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；或者管理者分头与专家联络。(4)如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
8．决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。
四、问答题
1．答案要点：(1)诊断问题或识别机会：在这一步骤中，管理者必须特别注意：要尽可能精确地评估问题和机会；要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确地解释它；同时，需要注意处在控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。
（2）明确目标：所要结果的数量和质量都要明确，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
（3）拟定方案：这一步骤需要创造力和想像力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。
（4）筛选方案；管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势／劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所要的质量）并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。另外，管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。
（5）执行方案：管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。管理者还要明白，方案的执行将不可避免地会给有关各方带来变化，一些人的既得利益可能会受到损害。在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价，在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。
（6）评估效果：用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。如果偏差的发生与决策过程中的前四个步骤有关，那么管理者就应该重新回到前面四个步骤，对方案进行适应性调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。如果发现偏差是由方案在执行过程中某种人为或非人为的因素造成的，那么管理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。
2．答案要点：(1)环境因素：包括环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位。 (2)组织自身的因素：包括组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。 (3)决策问题的性质：包括问题的紧迫性、问题的重要性。 (4)决策主体的因素：包括个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度。 3．答案要点：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
现实中，(1)组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；(2)对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；(3)任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。
4．答案要点：(1)“瘦狗”型：市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。
（2）“幼童”型：业务增长率较高，目前市场占有率较低。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。
（3）“金牛”型：市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。
（4）“明星”型：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会。 5．答案要点：决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。由此，产生了最小最大后悔值决策方法，其步骤是：(1)计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：后悔值一该情况下的各方案中的最大收益一该方案在该情况下的收益；(2)找出各方案的最大后悔值；(3)选择最大后悔值中最小的方案。
5第五章决策与决策方法优秀篇2
第五章 经营与定价决策
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一、单项选择题
1、企业作为定价主体，必须在遵守国家有关法律、政策的前提下，按照（ ）来制定产品价格。 A.企业的经营战略目标 B.企业的发展战略目标 C.企业的生产战略目标 D.企业的预算战略目标
【答疑编号38967,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：A 答案解析：企业在遵守国家有关法律、政策的前提下，按照企业的经营战略目标来制定产品价格。 【本题3分】
A B C D
2、在产品寿命周期中，新产品的投资成本在（ ）被逐渐收回。 A.成熟阶段 B.成长阶段 C.进入市场阶段 D.饱和及衰退阶段
【答疑编号38968,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：B 答案解析：产品进入成长阶段，随着需求量的增加，产品市场占有率逐步提高，收入也逐步增加并开始盈利，同时，对新产品的投资成本也逐渐被收回。 【本题3分】
A B C D
3、当边际收入（ ）边际成本时，企业是总利润达到最大值。 A.大于 B.等于 C.小于
D.三种情况均有可能
【答疑编号38969,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：B 答案解析：当边际利润为零，即边际收入等于边际成本时，企业的总利润最大。 【本题3分】
A B C D
4、东华公司正研究制定开发的新产品电热宝的售价，下一年计划生产和销售电热宝5000个，预计耗费直接材料75000元，直接人工50000元，变动制造费用40000元，变动销售及管理费用25000元，公司在产品变动生产成本为基础的加成率为30%，则该公司制定电热宝的价格为（ ）。 A.35.2 B.32.5 C.49.4 D.42.9
【答疑编号38970,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：D 答案解析：单位直接材料为75000/5000=15元，单位直接人工为50000/5000=10元，单位变动制造费用为40000/5000=8元，变动生产成本包括直接材料、直接人工和直接变动制造费用，以产品变动生产成本为基础的产品价格=（15+10+8）×130%=42.9元。 【本题3分】
A B C D
5、某投资中心的投资总额为50万元，希望达到的投资报酬率为10%，总成本加成率为12%，欲实现的目标利润为（ ）万元。 A.1 B.6 C.5 D.11
【答疑编号38971,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：C 答案解析：目标利润=平均投资总额×目标投资报酬率=50×10%=5（万元） 【本题3分】
A B C D
6、变动成本加成法包括（ ）变动成本基础。
A.单位产品变动制造费用和单位产品变动生产成本 B.单位产品变动总成本和单位产品变动销售及管理费用 C.单位产品变动制造费用和单位产品变动销售及管理费用 D.单位产品变动总成本和单位产品变动生产成本
【答疑编号38972,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：D 答案解析：变动成本加成法包括单位产品变动总成本和单位产品变动生产成本两种变动成本基础。 【本题3分】
A B C D
7、假设某企业生产某产品，其正常售价为20元，单位变动成本为10元，单位固定成本为6元。现有一批发2000件该产品的追加订货，其专属固定成本总额为4000元，则接受该批追加订货的价格极限为（ ）。 A.18元 B.12元 C.16元 D.15元
【答疑编号38973,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：B 答案解析：因为必须追加的存货有盈利才会追加，所以应该考虑追加存货的盈利>0，设价格为x,则：（x-10）×2000-4000=0，解得：x=12（元）。 【本题3分】
A B C D
8、在垄断性竞争市场中，卖方是（ ）。 A.价格的接受者 B.价格的协调者 C.价格的决定者 D.价格的参与者
【答疑编号38974,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：C 答案解析：垄断性竞争市场是一种介于完全竞争的纯粹垄断之间的市场类型，各个卖方对其产品有相当的垄断性，能控制其产品价格，故是价格的决定者。在完全竞争市场中，某种产品的卖方和买方的数量都很多，没有哪一个卖方或买方对现行市场价格能有很大影响，故卖方和买方是价格的接受者。 【本题3分】
A B C D
9、企业以一定的预期利润率为定价目标，关键是（ ）。 A.确定资金占用量 B.确定资金周转速度 C.确定市场供求关系 D.确定预期利润率
【答疑编号38975,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：D 答案解析：企业以一定的预期利润率为定价目标，关键是确定预期利润率。 【本题3分】
A B C D
10、成本加成率的大小一般取决于（ ）。 A.目标利润 B.成本总额 C.生产成本总额
D.变动生产成本总额
【答疑编号38976,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：A 答案解析：成本加成率的大小一般取决于企业生产该产品所希望获得的目标利润，目标利润又取决于一个部门、一条生产线或一种产品的目标投资报酬率。 【本题3分】
A B C D
二、多项选择题
1、属于企业的定价目标的有（ ）。 A.以获得企业最大价值为定价目标 B.以提高市场占有率为定价目标 C.以适应或避免竞争为定价目标 D.以获得股东最大利益为定价目标 E.以获得企业最大利润为定价目标
【答疑编号38977,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：BCE 答案解析：企业的定价目标一般包括以获得最大利润为定价目标、以提高市场占有率为定价目标和以适应或避免竞争为定价目标三大类。 【本题4分】
A B C D E
2、下列各项，属于影响产品价格的因素有（ ）。 A.市场供求关系 B.价格政策 C.产品价值
D.市场竞争类型 E.产品寿命周期
【答疑编号38978,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：ABCDE 答案解析：通常需要考虑影响产品价格的因素有：产品价值、市场供求关系、价格政策、产品寿命周期、市场竞争类型，除此以外，产品质量、竞争对手、通货膨胀、消费者对价格的敏感度、消费者的支付能力与心理状态等也是影响产品价格的因素。 【本题4分】
A B C D E
3、下列各项，属于差别对待定价策略的有（ ）。 A.依据消费者对象差别定价 B.依据竞争对手差异定价 C.依据位置差异定价 D.依据时间差异定价
E.依据产品型号或形式差异定价
【答疑编号38979,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：ACDE 答案解析：差别对待定价策略主要有四种，依据消费者对象差别定价、依据产品型号或形式差异定价、依据位置差异定价和依据时间差异定价。 【本题4分】
A B C D E
4、企业采纳以提高市场占有率为定价目标，要求具备的条件有（ ）。 A.有潜在的生产经营能力 B.有固定的宣传费用
C.总成本的增长速度低于总销售量的增长速度 D.产品的需求价格弹性较大 E.有潜在的竞争对手
【答疑编号38980,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：ACD 答案解析：以提高市场占有率为定价目标，企业应具备三个条件：有潜在的生产经营能力、总成本的增长速度低于总销售量的增长速度、产品的需求价格弹性较大，即薄利多销。 【本题4分】
A B C D E
5、关于产品的最优价格说法正确的是（ ）。 A.水平最高的价格
B.获得最大利润时的价格 C.水平最低的价格
D.边际利润大于零时的价格 E.边际利润等于零时的价格
【答疑编号38981,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：BE 答案解析：最优价格是企业在一定市场容量下实现利润最大化，在这基础上形成的销售价格，即销售收入与销售成本的差额达到最大值时的价格。当边际收入等于边际成本时，也就是边际利润等于零时，企业的总利润达到最大值。 【本题4分】
A B C D E
6、东华公司研发一种新产品，预计产品成本：直接材料100元；直接人工：4小时，20元/小时；变动制造费用：0.5机器小时，24元/小时；公司在生产除新产品以外的其他产品时，每机器小时可获得最低边际贡献为40元。下列说法正确的是（ ）。 A.最低价格为212元 B.最低价格为232元 C.机会成本为20元 D.机会成本为40元
E.变动生产成本为192元
【答疑编号38982,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：ACE 答案解析：变动生产成本由直接材料、直接人工和变动制造费用三部分构成，变动生产成本=100+4×20+0.5×24=192（元）。新产品的最低价格就是生产新产品的增量成本和机会成本之和，最低价格=192+40×0.5=212（元）。 【本题4分】
A B C D E
7、下列关于产品定价的说法正确的是（ ）。
A.产品价值量的大小在很大程度上决定着产品价格的高低，是影响产品价格发生变动的最重要的因素 B.不同产品的价格变动所引起的需求量变动幅度是不相同的，这取决于产品的价格弹性 C.企业可以在国家规定的定价范围内自由决定产品的价格 D.产品进入成熟阶段，需求量增长逐渐放慢，进入成熟阶段
E.在完全竞争市场中，卖方和买方只能按照由市场供求关系决定的市场价格来买卖产品
【答疑编号38983,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：ABCDE 【本题4分】
A B C D E
8、与产品销售价格的高低有直接关系的是（ ）。 A.产品销售量 B.生产成本 C.销售成本
D.销售利润的大小 E.固定成本
【答疑编号38984,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：ACD 答案解析：产品定价是否适当直接影响产品的销售量，而销售量的多少又决定着生产量的高低，并影响产品成本和利润水平。
【本题4分】
A B C D E
9、下列属于产品寿命周期的是（ ）。 A.成长阶段 B.成熟阶段 C.进入市场阶段 D.退出市场阶段 E.饱和及衰退阶段
【答疑编号38985,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：ABCE 答案解析：产品寿命周期分为四个阶段，进入市场阶段、成长阶段、成熟阶段以及饱和及衰退阶段。 【本题4分】
A B C D E
三、简答题
1、企业在采纳以扩大当前利润为定价目标时，应当具备什么条件？
【答疑编号38991,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：企业在采纳以扩大当前利润为定价目标时，应当具备三个条件：一是企业的产品在市场上具有一定的优势，并在计划期内产品优势不易丧失；二是同行业竞争对手不强；三是能够较准确地掌握本企业产品的需求或成本状况，为实现这一定价目标提供科学依据。
2、以变动成本为基础的成本加成定价法的优点。
【答疑编号38992,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】
正确答案：以变动成本为基础的成本加成定价法有三方面的优点。①变动成本注重的是与产品或劳务上，所以它特别适合短期定价决策。②由于变动成本法区分变动成本和固定成本，那么就可以利用本量利分析来考察价格和销售量的变动对利润的影响，并有助于管理部门建立盈亏平衡分析和边际贡献分析的相关概念，从而可以制定出使企业利润增长的价格。③在短期定价决策中，通常最低价格就是接受订单多增加的变动成本，在变动成本基础上，按照企业规定的加成率所确定的价格就是可以使企业增加盈利，因此变动成本加成定价法是一种简单易行的定价方法。
四、计算题
1、东华公司生产组合电脑桌，经市场调查，若每套电脑桌定价370元每月可售出2300套；若每套定价400元，则可售出1800套。变动生产成本在产量为1800套至2300套时均为每套250元。两种产量都在相关范围内，所以固定成本不受产量变化的影响。
问：该公司采用哪个价格合适？
【答疑编号38994,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：该题可采用边际贡献总额进行分析比较。 定价为370元时的边际贡献： （370-250）×2300=276000（元） 定价为400元时的边际贡献： （400-250）×1800=270000（元）
由计算可知，该公司应采用370元的价格销售组合电脑桌。
2、东华公司印刷图书，某顾客与公司接洽，希望以2200元的价格与公司合作，公司总经理倾向于接受此订单。公司的会计人员预测了与此订单有关的成本，该订单要求用精装版本： A级工人：50小时，30元/小时1500元 B级工人：10小时，50元/小时500 平装版成本600 精装版成本 800 变动制造费用：50小时，5元/小时250 固定制造费用：50小时，40元/小时 2000 成本总额 5650元 其他信息：
（1）所有A级工人工资按照每周40小时的基本标准支付，该订单的完成将主要在正常工作时间以内，完成此订单只需要10小时是A级工人加班。
（2）所有B级工人工资按照每周40小时的基本标准支付，该订单的完成将主要在正常工作时间以内，完成此订单只需要5小时的B级工人加班。
（3）不需要A级工人和B级工人做其他工作。
（4）所有加班工资均按照正常工资率的200%支付。 （5）精装版成本将涨价10% 要求：
确定企业既不获利，也不亏损条件下的最低可接受的价格，是否应该与该客户合作。
【答疑编号38995,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】
正确答案：相关成本如下：
A级人工（30×10×200%）600元 B级人工（50×5×200%）500 精装版（800×110%）880 变动制造费用250 最低价格2230元
因顾客提出的价格为2200元，故不能与该客户合作，低于公司能接受的最低价格。
3、东华公司开发新产品滑雪橇，预计投资总额为60万元，公司希望销售该产品达到的投资报酬率为15%。有关的预计成本资料如下： 直接材料100000元 直接人工80000元 变动制造费用60000元
变动销售及管理费用45000元 固定制造费用135000元
固定销售及管理费用30000元 成本总额450000元
要求：分别计算以产品总成本为基础、以产品生产成本为基础、以产品变动总成本为基础、以产品变动生产成本为基础的加成率。
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正确答案：公司销售滑雪橇所希望实现的目标利润=600000×15%=90000（元） 以产品总成本为基础的加成率=90000/450000×100%=20% 以产品生产成本为基础的加成率=（90000+75000）/375000×100%=44% 以产品变动总成本为基础的加成率=（90000+165000）/285000×100%=89.47% 以产品变动生产成本为基础的加成率=（90000+135000+75000）/240000=125%
4、假定东华公司生产某种产品，该产品的价格方程为P=600-30x,销售成本方程为TC=1000+30x2（P表示单位售价，x表示销售量，TC表示销售成本）
要求：计算产品的最优销售价格、最优销售量和获得的最大利润。
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正确答案：由于销售收入等于价格乘以销售量，则销售收入方程为：TR=Px=（600-30x）x=600x-30x2,边际收入MR==600-60x,边际成本MC==60x 当边际收入等于边际成本，即边际利润为0时，企业的总利润达到最大。 故：600-60x=60x 由此得到最优销售量x=5 把x=5代入方程式，可得到产品的最优销售价格： P=600-30×5=450（元）
最大利润=（600x-30x2）-（1000+30x2） =（600×5-30×52）-（1000+30×52） =500（元）
五、名词解释
（1）。最优价格
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正确答案：以市场为导向的定价决策中，使企业在一定市场容量下实现利润最大化，在这个基础上形成的销售价格就是最优价格，是使销售收入与销售成本的差额达到最大值时的价格。
（2）。边际收入 【答疑编号38987,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】
正确答案：边际收入是指当业务量以一个可以计量单位增加或减少时所引起的总收入的变化量。
（3）。成本加成定价法
【答疑编号38988,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：成本加成定价法是在单位产品成本的基础上按预定的加成率计算相应的加成额，进而确定产品的目标售价。
（4）。单位全部分配成本
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正确答案：单位全部分配成本是单位的生产成本加上分配的销售费用和管理费用，又称为单位产品总成本。
（5）。产品寿命周期
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正确答案：产品寿命周期是指产品从进入市场到退出市场的整个期间。
六、论述题
（1）。说明新产品定价的两种策略
【答疑编号38993,点击提问】 【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】
正确答案：当企业向市场推出一种新产品时，一般有两种定价策略，撇油性定价和渗透性定价。
①撇油性定价是指在新产品刚上市时，把产品的价格定的很高，同时花费巨额广告费用和销售费用促销。以后随着市场扩大，竞争加剧，再把价格逐步降低，这样，在不同时期，产品利润的“油脂”被逐步撇掉，直到以最低价维持销售。这种策略的目标是保证产品在销售初期获得高额利润，以补偿新产品在研究和开发方面所耗费的大量资金以及在产销方面无法预知的成本。但正因为上市期初的高额利润，会迅速引来竞争对手，高价不能持久，因此这是短期性的定价策略，一般适用于初期没有竞争对手而且容易开辟市场的信产品。
②渗透性定价是指在新产品刚上市时，为了开拓新产品市场，把产品的价格定的较低，以吸引大量顾客，提高市场占有率，赢得竞争优势后再逐步提价。这种策略尽管在初期获利不多，但它能有效排除其他企业的竞争，便于在市场上建立长期的领先地位，能持久地为企业带来日益增长的经济效益，因而是一种长期性的定价策略。
5第五章决策与决策方法优秀篇3
第五章 决策概述
5.1 决策的概念
关于什么是决策的问题，众说纷纭，各有各的道理。我们可将决策分为广义的和狭义的两类。
广义地说，把决策看作一个管理过程，是人们为了实现特定的目标，运用科学的理论与方法，系统地分析主客观条件，提出各种预选方案，从中选出最佳方案，并对最佳方案进行实施、监控的过程。这一过程包括从设定目标，理解问题，确定备选方案，评估备选方案，到选择、实施的全过程。
狭义地说，决策就是为解决某种问题，从多种替代方案中选择一种行动方案的过程。
然而，无论我们如何表述决策的定义，在进行决策的过程中都必须遵守五项基本原则，即最优化原则、系统原则、信息准全原则、可行性原则和集团决策原则。
1、 最优化原则
决策作为一个管理过程的重要意义在于，在资源稀缺的约束条件下，任何做出的决策都应该有利于企业实现最大化的效益，有利于最大化地实现企业的价值。也就是说，决策的制定应该以追求和实现企业价值最大化为目标。
2、 系统原则
任何决策的制定和实施、实现都存在于某一个决策环境中。对于国民经济中的各种组织、实体来讲，他们的决策环境就是整个国民经济和整个世界经济；对于一个个体来讲，他的决策环境就是他所处的组织或实体。不论是什么样的决策环境，都有作为一个系统的特性，也就是系统中的各种因素相互影响和相互作用的特性，同时系统中的各种因素都应协调地、平衡地变化发展。因此，决策的制定必然要遵守系统的原则。换一种说法，决策的制定应该以追求和实现最大化的系统的价值为目标。
3、 信息准全原则
各种先进、完备的决策技术的作用对象都是信息。决策信息的准确和全面是取得高质量决策的前提条件。在决策理论的发展过程中，有些决策理论所需要的决策信息由于很难收集到，使得这些决策理论的发展和实践都受到了很大的限制。然而，信息技术的蓬勃发展给决策理论的发展注入了活力。通过信息技术我们可以获得大量的我们所需要的以前没有办法获得的决策信息。这一变化的出现，使得一些原来受制于决策信息收集困难的决策理论获得了新的发展的机会。由此可见信息准全的重要意义。当然，决策问题所需要的信息实际上很难被完全收集，但毫无疑问，信息的准全对决策质量的提高起着非常重要的作用。
4、 可行性原则
由于决策者和决策实施者受到了他们所掌握的资源的影响，使得他们必须考虑决策在技术上、经济上和社会效益上的可行性。进一步地讲，只有在准确地把握好以 上三个方面的可行性之后，决策者和决策的实施者才能运用最优化原则进行决策。
5、 集团决策原则
科学技术的飞速发展，已使得社会、经济、科技等许多问题的复杂程度与日俱增，不少问题的决策已非决策者个人和少数几个人所能胜任。因此，集团决策是决策科学化的重要组织保证。
所谓集团决策，不是靠少数领导“拍脑袋”，也不是找某几个专家简单讨论一下，或靠少数服从多数进行决策，而是依靠和充分利用智囊团，对要决策的问题进行系统的调查研究，弄清历史、现状，掌握第一手资料，然后通过方案论证和综合评估，提出切实可行的方案供决策者参考。
5.2 决策过程与决策分析
5.2.1 决策过程
决策作为一门学科术语，是从英文术语Decision Making翻译过来的。其研究内容虽然也涉及到社会系统中的个人、群体以及政府所面临的决策问题，但主要的则是经济系统中的管理和控制问题。由于经济问题在本质上应当是可计量的，因此，对经济系统（无论它是宏观的还是微观的）进行有效的决策，本质上也应当是可定量计算的决策。这就是说，任何成功的决策，都应当具有一套对社会系统和经济系统不仅能进行定性分析而且还可进行定量分析的方法和技术。实际上，自20世纪70年代以来，决策已经越来越依赖于科学技术的最新成果，如运筹学、计算机模拟等等。
作为西方决策理论学派的创始人，西蒙(H. A. Simon)对决策科学有着深刻的理解和研究。
他借助于心理学的研究成果，对决策过程进行了科学的分析，概括出了决策过程理论。根据西蒙的观点，决策过程主要分为四个阶段： 情报活动、设计活动、抉择活动和实施活动（如图9.1所示）。
1、 情报活动
情报活动包括决策环境的识别、所需信息的获取及分析。情报活动的主要目的是识别问题、理解问题，并在此基础上设定决策的目标。即要判定在什么情况下做什么样的决策。这是一个决策时机的选择问题。选择什么决策主题则与决策者的偏好、信念有关。有些企业领导者着重于长期发展实力，而有些则强调短期的效益。决策科学的研究不可能改变决策者的信念或价值观，但可以促使所选择的决策主题能够确切地反映决策者的价值观。
2、 设计活动
设计活动是寻求多种途径解决问题的过程，即确定备选方案。在此过程中，决策者或其咨询人员发掘、构想和分析多种可行的可供选择的行动方案。设计活动强调多方案，如果面临的仅仅是一种方案，非采用不可，那就无所谓决策了。
3、 抉择活动
抉择活动是指预估各种可供选择方案的后果，并作出结论性的评价，从而选出最满意的方案。选择什么样的方案为好？什么为差？这是个复杂的问题，并不是弄清各种备选方案的后果以后就能马上作出回答的。
因为： ① 方案后果的多样性和后果评价准则的多样性，很难找到一个对所有准则来说都是满意的方案； ② 后果往往是风险事件，决策人对风险的态度不同，导致对同一组方案有不同的选择结果；③ 抉择最终取决于决策者的习惯、传统、经验和信念等。这就造成理性评价方案的困难，符合理性准则的方案不一定能使决策者满意。然而，恰恰是上述这些困难提供了广阔的引人入胜的决策研究领域。
4、 实施活动
实施活动是指实施选定的方案并在此过程中对原有决策进行检查或修正。
一旦选择出满意的方案，并不仅仅是下达一些命令、指示，还须制订出执行计划和资源预算，以满足实施方案的各种可能的需要和有效措施。决策的实施过程需要跟踪、监督，原计划是否已执行？有哪些偏离？执行决策结果导致了内、外部环境发生了哪些变化？各下属部门是否按要求完成了任务？在实施的过程中需要不断地跟踪、检查、反馈，使选定方案的实施能够完成预定的目标，并能及时调整、改善原有方案。
决策是个动态的过程，一般可按上述情报、设计、抉择和实施四个阶段划分并按顺序进行，但前面的阶段不断从后面的阶段得到反馈信息，设计阶段分析研究的结果可能修正情报阶段提出的决策主题，抉择阶段也可能对各种备选方案提出补充和修改。实施阶段中的信息就更为重要，实践结果可能对整个决策作出评价和修正。
5.2.2 决策分析
决策分析是整个决策过程中的关键一环，它是由分析人员会同决策者共同完成的，是对已经描述出来的决策问题的求解。其主要工作应属于决策全过程的第三阶段（抉择活动阶段），即对备选方案进行评价与选优。
这是指在决策目标及环境条件基本明确或被弄清，各种可能的行动方案已被找到或已制定的情况下，由分析者采用合理的评价准则和模型，运用特有的数学方法或优化技术，选出一个或一组最满意的行动方案，供决策者最后抉择。因此，决策分析的主要任务，应归结为求解决策问题。
所谓决策问题，是专指决策过程中已通过某种方式描述出来的可提交给分析者运用数学模型进行优化分析的问题。一个完整的决策问题，应由下述四个要素构成：
要素1: 决策主体
决策主体即做出决策的个体或个体的集合。很少有决策是在个体完全不考虑其他人的观点下作出的，即使一个组织的正式规程表明个人具有制定决策的权力，他通常也要搜集利益相关群体的意见，也要得到其他个人和团体的同意或默许。当考虑其他管理者的观点时，他们就成为决策主体的一部分。很明显，这意味着决策主体的成员对某项决策的影响力是不一样的。
决策主体是决策中最为重要的一个因素，它能够控制决策的整个过程。
要素2: 决策备选方案
存在可供选择的备选方案（或称行动方案、决策、措施等）的集合A,它包含两个或两个以上的备选方案。解决某个问题，如果只有一个办法或一个方案，那就不需要进行决策分析，而只需照办就是了。故凡能构成决策问题的，总是存在着两个或两个以上的备选方案，记这些方案构成的集合为A={A1,…，Am}。
要素3: 不可控因素
存在着不依决策者主观意志为转移的客观环境条件，即自然状态（系统状态）集S。例如，开发新产品有两种可能，或成功或失败，这就是两个自然状态；新产品的销路好、较好或不好等多种市场状态都是我们所指的自然状态。每一种自然状态的出现与否是不依决策者或分析者的主观意志为转移的，也就是说，它在求解问题的过程中是客观存在的。决策分析人员在对备选方案进行评价和选优的过程中，不涉及改变自然状态的问题，只涉及如何对它们进行数学表述或预测、估计它们的出现概率的大小、量值问题。
要素4: 后果
每一个备选方案（行动方案、措施等）与每一个可能出现的自然状态对应于一个后果值（或偏好值、损益值等），这种后果值有时候并不是用数量值来表示的，需要将它表示成数量值（如确定的数、效用值、模糊值等）。在决策分析中，这种数量值一般是效用值。关于效用值及其确定方法我们将在下一章给予讨论。用模糊值来表示后果的讨论属于模糊决策分析的范畴。于是，后果值是一个二元函数： A×S→R,其中R＝（-∞，+∞）是实数集。每种备选方案和自然状态的每一个组合都对应着一种结果。如果有n个可供选择的备选方案和m个互相独立的自然状态，就会产生m×n种可能的结果。
例5.1 关于建新厂与扩建旧厂的决策问题。
方案集A由建新厂和扩建旧厂两个方案组成，它们分别需要投资300万元与80万元。在两个方案下可能出现的状态均为： 今后产品销路好或者销路差，它们的出现与否是不确定的。后果是利润，其估计值如表9.1所示，后果值的集合是J＝{200,-60,100,20}。设两个方案所建厂的使用期均为5年，问哪个方案为优？决策目标是5年总的期望利润。
分别计算如下：
建新厂的期望利润为
0.7×200万/年×5年＋0.3×（－60万/年）×5年－300万＝310万
扩建旧厂的期望利润为
0.7×100万/年×5年＋0.3×20万/年×5年－80万＝300万
若按期望利润最大的原则（如果后果是费用，则按期望费用最小的原则），其最优方案是建新厂。
5.3 决策的基本类型
1、 按决策目标的多少分类
按决策目标的多少，决策问题/决策分析可分为单目标决策和多目标决策两类。
1) 单目标决策
决策目标只有一个的决策称为单目标决策。如上节的例9.1中只考虑期望利润最大。
2) 多目标决策
决策问题同时考虑了两个或两个以上的目标，它的解必须同时满足这些目标的要求，这类决策称为多目标决策。例如，现代城市交通路线的规划问题，就要同时考虑诸如运输效率、方便市民、安全可靠、经济效益、美化市容等多种因素。任何一个方案，只有当它能够使得与这些因素相联系的目标准则都得到不同程度的满足时，才算是令人满意的。
实际上，对于管理中的实际问题，单目标决策往往是对问题的某种程度上的简化，重点在于抓住问题的主要矛盾，忽略其对企业没有明显影响的次要因素，集中力量落实企业核心战略。当环境发生变化或企业战略进行调整，或当我们以不同的角度研究问题时，决策目标有可能发生变化。
2、 按自然状态的种类分类
按自然状态的种类来划分，传统上可将决策问题分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策三种。
1) 确定型决策
自然状态是完全确定的，即只有一种，从而可以不考虑自然状态而按既定目标及评价准则选择行动方案，这样的决策就叫做确定型决策。确定型决策问题相对来说较简单一些，其求解可直接利用现有的一些数学方法，例如，微积分中的函数极值法，运筹学（线性规划、非线性规划、动态规划、图论等），等等，并能得到确定的最优解。
2) 风险型决策
若出现的自然状态不是一种而是两种或两种以上，各种自然状态出现的可能性（概率）已知（即可以通过某种方法确定下来），则称这种条件下的决策为风险型决策，也称为统计型决策或随机型决策。上节中的例9.1就是此类决策。
3) 非确定型决策
若决策者面临的可能出现的自然状态有多种，但各种自然状态出现的概率不能确定，则这种情况下的决策称为非确定型决策。非确定型决策与风险型决策相比较，两者都面临着两种或两种以上的自然状态，所不同的是，前者对即将出现的自然状
态概率一无所知，后者则掌握了它们的出现概率。
由于非确定型决策所掌握的信息比确定型决策所掌握的信息要少，因而分析非确定型决策要比分析确定型决策困难得多。从现有的决策分析方法来说，非确定型决策分析方法比确定型决策分析方法要少得多。
三种决策环境的区别可用“是否带雨具”的问题来说明。某人早上离家去市郊联系工作，如当时已经下雨，且四周乌云密布，显然并非阵雨，出门时决定要带雨具，这属确定型决策。如果根据早上的天气预报，有0.7的概率下小雨，0.3的概率是阴天；或者气象台报告有雨，但从历史统计数据来看有错报的记录，这两种情况便属风险型决策。再设想，如此人住在一个窗户紧闭、隔光隔音的房间，又无电话、电视或收音机等通讯手段，出门带雨具的问题就变成不确定型决策。
将上述决策问题按决策目标和自然状态两种分类加以综合，则可将决策问题分为六种类型：
① 单目标确定型； ② 单目标风险型； ③ 单目标非确定型； ④ 多目标确定型； ⑤ 多目标风险型； ⑥ 多目标非确定型。
需要指出的是，这里要讨论的所有决策问题都有一个共同的前提，就是所有决策对象都是某种客观存在的实体或由许多实体组成的系统，且这种实体或系统不受其它任何理性行为的支配（例如另一决策者的支配），因此不存在任何与该问题决策主体发生利益上的竞争问题。
从这种意义上讲，决策主体实际上只有一个。当决策的主体是由两个或两个以上的实体组成，且成员之间互有影响时，这样的决策称为“群决策”（读者可以参考相关的文献）。
对于六种类型中的第一种——单目标确定型决策，它的求解可直接利用现有的一些数学方法。
对于第④～⑥种决策，即多目标决策，则可考虑合并处理。对多目标决策问题，一般地，我们总是按一定的规则将多个目标准则下的结果指标合并成一个总的目标准则结果指标值，或者说通过某种适当的逻辑过程，将备选方案对于每一准则而言给决策主体提供的用处或价值合并成一个总的用处或价值，便有可能将确定型、风险型或者非确定型的多目标决策化为类似的可由单目标决策方法处理的问题。于是，决策分析方法在各种类型的多目标决策中，主要用于解决各目标准则下多个结果指标值的并合问题。
这样，对上述六种类型的决策问题的研究就转化为对三种类型问题的研究： 单目标风险型、单目标不确定型、多目标中多个目标的合并问题。这也就是本教材所说的含有随机因素、 不确定因素以及多因素等三个方面问题的决策分析。
与任何分类方法一样，这里根据目标多少及自然状态的种类对决策问题的分类也不是绝对的。例如，在第12章中将要讨论的“概率排序型决策”就是介于风险型和不确定型之间的一种决策分析方法，它所研究的决策问题中，假定各自然状态的出现概率并非完全已知，也并非完全未知，而是部分可知的，例如，已知各自然状态出现概率的大小排序等。
一般说来，求解任何类型的决策问题，最后都归结为对各备选方案进行选择。因此，决策分析的关键就在于按什么样的模型和如何按这样的模型来衡量或评价备选方案的优劣。在单目标确定型决策的情况下，这个问题比较简单。因为每一备选方案只有一个确定而又简单的结果，这一预知的结果本身就可作为评价备选方案的模型，只要按结果值的大小选择即可。
这也是这类决策问题可用纯数学方法求解的原因。然而在风险型、不确定型、多目标决策问题中就完全不一样了。
因为这时每个备选方案或者因为自然状态的随机性和不确定性，或者因为需要考虑的因素太多，从而不再对应着一个确定的结果，而是包括了若干个可能的结果，或是一种由若干个值构成的多值结果（在多目标情形下）。这时选用其中哪一个结果或其中哪一个值来衡量方案的优劣都不是完全合理的，而直接用多个结果或单个多值结果的“整体”来衡量方案也不可能。读者可考虑9.2节中的例9.1。因此，对于这样一些作为主要类型的决策问题，由于它们自身特点造成评价、比较备选方案的困难，必须要有一套专门的理论和方法来进行处理。决策分析就是这样的一套理论和方法，它能提供一组概念和系统的步骤，对于含有随机因素、不确定因素和多种因素的决策问题进行合理分析，从而帮助决策者和分析者在复杂的局面中和难于比较的诸方案中作出理性的选择。
例5.2 某企业决定拿出500万元建立投资部，现有三种方案可供选择。
方案一，投入国债，每年稳收入25万元（假定年利率为5％）
方案二，投入股市。若为牛市，获利100万；若为熊市，无获利。
方案三，入股投资项目。若市场状况好，可收益80万；市场状况一般，可收益40万；市场状况差，收益10万。三种不同的自然状态发生的概率分别是0.40,0.50,0.10。 方案一假定年利率为5％不变，则其自然状态是完全确定的，从而其后果值（收益）为25万元，没有任何风险，为确定型决策问题。方案二有两种可能遇到的情况： 牛市、熊市，且由于股票市场变幻莫测，两种情况发生的概率是完全无法预测的，所以为不确定型决策。
第三种方案，也有两种不同的市场状态，但其发生的概率已知，而其收益的期望值为80×0.40＋40×0.50＋10×0.10＝53（万元），为风险型决策问题。
从本例可看出，对于不同类型的决策问题，我们应采取不同的决策分析方法，区别对待。
另外， 人们对自然状态的信息或知识的不完全的掌握，也决定了决策一定是有风险的。如方案三，虽然市场状况差的概率较小，但并不代表不可能发生，若我们选择方案三，有可能收益只有10万，若减去机会成本（方案一的收益25万），则我们的决策是失败的。这是决策问题的难题所在，也体现了信息和知识的价值。实际上，最好的方案或许是将资金以不同的比例投入三个市场，不过如何确定分配的比例，则是投资组合的优化问题，并非我们研究的重点。
例5.3 四种可开发的新产品的选择。
假定一公司正在评估四种可开发的产品，它只能选择其中的一种。公司决定用5项指标来考察每一种产品： 到生产阶段前产品开发的总费用；公司得到的每单位产品的毛利；产品每年的潜在销售量；营销上与现有的其它产品的配套程度；与公司现有的产品在生产技术上的相似程度。如表9.2所示。
每一项标准的最低要求：
· 开发费用： 不超过250万元（公司所能筹到的最大款项）；
· 单位产品可能的毛利： 至少2000元（公司一直坚持经营高盈利产品的政策）；
· 每年的销售潜力： 至少100台（生产经理坚持）；
· 营销策略的适应程度： 至少是一般水平（营销部经理坚持）；
· 与其它产品的生产技术相近程度： 至少保持“一般”水平（制造部门经理坚持）。
四种产品的每一项指标都是确定的，所以，该问题属于确定型决策问题。若只考虑单一因素，则决策者的选择是显而易见的。但我们的目的是将五个指标综合考虑，选出在各个方面都能满意（但可能不是每个方面都是最优）的方案，所以，该问题为多目标确定型决策问题。如何将五种因素综合为一种评价的指标，是我们研究的关键。例如，前三种因素可用货币单位综合为利润，但利润如何与营销配套、技术相似这样的“软”指标综合，则需要一套专门的理论和方法来进行处理。
5.4 决策分析的内容、特点及历史
5.4.1 决策分析的内容
决策分析的内容可初步分为以下两个方面：
（1） 对单目标风险型和不确定型决策问题的研究。按照人的合理行为，用一套科学概念和系统分析步骤，对风险型和不确定型决策问题进行定量分析，从而排出备选方案的优劣顺序，以供决策者在作决策时选用。这一部分内容是决策分析方法的基础。
（2） 提出不同的备选方案与自然状态所对应的后果（价值）对人们利益所起的作用的大小，即后果的转换形式“效用”的概念，运用与问题相符的组合规则（依一定的逻辑过程实现的合并），建立分价值（或效用）合成总价值（或总效用）的计算方法和计算结构，从而对包含多种目标因素的复杂问题——多目标决策问题进行合理分析，排出备选方案的优劣顺序，供决策者选用。
5.4.2 决策分析的特点
决策分析的整个内容，都是采用了一定的数学方法进行的定量方法与定性分析相结合，以定量方法为主的一种方法。然而它与半个世纪以来所发展起来的一些应用数学方法却是大不相同的。
前面已经指出，决策分析所要研究的决策问题不同于一般的确定性问题，其中不可能得出完全确定的结论。实际上，在风险型、不确定型和多目标的决策问题中，很难说哪个备选方案绝对的“优”或者绝对的“劣”。
其次，在评价或比较备选方案的过程中，决策者主观上对于利益或损失的独特兴趣、感觉或反应往往起着很大的作用。所以说，按常规的数学分析方法是解决不了这类问题的。采用一组独特的概念和步骤对各种类型的决策问题进行合理的分析，便是决策分析方法的第一个特点。这里所说的概念和步骤就是反映决策者主观意志的效用、主观概率以及确定效用和主观概率的一整套步骤。当然，我们应该把反映人的主观判断的方法与主观随意的方法区别开来，因此，决策分析方法中既包含有科学性，又包含有艺术性。
决策分析方法的第二个特点是它的实践性。实践性是指，决策分析方法只是对于那些始终坚持使用它的人在不断制定决策的实践过程中， 才被认为是确实可靠和有效的。也就是说， 它并不能保证每一个具体的决策都会得到满意的结果，但长期坚持使用必然会因此而取得成就。只有经过长期实践，才有可能掌握决策分析中所包含的艺术性部分。决策分析方法的第三个特点是它的实用化趋势。现代决策分析虽然开发了一些大型的分析方法，但是这些方法会牵涉到很多变量和约束条件，需要复杂的计算工作，而且问题本身又的确非常复杂，因而这种系统化的大量分析工作的确是需要的。但我们很难要求许多决策问题不分轻重缓急都这么做，因为时间不允许，有些也无此必要。
更因为一种方法要想推广开来，必须为一般的管理决策人员所能理解和掌握，从而这种方法也必须是比较简单和实用的。所以在开发大型分析工具的同时，也要开发一些更加简便的实用方法。这些简便实用的方法（如统计决策、模糊决策、层次分析法等），往往更加符合现实状况，简便易学，而且数字计算与个人判断相结合，使决策分析增加了更大的灵活性。
思考与练习
1、 什么是决策？决策有哪些特点？
2、 科学决策应该遵从哪些原则？
3、 决策在管理中的作用如何？你能否通过实例来说明决策的重要性？
4． 试叙述决策分析的内容及其在决策中的地位。
5、 决策分析与运筹学的区别何在？
6、 决策有哪些类型？它们有何特点？
7． 简述预测的基本步骤和决策的基本步骤，论述两者的关系，并比较两者间的异同。
5第五章决策与决策方法优秀篇4
第五章 决策
【教学目的】
了解决策的概念，理解决策主要有目标性、可实践性、可抉择性、满意性和过程性等特点。掌握根据不同的分类标准决策的不同类型，决策制定过程的八个步骤和决策的主要方法，并了解预测的程序和主要方法。
【教学课时】
4课时
【教学内容】
【走进管理——管理故事】
《梦溪笔谈》记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。” 然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。他离任后， 海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明白，在这里建盐场确实是个祸患。一时的利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果。 这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，就一窝蜂而上， 结果捷足先登者也许能获利，步入后尘者往往自食恶果。 这样的例子可以说是数不胜数。作为一个企业的经营者，在制定一个经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。一个团队的领导一定要学会发挥集体的力量，特别是做事关企业命运的决策的时候。万万不可因头脑一时发热，拍拍脑袋就制定个错误决策而毁掉自己经营一生的成果呀。决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁股。这种“四拍”型领导需要反思了。
世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是：当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。
第一节
决策的定义、意义与特征
一、什么是决策
决策就是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。
狭义的“决策”是在几种行动方案中进行选择。
广义“决策”还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。一般情况下，我们采用广义的决策概念。
二、决策的特点
组织决策具有以下主要特点：
（一）目标性
任何组织决策都必须首先确定组织决策活动目标。目标是组织在未来特定时限内完成任务程度的指向和标志。组织决策是为了实现组织在某一时间内的特定目标的活动，没有目标就无从决策，目标已经实现，也就无需开展决策活动。
（二）可实践性
决策的目的是为了指导组织未来的实践活动。决策是为了正确行动，不准备实践，用不着决策。组织的任何活动都需要利用一定的资源，必须依靠必要的人力、物力和技术条件。理论上非常完善的方案，如果不能付诸实施，那也只能是空中楼阁。因此，决策方案的拟定和选择，不仅要考察采取某种行动的必要性，而且要注意实践条件的限制。例如一家矿产公司经过科学研究，发现外星球上蕴藏了丰富的金矿，但该公司就其实力而言，目前难以实现该项目。因此，在现阶段，这样的决策既无必要也无意义。
（三）可抉择性
决策的基本含义是抉择。如果只有一种方案，无选择余地，也就无所谓决策。没有比较就没有鉴别，更谈不到所谓“最佳”。国外有一条管理人员熟悉的格言：“如果看来只有一种行事方法，那么这种方法很可能是错的”。在制定可行方案时，应满足整体详尽性和相互排斥性要求。所谓整体详尽性，是指将各种可能实现的方案尽量都考虑到，以免漏掉那些可能是最好的方案。所谓相互排斥性，是指方案之间不可雷同替代。可抉择性就要求管理人员善于调查、集思广益以及利用科学的方法尽量产生尽可能多的方案，这样才可能找到“最佳”方案。
（四）满意性
选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则。最优原则往往只是理论上幻想，因为它要求： 1．决策者了解与组织活动有关的全部信息；
2．决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能根据此制定出没有疏漏的行动方案； 3．决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。
然而，在管理过程中，这些条件是难以具备的。首先，决策是面向未来的，而未来不可避免地包含着不确定性。其次，人们也很难识别出所有可能实现目标的备选方案。另外，由于信息、时间和确定性的局限也使管理者难以做到最佳。“没有最好，只有更好”。管理者通常采纳一个令人满意的，即在目前环境中是足够好的行动方案。
（五）过程性
决策是一个过程，而非瞬间行动。决策是为达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。一般认为，决策过程可以划分为四个主要阶段，即：
1、找出制定决策的理由；
2、找到可能的行动方案；
3、对诸行动方案进行评价和抉择；
4、对于付诸实施的抉择进行评价。
因此，决策实际上是一个“决策—实施—再决策—再实施”的连续不断的循环过程。
第二节 决策的类型
根据不同的分类标准，人们把决策分为不同的类型。 决策的类型 分类标准 类型
影响的时间 长期决策、短期决策
调整的对象的深度与广度 战略决策、战术决策 决策的主体的数量 集体决策、个人决策 问题的重复程度和有无先例可循 程序化决策、非程序化决策 需要解决的问题性质 初始决策、追踪决策
环境因素的可控程度 确定型决策、风险型决策、不确定型决策
一、长期决策与短期决策
从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。
长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。
短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。
二、战略决策与战术决策
从决策调整的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策。
战略决策是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策。
与战略决策相对应的战术决策，通常包括管理决策和业务决策，均属于执行战略决策过程的具体决策。
三、集体决策与个人决策
从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。
集体决策是指多个人一起做出的决策
个人决策则是指个人做出的决策
四、程序化决策与非程序化决策
按问题的重复程度和有无先例可循来分类，决策可以分为程序化决策和非程序化决策。
程序化决策是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。
非程序化决策是指那些非例行的、很少重复出现的决策。这类决策主要处理的是那些非常规性的问题。
五、初始决策与追踪决策
从决策需要解决的问题看，可将组织决策分为初始决策和追踪决策。
初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择；
追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式进行重新调整。
六、决策确定型决策、风险型决策 与不确定型
从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。
确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。
风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。
不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不知道每种自然状态发生的概率。
第三节
决策制定过程与决策的影响因素
一、决策制定过程
决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。决策过程（Decision-Making Process）描述为八个步骤，从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果。如图5-1所示。
图5-1 决策制定过程
（一）识别问题
决策制定过程始于一个存在的问题(problem)，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。
问题识别是主观的。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。
（二）确定决策准则
管理者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策准则(decision criteria)也必须加以确定。就是说，管理者必须确定什么因素与决策相关。
决策准则是做决策所考虑的重要因素。对于上述买轿车决策而言，我们的决策准则也许是：省油、价格、样式（双门或四门）、大小、品牌、配备（自排、冷气）、维修纪录等。
无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标准。在决策制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的。假如我们认为省油不是一个决策准则的话，那么它将不会影响我们对轿车的最终选择。
（三）给每个决策准则分配权重
为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，决策者如何衡量准则的重要性？决定决策准则的相对重要性的最简单的方法是给最重要的准则10分，依此类推。假设如下表所示。 购买轿车决策准则及权重 标准 重要性 价格 10 省油 8 品牌 5 配备（自排、冷气） 5 维修纪录 3 操纵性 1 注：表中衡量准则的最高分为10分。
由表可知，我们购买轿车的决策准则及权重。在此决策中，价格是最重要的标准，而操纵性的重要性要小得多。
（四）拟定方案
决策制定者列出可以解决问题的可行方案，不加以评估，只要列出来即可。假设我们对轿车的最终选择以6种轿车作为可行的选择方案。
（五）分析方案
方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。这些方案经过与步骤二、三所述的决策准则及权重的比较后，每一个方案的优缺点就变得明显了。接下来就评价每个方案。
（六）选择方案
选择方案是决策过程中最关键的步骤，就是选择评估结果最高分的方案。
（七）实施方案
尽管步骤六已完成了选择的过程，但如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。所以，步骤七涉及将方案付诸行动。
在普遍实施前进行“试点”。试点要注意选择在整个系统中具有典型性的地方，不能人为地创造某些特殊条件，否则，纵然试点成功，也很难以实践。在试验实证中，应特别注重“可靠性”分析。经过可靠性验证后，可以进入普遍实施阶段。在这一步骤上，要抓好以下工作：
（1） 把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底，动员群众、干部和科技人员为实现目标而共同努力，以求实现；
（2） 围绕目标和实施目标的优化方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，做出时间和进度安排。交方案同时要交办法，层层要有落实方案的具体措施，使总目标有层层保证的基础；
（3） 制定各级各部门及执行人员的责任制，确立规范，严明制度，赏罚分明。切忌吃“大锅饭”及粗放管理。要把统一指挥同调动群众的积极性结合起来，加强思想政治工作； (4) 随时纠正偏差，减少偏离目标的震荡。
（八）评价决策效果
即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情况的变化，发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的。因此，必须做好反馈和追踪检查工作，以评价决策效果。这个阶段的任务，就是要准确、及时地把方案实施过程中出现的问题、执行情况的信息，输送到决策机构，以进行追踪检查。通过评价决策效果，我们就会发现出现问题，要么是执行人员没有按规定完成任务；要么是执行中遇到实际困难，发现方案中有不妥当的地方；要么是已经按方案执行了，但未达到预定目标。因此，所采取的对策，要么是教育和落实；要么是修正方案，使其更加切合实际、日臻完善；要么是需要对决策进行根本性的修正，甚至是要推倒重来。
追踪决策和评价决策效果是正常的。对追踪决策和评价决策效果要有正确的看法，采取冷静审慎的态度。决策是一个动态的依赖于时空变化的复杂的过程，把决策看成一个凝固僵化的东西，是不切实际的。因此，评价决策效果和对方案进行必要的修正是不鲜见的。就是对决策进行根本性修正的追踪决策，也是不奇怪的。经过评价决策效果和追踪决策使方案达到双重优化，不但会减少损失，而且可以获得更佳效果。
二、组织决策的影响因素
（一）环境 环境对组织决策的影响是双重的。
首先，环境的特点影响着组织的活动选择。组织决策要面临的环境包括企业经营的微观环境和宏观环境。微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境。其次，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。环境发展趋势基本上分为两大类：一类是环境威胁，另一类是市场机会。企业的管理者可以利用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来加以分析、评价。
（二）过去决策
在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且会给管理者心理和情感上带来变化，甚至会伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。过去决策所带来的良好效果和记忆必然给未来的决策以有益的借鉴，过去失败的决策必然给未来的决策带来心理的阴影和消极影响。正所谓良性循环和恶性循环。“非零起点”的目前决策不可能不受到过去决策的影响。
（三）决策者对风险的态度
未来条件并不总能事先预料。现实生活中，许多管理决策是在风险条件下做出的。所谓风险是指那些决策者可以估计某一结果或概率的情形。如何对各种各样的行动方案进行概率估计呢？如果情形相似的话，决策者可以依靠过去的经验或是对二手资料的分析。
风险(risk)是指一个决策所产生的特定结果的机率。根据决策者对风险的态度可以将其分为三种，即风险喜好型、风险中性与风险厌恶型。不同的决策者对风险的态度，决定了其决策的方式。风险喜好型的决策者敢于冒风险，敢于承担责任，因此有可能抓住机会，但也可能遭到一些损失。风险厌恶型决策者不愿冒风险，不敢承担责任，虽然可以避免一些无谓的损失，但也有可能丧失机会。风险中性的决策者对风险采取理性的态度，既不喜好也不回避。由此可见，决策者对风险的态度影响了决策活动。
（四）组织文化
文化通常指人民群众在社会历史实践过程中所创造的物质和精神财富的总和。它是一种历史现象，每一个社会都有与其相适应的文化，并随着社会物质生产的发展而发展。 组织受其文化特征的影响。企业组织的管理人员应该把握其文化特征，同时还应思考从组织决策的角度研究组织文化与决策的关系。一个新决策要求原有的组织文化的配合与协调，而企业组织中原有的文化有它的滞后性，很难马上对新的决策做出反应，所以，组织文化既可能成为实施组织决策的阻力；另一方面，积极的革新组织文化也可能成为实施组织决策的动力。
在进行管理决策和实施一个新决策时，组织内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，这样才能为组织决策获得成功提供保证。虽然，决策时要考虑所做出的决策尽量与组织文化相适应，不要破坏企业已有的组织文化。但是，当企业环境发生重大变化时，企业的组织文化也需要相应做出重大变化的情况下，企业应考虑到自身长远利益，不能为了迎合企业现有的组织文化，而将组织新的决策修订得与现行组织文化标准相一致。因为这有可能损害组织的长远发展。
透视：文化特质对决策风格的影响
决策风格以及决策者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下决策差异的两个方面。
例如，日本人就比美国人更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特征得到解释。日本人崇尚遵奉与合作，你可以在他们的学校和企业组织中体会到这一点。制定决策前，日本企业的CEO要收集大量的信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员享有高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国企业中却十分普遍。 在法国普遍以独裁方式制定决策。
德国的管理方式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征。在德国组织上中制定有大量的规则和条例，管理者有明确的责任并按规定的组织路径进行决策。
瑞典管理的决策风格与法国和德国的管理者不同，他们更宣于进取性，主动提出问题，并且不怕风险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让，他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益的决策。
（五）时间
决策受时间的制约。决策是在特定的情况下，把组织的当前情况与组织未来可能的行动联系起来，并旨在解决问题或把握机会的管理活动。这就决定了决策必然受时间的制约，一旦超出了时间的限制，情况发生了变化，再好的决策也不可能达到预期目标。寓言“刻舟求剑”的故事就充分地说明了随着时间的改变、条件的改变，决策也必须随之变化的道理。
第四节
决策的方法
一、群体决策方法
组织的大部分决策是群体决策(group decision)，尤其是对组织活动和人员有深远影响的决策。管理者40﹪以上的时间是在开会，在进行群体决策。
（一）群体决策的优点：
1、 完全的信息和知识；
2、 皮匠胜过诸葛亮；
3、 多样的经验和观点；
4、 发更多的可行方案(alternatives)；
5、 决方案的接受程度；
6、 正当性。
（二）群体决策的缺点：
1．费时；
2．数人垄断；
3．从的压力；
4．“从众现象”（group think），即压抑不同的、少数的或不受欢迎的观点，以建立一致的表像；
5．模糊的责任。
群体决策方法中比较好的方法主要有四种。
（1） 头脑风暴法
头脑风暴法(Brainstorming)，又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家奥斯本于1939年首次提出，于1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经变成了有效的群体决策的方法。它是为了克服阻碍产生创造性方案而遵从压力的一种相对简单的方法。它是一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
（2） 名义群体法
名义群体法(Nominal group technique)，是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。具体方法是，在问题提出之后，采取以下几个步骤：
①成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。
②经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或黑板上）。
③群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价。
④每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。
（3）德尔菲法
德尔菲法是20世纪60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种有效的群体决策的方法。其一般程序如下：
①确定调查目的，拟订调查提纲：拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，如目的、期限、调查表填写方法及其它要求。
②选择一批熟悉本问题的专家，一般为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。
③以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。
④对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家。
⑤看过结果后，再次请成员提出他们的方案。
⑥重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。
（4）电子会议法
电子会议法(Electronic meeting)是将名义群体法与计算机技术相结合的一种最新的群体决策方法。
目前电子会议法所需要的技术已经比较成熟，概念和操作也比较简单。它要求众多的人（可多达50人）围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。主办者将问题显示给决策参与者，决策参与者把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。
以上4种群体决策技术的效果比较如下表所示。 群体决策效果的评价
头脑风暴法 名义群体法 德尔菲法 电子会议法 观点的数量 中等 高 高 高 观点的质量 中等 高 高 高 社会压力 低 中等 低 低 财务成本 低 低 低 高 决策速度 中等 中等 低 高 任务导向 高 高 高 高 潜在的人际冲突 低 中等 低 低 成就感 高 高 中等 高 对决策结果的承诺 不适用 中等 低 中 群体凝聚力 高 中等 低 低
二、有关活动方向的决策方法
（一）经营单位组合分析法
波士顿矩阵，又叫市场增长率-市场占有率矩阵，它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
业务分类：
1、 增长/低竞争地位的问题型业务
2、 高增长/强竞争地位的“明星”业务
3、 低增长/强竞争地位的“现金牛”业务
4、 低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务
通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
（1）发展
继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。
（2）维持
投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现金牛业务。
（3）收获
实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。
（4）放弃
目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。
（二）政策指导矩阵
政策指导矩阵，又称荷兰皇家—壳牌石油公司政策指导矩阵。它是由荷兰皇家—壳牌公司（Royal Dutchshell）创立的，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。
市场前景分为吸引力强、吸引力中等、无吸引力三类，并用赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素加以度量。
竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。
根据对市场前景和竞争能力这两种标准和三个等级的组合，可把企业的经营单位分成九种不同类型。
三、有关活动方案的决策方法
根据未来情况的可控程度，可把有关活动方案的决策方法分为三大类：确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法。
（一）确定型决策方法
在比较和选择有关活动方案时，无论备选方案有多少，每一方案都只有一个确定无疑的结果，这种决策称为确定型决策。确定型决策方法主要有线性规划和量本利分析法等。
1、 线性规划
线性规划﹝Linear Programming﹞是运筹学的一个分支，用来处理在线性等式及不等式组的条件下，求线性目标函数的极值问题的方法。
线性规划研究的问题主要有两类；一是某项任务确定后，如何统筹安排，尽量做到用最少的人力、物力资源去完成这一任务；二是有一定数量的人力物力资源，如何安排使用它们，使得完成任务最多。其主要应用在运输问题、生产的组织与计划问题、合理下料问题、配料问题、布局问题等方面。
2、 量本利分析法
量本利分析法，又称保本分析法或盈亏平衡分析法。量本利分析的基本原理，通过研究企业在经营中一定时期的成本、产量和利润之间的变化规律，掌握盈亏变化的临界点。
3、 公式计算法
是用公式来表示在经营中一定时期的成本、产量和利润之间的关系的方法。
（二）风险型决策方法
在比较和选择有关活动方案的决策时，如果未来情况不止一种，而且管理者不知道哪种情况会发生，但知道各种情况发生的概率，则为风险型决策。风险型决策常用决策树法。
决策树法是用树状图形来分析和选择行动方案的一种系统分析方法。它通过图示罗列解题的有关步骤以及各步骤发生的条件与结果来进行决策。近年来出现的许多专门软件包可以用来建立和分析决策树。
决策步骤是：
第一步，画出决策树形图。
第二步，计算损益值。损益值，或称期望值，是衡量决策利弊、优劣的数量表示方式。
第三步，比较不同方案损益值的大小，期望值最大的一个方案分支，即为最优方案。
（三）不确定型决策方法
不确定型决策有以下特点：
1、 决策者无法控制和预知的两种或两种以上的自然状态（比如“产品畅销”、“滞销”）；
2、 然状态发生的可能性（概率）不能预期；
3、 选方案的未来收益不能有效估算。
常用的不确定型决策方法有大中取大法、小中取大法、中庸法和最小最大后悔值法等。
（1） 大中取大法
管理者持乐观态度，从每个方案中取最大值，再比较，取最大的方案为确定方案。
（2） 小中取大法
管理者持悲观态度，从每个方案中取最小值，再比较这些值，取其中最大的为确定方案。
（3） 中庸法
管理者既不乐观也不悲观，而是中庸态度。
（4） 最小最大后悔值法
①计算各方案的机会损失（代表一种后悔程度）；
②找出各方案最大机会损失；
③从最大机会损失中取最小值即为决策方案。
第五节
预
测
一、预测的含义与作用
（一）什么是预测
所谓预测，是指组织对未来环境所做出的估计。
（二）预测的作用
二、预测的种类与程序
（一）预测的种类
1．根据预测的内容分为社会预测、经济预测和技术预测。
2．长期预测、中期预测和短期预测
长期预测一般在5年以上；中期预测的时间在3个月到2年；短期预测的时间在3个月以内，一般是一周或一个月。微观预测以中、短期为主，宏观预测以长期预测为主。中、短期预测常用时间系列法，长期预测常用因果关系法。
3．根据预测的性质分为定性预测和定量预测
（1） 定性预测：由预测者利用以往的经验，凭借直觉做出的预感和猜测，其结果的准确与否取决于预测者的知识和经验，因而带有较大的主观性。
（2） 定量预测：是运用数学或统计方法建立模型， 以对统计数据进行分析，从而得出结论。
（二）预测的程序
1．确定预测的目标，提出课题和任务。
2．搜集与预测对象直接及间接有关的资料，并加以整理。
3．确定预测方法，进行预测。
4．评定预测结果。对获取的预测结果进行评价。
5．将预测结果交付决策。
（三）对预测准确度问题的合理态度
1、 存在预测偏差的客观必然性
2、 努力提高预测准确度
（1） 努力保证预测依据的资料完全、准确可靠。
（2） 要集思广益，吸收各方面的成果和智慧。
（3） 积极采用不同的预测手段和方法，改进预测技术。
三、预测方法简述
（一）外推法
这是利用过去的资料来预测未来状态的方法。外推法在短期和近期预测中用的较多。其中常用的一种方法是时间序列法。
时间序列法是按时间将过去统计得到的数据排列起来，分析它的发展趋势。其最重要的特征是数据具有不规则性。为了尽可能减少偶然因素的影响，一般采用移动算术平均法和指数滑动平均法。
1．移动算术平均法：假设未来的状况与较近时期有关，而与更早的时期关系不大。
2．指数滑动平均法：只利用过去较近的一部分时间序列。
（二）因果法
因果法是研究变量之间因果关系的一种定量方法。变量之间的因果关系通常有两类：一类是确定性关系，也称函数关系；另一类是不确定性关系，也称相关关系。因果法就是要找到变量之间的因果关系，据此预测未来。
1．回归分析法。
2．计量经济学方法。用经济计量方法建立的预测模型主要有结构经济计量模型和时间序列模型等。
（三）直观法
直观法主要靠人的经验和综合分析能力来预测。前述的头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法和电子会议法等四种方法都可以作为直观法进行预测。
（四）其他预测方法
思考题：
1、
何谓决策？决策的特点是什么？ 2.
简述决策的不同的类型。 3.
简述决策制定过程的步骤。
4、
组织决策主要受哪些因素的影响？怎样影响？
5、
群体决策和个人决策相比，有哪些优点和缺点？怎样发挥群体决策效益？ 6.
小中取大法和最小最大后悔值法有什么不同？ 7.
简述预测的方法。
8、
为生产某新产品，可选择两个方案：方案一是新建生产线，需投资800万元，建成后如果销路好，每年可获利300万元，如果销路差，每年要亏损50万元；方案二是与其他企业合作生产，需投资300万元，如果销路好，每年可获利70万元，如果销路差，每年可获利10万元。方案的使用期限均为8年，根据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。用决策树法选择最佳的投资方案。
【案例分析】
H公司的管理决策
H公司创建于1958年，是直属邮电部的全民所有制骨干企业，是一家以研制、开发、生产经营移动通信、程控交换、激光照排、数字传输、无线通信为主的多种电子通信设备的专业厂家。
中国邮电工业总公司（PTIC集团）的核心成员厂。经过多年的艰苦创业与不断探索，尤其是近年来，充分利用改革开放的大好时机，依托科技与人才的优势，积极调整产品结构，自觉深化企业改革，企业已从一家邮电设备的修配厂，一跃发展成为以研制、开发、生产经营移动通信、程控交换、激光照排、数字传输、无线通信为主的多种电子通信设备的专业厂家。
H公司1958年建厂时是一家邮电设备的修配厂，其发展到现在水平是依赖其一系列成功的管理决策的。 1979年以前，H公司的经营是在计划经济模式下进行的，企业没有进行有效决策的自主权。1979 年后，情况有所改观。1980年，邮电部的生产计划指标已远远不能满足企业的生产能力，拥有3000多万元生产能力的H公司只拿到了不到100万元的计划生产指标，此时H公司的决策者决定开发产品档次不算太高但颇有市场需求的电视机、电风扇和电源接插件。这一决策充分利用了企业的资产存量，1984年企业的人均劳动生产率达到16031元，销售收入为2785万元，均比1980年增加了一倍。这一决策，还大大增强了H公司全体员工面向市场的意识和产品的制造能力，也积累一定的技术和资金。
随着家电行业同行竞争者的增多，企业决策者认为，企业的产品如没有特色就很难获利，因此在1985年后，H公司积极寻求有较高技术档次的新产品，主要是积极参加了电子部组织的激光照排项目的合作攻关，这一努力，使HT公司形成了“以激光照排为主、数字特高频与移动通信为辅”的“一主多辅”的经营格局，对提高HT公司的技术能力与今后的技术引进起点，起了较为关键的作用。
20世纪80年代末期，H公司决策者意识到其生产无线特高频设备大部分为模拟制式，尽管当时还拥有一定的市场，但从长远来看，产品结构已趋老化，市场面临衰退。公司高层决策者认为，通信必然要实现数字化、全球化。他们还进行了预测，认为作为国家重要基础设施的电信建设今后若干年必将会以30％以上的速度发展，电话会大面积普及并且会出现向移动电话转移的新需求。而当时国家通信建设急需的移动通信、万门程控等现代通信设备一度主要依靠直接进口，美国的MOTOROLA、瑞典的ERICSSON、日本的NEC等国际大公司均致力于抢占中国的大市场。鉴于这一情况，H公司的高层决策者根据企业所拥有的技术水平与国内的大市场，果断地提出了“高新技术起点、多渠道技术引进、高速度形成规模经营”的经营战略，并由此作出了两个具有超凡胆识的决策：一是尽早与世界著名的无线通信产品制造商——美国的M公司签订蜂窝电话手持机与基站系统设备技术引进合同；二是加盟HJD04型数字程控交换机的合作攻关。
这两项决策的制定与实现，从根本上改变了H公司的产品结构，企业发展出现了新的生机，1992年就提前完成了“八五”原定计划，实现销售收入4亿元，1993年销售收入猛增到15亿元，1996年实现销售收入40亿元，员工劳动生产率大大提高，与1958年建厂时相比，国有资产增加了200余倍。H公司开拓了一条值得国有大中型骨干企业借鉴的自强奋进、跳跃发展的成功之路。
目前，H公司在发展中面临着技术风险。目前H公司移动电话、基站系统有80％的关键部件还依赖进口，这种依赖在近几年还将进一步加重。由于自主的研究与发展的投入还较少，HT公司的技术发展方向还受制于国外公司。H公司的自主研发能力亟待进一步提升。其次，H公司的经营风险也很大，随着市场经济的发展，越来越多的国内外企业必将加入H公司的领域，市场竞争将会更加激烈和残酷。 讨论题：
1．
你认为H公司在1980年决策生产电视机、电风扇和电源接插件是否成功？其决策的依据是什么？ 2．
H公司是依据什么预测进入无线通信领域？你认为预测对决策的成功起到什么作用？ 3．
根据H公司处境，其进一步需要做哪些方面的决策？
注：根据《网大》MBA案例材料改写
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