配置是一个汉语词汇，拼音是pèi zhì，配：把缺少的补足；置：设立。配置就是把缺少的补足并且设置好。也是围棋术语。布阵间棋子相互之间的配合，涉及棋子位置的高低、远近、疏密等方面， 以下是为大家整理的关于二级医院人力资源配置5篇 , 供大家参考选择。
二级医院人力资源配置5篇
【篇1】二级医院人力资源配置
医院人力资源管理的思考
人力资源管理是组织的一个功能,负责组织成员的招聘、管理和提供方向, 涉及到员工的薪酬、雇用、绩效、发展、安全、满意度、效益、员工的动力、交流、管理和培训等诸多方面。人力资源管理是医院管理中的精华，当今社会，市场竞争的规模、范围和激烈程度前所未有，市场经济的大潮同样冲击着医疗市场，随着医疗机构管理机制改革的深入及国内医疗服务市场的开放，各医疗机构间的竞争越发激烈，而医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争。医院如何适应新的形势进行科学、有效的人力资源管理，如何通过科学、合理的管理，管好人、用好人，充分发挥每个员工的潜能、才智，为医院创造和积累更多的财富，是医院管理者面临的更大挑战。
目前我国医院人力资源管理的现状及存在的问题
人力资源及管理观念不到位,留有计划经济时期的痕迹我国独具特色的社会性质决定了我国医疗市场具有独特的特点，因此，在新时期，必然存在落后的制度缺陷，每一次卫生改革都是一次尝试，没有完全地定型于某一医疗卫生制度，这就决定了医疗市场的不规范性，新思维与旧传统并存的现象使人力资源管理也出现了一定的局限性与制约性。对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源及人力资源管理的观念。
人员结构层次有待于进一步优化目前我国人力资源的结构现状就是存在老中青年的不平衡，论资排辈的模式根深蒂固，以至于有些人才被压抑、被埋没，不能充分地发挥出新时期人才的先进性，导致人才情绪化严重，极大地挫伤了员工的积极性；其次是知识结构需要进一步优化。每个单位需要多种专业人才，管理人员更需要有现代化的管理知识与思维，目前的模式是从专家到主任到院长的人才遴选方案，因此需要专业管理人员对管理人员队伍进行合理优化。
人力资源管理体制僵化目前，许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，在市场经济的大潮中，一旦有什么“风吹雨打”，还得靠行政部门做后盾。医院想要的人进不来，不要的人出不去；想走的人走不了，想来的人来不了。专业人员和管理人员缺乏积极性，人力资源的整体效应未能有效地发挥，应归结于3个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。当前，我国大多数医疗单位在招聘之前缺少人力资源规划和工作分析, 使招聘成为无源之水、无本之木, 主要表现在招聘不是根据企业发展估计企业未来对人员的需求, 而是采取“现缺现招”的办法, 招聘缺乏计划性, 不能做到为企业可持续发展发现人才、储备人才。
人力资源管理制度的制定与实施不合理许多医院尝试着制订各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何从调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力为买方市场的现实，大部分员工只好接受各种条件限制。因此，在某种意义上，目前一些医院的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。
人力资源存量的现状我国医院多为知识密集型单位，可以吸纳大量的医学劳动力资源。但从静态上说，目前普遍存在劳动力资源数量多，素质却亟待提高的现象。特别是一些中小城镇医院，基础设施不足，管理制度不完善，高素质人员几乎不能接纳，一些过剩的低学历人员又难以利用，医院用人机制存在绝对不足与相对过剩的现象。
缺乏科学的绩效评估体系现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业、什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位、不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际价值难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。
对医院人力资源管理的建议
现代医院管理是以人力资源为核心的管理。人力资源管理就是在医院管理中要坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来，实现医院和员工“双赢”，达到利益最大化。为加强医院的人力资源管理，提出以下几个方面的建议。
树立正确的人力资源观念任何制度、任何行为观念都是主导，要加强医院的人力资源管理，必须首先树立起正确的人力资源观念。随着社会的发展，对人的认识也经历了几个不同的阶段，比如农业经济时期把人看成工具，工业经济时代把人看成生产要素或者机器的附属物，后工业经济时代把人看成一种具有无限潜力可开发的资源，知识经济时代把人看成主体。知识经济时代，市场经济体制下的医院要树立正确的人力资源观念，必须把握以下几点。（1）人力资源是医院的战略性资源，医院的其他资源都是人力资源的附属资源。宝洁公司前任董事长RICHARD DEUPREE 说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。” （2）最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们为医院创造的价值完全掩盖了医院付给他们的报酬。相反，不好、不优秀的人才是非常昂贵的，因为他们经常在工作中出现这样或那样的问题，他们给医院带来的潜在损失远远大于他们为医院创造的价值。因此，医院宁愿花很多的钱聘请一个优秀的人才，也不愿花很少的钱聘用一个不好的人才。 （3）知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个赢家通吃的时代。所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应医院或工作的要求。医院要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是素质越高、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高；二是拥有独特的人才资源优势的医院越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。
建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度 选人、用人是搞好医院人力资源管理的第一关，是合理优化人力资源结构的第一步,只有建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如薪酬待遇、培训发展等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。坚持质量第一，效率优先的原则，以社会需求为导向，以鼓励和竞争促进流动，提高素质为目的，结合医院实际，合理配置并充分利用现有的人力资源，积极稳妥地做好人员减员分流工作，达到了良好的效果［3］。要做到公开、平等、竞争、择优的选人、用人，必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作，完成规定的考试、考核、考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。
建立职责明确、有效放权的岗位责任制 医院要想有一个高效的运作机制，必须要建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，也就是我们常说的要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰。要真正做到这些，必须把握好两个关键，一是员工的能力要与岗位要求相匹配，二是有效的放权。近年来，医院附属医院按照上级指示，结合医院实际，全面推行岗位聘任，创新人才激励机制。按照“拧螺丝理论”，稳步推进，于2003年进行了第三轮用人制度改革，在医院总编制不变的前提下，坚持因事设岗、因岗择人、择优上岗、同岗同酬等原则，对各个专业岗位进行实事求是的调整和细化，从根本上改变了以往的因人设岗、人动岗动的现象。
提高医院人才进入壁垒，加强现有人员的培训、进修对于医院的人员相对富裕与绝对不足问题，在人才进入壁垒上，首先要提高门槛，让今后进入的人员保证在学历、技术、素质上全面发展；对于现有的内部人员，采取进修、培训等方式进行素质的培养与提高，从而提高整体素质。
建立科学、公正、公开的绩效考核制度及有效的人力资源激励机制医院在实施绩效考核中，重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据行业特点，按照不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。 为了进一步深化分配制度改革，医院附属医院结合人事改革的不断深入，结合科室综合目标管理的实施和工作量的考核，正在探索在现有成本核算基础上，进一步划小、划准核算单位，核算各科室的收支项目范围，进一步确定收支基数，计算收支挂钩定额，真正通过科室成本核算解决多劳多得、优劳优酬的新分配模式。这一制度的实施，极大地调动了人员的积极性，从而解决了上述问题。经过较长时间的实践，医院形成了较为科学的质量目标管理和考核体系，全院的质量意识有了明显的提高。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强医院的凝聚力和竞争力，提高医院在市场中的整体竞争能力，进而促进医院的不断发展和效益增长。激励可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是给予与其职位和贡献相符的薪酬待遇。精神激励主要是创造良好的工作氛围，对做出突出贡献者授予各种荣誉称号或给予不同形式的嘉奖（比如旅游、医院提供深造和培训资金、奖励住房等）。
【篇2】二级医院人力资源配置
科左后旗第二人民医院
人力资源配置方案
为了保障我院各项工作可持续发展，加强医院人才队伍建设，优化人员结构，加强医院人力资源工作的科学化，规范化管理，建设一支高素质，高效能、合理的人才队伍，根据我院工作需要，特制定人力资源配置方案。
一、配置原则
随着社会经济、文化的飞跃发展，人们正从温饱型步入小康型，崇尚人性和时尚，不断塑造个性和魅力的现代文化价值观念，已成为人们的追求目标。因此，顺应时代的饰品文化显示出强大的发展势头和越来越广的市场，从事饰品销售是有着广阔的市场空间。1、全院各类人员的配置应在上级规定的人员编制数和医院当年的引进人才计划内进行。
送人□ 有实用价值□ 装饰□2、人员配置工作应以加强医院的临床、护理队伍建设为中心，以引进和培养学科建设急需的人才为重点。对重点学科所需的人才在人事调配中要优先考虑。
我们从小学、中学到大学，学的知识总是限制在一定范围内，缺乏在商业统计、会计，理财税收等方面的知识；也无法把自己的创意准确而清晰地表达出来，缺少个性化的信息传递。对目标市场和竞争对手情况缺乏了解，分析时采用的数据经不起推敲，没有说服力等。这些都反映出我们大学生创业知识的缺乏；3、引进的人才必须具备《执业医师资格》等相应岗位的任职条件，其他条件按医院引进人才条件和应届毕业生录用办法执行。
大学生的消费是多种多样，丰富多彩的。除食品外，很大一部分开支都用于。服饰，娱乐，小饰品等。女生都比较偏爱小饰品之类的消费。女生天性爱美，对小饰品爱不释手，因为饰品所展现的魅力，女人因饰品而妩媚动人，亮丽。据美国商务部调查资料显示女人占据消费市场最大分额，随社会越发展，物质越丰富，女性的时尚美丽消费也越来越激烈。因此也为饰品业创造了无限的商机。 据调查统计，有50% 的同学曾经购买过DIY饰品，有90% 的同学表示若在学校附近开设一家DIY手工艺制品，会去光顾。我们认为：我校区的女生就占了80%。相信开饰品店也是个不错的创业方针。二、配置程序
动漫书籍□ 化妆品□ 其他□1、编制当年医院《科室人员需求计划反馈表》，包括引进业务骨干和应届毕业生。经主管院长批准后报审院长审批。
2、招聘、考核和录用
（三）大学生购买消费DIY手工艺品的特点分析（1）应届毕业生的考核与录用
执行《招聘应届毕业生实施方案》，来院工作的新员工需与医院签订聘用合同， 试用期为一年。
是□ 否□（2）调入引进人才
主要引进专业技术骨干，以加强我院专业技术队伍建设，提高我院整体医疗技术水平。
三、岗位任职资格与条件
虽然调查显示我们的创意计划有很大的发展空间，但是各种如“漂亮女生”和“碧芝”等连锁饰品店在不久的将来将对我们的创意小屋会产生很大的威胁。人事科严格把握行业准入条件，对于新上岗的员工按照岗位任职条件严格审核，落实“持证上岗”制度。
1、从事医疗岗位的人员必须持有《执业医师资格证书》，并办理本院的行医注册；护理岗位的人员应具有《执业护士资格证书》并注册；医技岗位人员已必须持有相关上岗证书，禁止非医务人员从事医务工作，对尚未取得执业资格的医学院校应届毕业生，必须在上级医师（或护师）指导下工作，轮转二年内必须取得执业医师资格证书。
2、特殊工种按要求“持证上岗”，如电工、司机等。
（三）大学生购买消费DIY手工艺品的特点分析
年轻有活力是我们最大的本钱。我们这个自己动手做的小店，就应该与时尚打交道，要有独特的新颖性，这正是我们年轻女孩的优势。
科左后旗第二人民医院
【篇3】二级医院人力资源配置
医院人力资源配置分析及促进优化策略
赵贵宁
为全面、深入、准确了解k专科康复医院人力资源发展现状，为k医院未来五年（十三五）人力资源规划提出合理化建议和可行性措施。笔者通过调取k医院人力资源管理系统的数据库，获得全体职工相关信息后，通过分类、筛选、汇总，对统计数据进行对照分析，得出以下结果：k医院病床与工作人员之比为1：1.3，病床与卫技人员之比为1：0.98，专业技术人员占职工总数的79.7％，管理人员占职工总数为6.2％，工勤人员占职工总数的14.1％。在结合业务发展实际的基础上比照公立三级甲等康复专科医院人力资源配置有关标准，不难看出k医院的人员配置总体上不尽合理。其中，医疗、护理人员配置比例过高，康复类人才配置显著偏少，康复、医疗类专业人才面临青黄不接，尤其是中青年高层次领军人才匮乏，专业人才梯队建设前景堪忧；药剂、检验、放射、特教等专业的人员配置有待调整和优化；管理人员配备趋近上限，整体工作效能欠佳，且稀缺熟练型的专业对口人才，亟待通过外部引进、内部培养、外派深造或联合培养等形式得以填补；工勤人员配置比例偏高，人力成本耗费和工作产出倒挂，建议将部分工勤事务进行社会化外包来提升整体运行效能。
1 调查情况
1.1 对象
以k医院所有在岗工作人员(含非在编人员)为调查对象，按专业技术人员(含非卫生技术人员)、管理人员、工勤人员进行分类，所有人员均按所聘（担）任的职称(务)进行有效统计。
1.2 方法
以2019年10月31日从k医院人力资源管理系统导出的数据信息为调查基点，通过计算各类人员比例、职称(务)与学历分布、职称(务)与年龄分布等统计指标，参照国家及行业的有关规定和成熟做法，对k医院人力资源配置现状进行分类描述和比照分析。
2 结果与分析
2．1人力资源构成概况
k医院有职工596人，实际开放床位458张，病床与工作人员之比1：1.3，专业技术人员共475人(其中卫技人员有448人)，分别占职工总数的79.7％(75.2％)；管理人员37人，占职工总数的6.2％；工勤人员84人，占职工总数的14.1％。
表1 k医院整体人力资源现有构成与应有编制构成对照
专业技术人员构成情况
管理人员
工勤人员
职工总数
卫技人员
病床数
病床与人员比
病床与卫技比
卫 技 人 员
特教人员
其他人员
医疗人员
康复人员
护理人员
药剂人员
检验人员
放射人员
实际人数
126
92
192
15
12
11
7
20
37
84
596
448
458
—
—
标准人数
96
203
186
21
16
14
13
21
48
69
687
536
458
—
—
实际比例
21.1%
15.5%
32.2%
2.5%
2.0%
1.9%
1.2%
3.3%
6.2%
14.1%
—
75.2%
1:1.3
1:0.98
标准比例
14%
29.5%
27%
3.1%
2.3%
2.1%
2.0%
3.0%
7%
10%
—
78.0%
1:1.5
1:1.17
注：a. 管理人员中包含部分专技人员（兼岗），其他专技人员主要涵盖财务、信息、工程类专业技术人员。b.标准对照比例数值部分来源于《康复医院基本标准》（卫医政发〔2012〕17号)2012年版。c . 配置标准人数实际值应参照k医院床位平均利用率和配置标准人数理论值的基础上执行。
表1中数据显示：第一，k医院职工总数和卫技人员总数的实际值均低于标准值，病床数与人员比、病床数与卫技比两项的实际值也均低于标准值。由此断定，不论职工总数还是卫技人数，按标准床位数比例来计算即在理论层面都是不足的，需要尽快物色合适人选来填补空缺的。然而，目前k医院业务开展总体上处于非完全饱和状态，病床平均利用率约为80%左右，故此，k医院科室内专业人员配置实际比例应在标准值的基础上充分参照每个科室病床平均利用率和所承担工作量的实际情况。第二，医疗人员与护理人员整体配置比例明显高于标准值（当然这两大类专业人员在科室内的配置既有超员情况也有缺员情况），造成此种情况出现通常原因可能有以下几个方面：一是k医院有些业务科室内部的分工（如专业内亚学科的设置）更为细化，对医护人员配置提出了更高的标准、更严的要求；二是k医院有些业务科室内部工作量饱和甚至超负荷运行，对医护人员的需求相对旺盛；三是k医院有些业务科室内部人岗不匹配、人员配置数量虚高，导致人浮于事、忙闲不均、效率不高，此种情况是造成人员超配的最常见诱因；四是专业内存在个别在编不在岗现象，比如有些护理人员虽占用护理岗位编制却不在护理一线岗位上工作，导致k医院为满足业务发展现实需求不得不通过合同制等主要形式扩编护理人员队伍。第三，康复、特教人员构成比例离国家有关标准（根据《康复医院基本标准》中规定三级康复医院的康复治疗人员每床配备原则上不少于0.4名）和k医院业务发展实际需求还有较大供需缺口，严重影响k医院康复类核心业务的有效开展。第四，药剂、检验、放射等卫技人员配置占比总体上符合要求，基本处于合理区间，尚有剩余优化、调整空间。第五，其他专技人员（财务、信息、工程）配置占比略微超限，需通过简化业务流程来集约使用人员。第六，行政管理人员配置比例为6.2％，接近可操作的合理区间上限，但行政管理工作效能不高，某些方面甚至存在失效现象，究其根源制约因素在于：一是人岗不匹配，没有将合适的人放到合适的岗位；二是缺少经过系统管理理论和技能培训的熟练专业型对口人才；三是个别部门、科室存在因人设岗的现象。第七，k医院工勤人员占职工总数的14.1％，显著超出标准上限，人员成本负担较重。工勤人员数量庞大是k医院总务后勤运行分工不科学(人事不相宜）和社会化工作（安保、保洁、水电等方面工作实行劳务外包)滞后所引发的不良后果，通过分析以上工勤人员配置情况，不难得出后勤保障运行效果相对k医院康复医疗一线业务快速发展的实际需求已然是疲于应付、力不从心。
故此，k医院人力资源部门要重点加强与有关临床科室、康复治疗科室、医技科室以及行政后勤部门的交流与沟通，根据这些科室的现有人员结构、业务发展潜能和实际工作任务负荷情况，有步骤地剔除冗余人员，有计划地补充紧缺人员，使科室内部人员结构逐步趋于合理，尽力做到“人尽其才，才尽其用，人事相宜”，最大限度地消除科室内“有人没事干，有事没人干”的不良现象。
2．2人力资源配置基本情况
2．2．1学历分布情况
表2显示：k医院硕士及以上学历(位)的人员显著偏少，其中卫技类硕士以上学历(位)仅占卫技人员总数的2.7％，硕士及以上学历(位)人员占职工总数的3.0%，k医院卫生技术人员学历主要集中在大学和大专两大层次上，两项人数总和为348人，占卫技总人数（448人）的77.7％，数据提示k医院职工在职继续教育可发展空间仍旧巨大。通过近几年来人才的引进、培养和激励等办法的实施，医师队伍中的硕士占比为8.7%，较五年前的不足3%有了较大幅度的增长。康复治疗人员队伍的学历水平较前几年也有了大尺度的提升，开始呈现由技术（实操）型向理论加技术混合型乃至专家型的转变，但总体上还是比较偏低。护理人员队伍整体学历趋于稳步上升，大专及以上学历由五年前的约50％上升到现在的71.9％，护理人员学历普遍不高的情况已经得到极大改观。药剂、检验、放射、特教人员队伍的学历结构基本符合相关要求，但仍有优化空间和提升潜力。管理人员学历结构没有发生明显变化，勉强支撑k医院行政管理业务发展现实需求，需要强化业务知识与能力提升专项培训，切实提升业务技能和综合素质。
表2 k医院职工学历分布情况
博士
硕士
本科
大专
中专及以下
小计
人数
比例
人数
比例
人数
比例
人数
比例
人数
比例
医疗人员
0
0
11
8.7%
97
77%
17
13.5%
1
0.8%
126
康复人员
0
0
0
0
14
15.5%
50
55.6%
28
28.9%
92
护理人员
0
0
0
0
32
16.7%
106
55.2%
54
28.1%
192
药剂人员
0
0
1
6.7%
7
46.7%
3
20.0%
4
26.7%
15
检验人员
0
0
0
0
7
58.3%
5
41.7%
0
0
12
放射人员
0
0
0
0
7
63.7%
3
27.3%
1
9%
11
特教人员
0
0
0
0
4
57.1%
2
28.6%
1
14.3%
7
其他专技人员
0
0
0
0
14
70%
6
30%
0
0
20
管理人员
0
0
6
16.2%
16
43.2%
13
35.2%
2
5.4%
37
工勤人员
0
0
0
0
8
9.5%
7
8.3%
69
82.2%
84
合计
0
0
18
3.0%
206
34.6%
212
35.6%
160
26.8%
596
2．2．2年龄与职称情况
职称分布情况显示高、中、初比例l：1.59：6.55，呈现为扁金字塔形，从年龄分布显示45岁以下404人，占卫技人员总数的90.1％，可见k医院卫技人员是一支偏年轻化、充满活力、朝气蓬勃的队伍。初级职称及以下（含见习）人员321人，占卫技总人数的71.7％，对于k医院而言这一比例明显偏高，这一状况与近些来k医院聘用非在编专业技术人员的快速增长成正相关，非在编人员学历普遍较低，且大多数人员是初、中级职称，笔者相信：随着非在编人员个人素质的提高及相关配套政策的逐步完善，职称分布将会逐步回归合理区间。数据统计显示k医院共有高级职称49人，占卫技总人数的10.9％，低于正常比例。50岁以下正高7人，占卫技总人数不到2％；45岁以下副高19人，占卫技总人数4.2％，两项加总所得数值占卫技总人数约6.2％，这充分表明k医院中青年高层次领军人才严重不足，还需进一步加大人才的选拔、培养与引进力度，同时，要想方设法促使中青年骨干能够快速成长，早日进入学科带头人候选梯队行列。中级职称40岁以下有44人，占中级职称总数的56.4％，表明k医院中青年专业技术骨干储备比例尚为理想，为今后k医院康复医疗业务的深入发展提供了强有力的人才资源后备支撑（详见表3）。
表3 k医院卫技人员的年龄和职称分布状况
30岁以下
30-35岁
36-40岁
41-45岁
46-50岁
51-55岁
56-60岁
61岁及以上
小计
正高
0
0
0
1
6
6
1
1
15
副高
0
0
3
16
7
4
1
3
34
中级
1
23
20
22
7
5
0
0
78
初级
226
77
8
7
2
0
1
0
321
总计
227
100
31
46
22
15
3
4
448
2．2．3各主要科室卫技人员职称及学历构成情况
在主要学科的424名卫技人员（含非在编人员）中，高学历(硕士研究生学历)有10人，占2.4%，而具有高级职称(副高及以上)的达43人，占10.1％，科室有关具体数据详见表4。
表4 k医院主要学科、重点科室卫技人员基本构成情况汇总
学科
科室
总人数
高级职称
人数
高学历
人数
学科
科室
总人数
高级职称
人数
高学历
人数
手术麻醉科
13
0
0
检验科
12
3
0
脊髓损伤科
12
1
0
放射科
11
3
0
康复治疗科
51
1
0
药剂科
13
1
1
传统康复科
19
2
0
急诊科
26
1
0
儿童康复科
42
3
1
体检科
12
3
0
老年病康复科
23
6
1
白内障手术复明中心
20
2
0
神经康复科
38
4
1
分院康复科
30
1
1
肢体康复科
27
4
1
分院综合内科
16
1
0
视力康复科
24
2
3
分院疼痛科
11
1
1
妇产科（含分院）
20
3
0
分院门诊
4
1
0
表4中数据显示：第一，高学历分布在各卫技（业务）科室间严重不平衡，手术麻醉科、脊髓损伤科、康复治疗科成人部、传统康复科等五分之三的科室没有配置高学历人员，只有视力康复科、神经康复科、老年病康复科、肢体康复科、儿童康复科和分院康复治疗科等五分之二的科室配有为数不多的高学历人员。第二，除手术麻醉科外，高职称在其它各卫技科室间均有分布但不平衡，且没有呈现与高学历呈正相关分布，个别科室高学历人员的应有比例大于高职称人员的应有比例，导致的可能结果是：过于集中的高学历人员可能会因在科室中的晋升空间受到限制而形成外流，给科室人才梯队建设及k医院战略目标达成造成不稳定因素以及难以预估的损失，值得提前防范和规避。
3讨论与建议
3．1依照k医院总体发展战略要求，在着眼人力成本控制的基础上编制好k医院整体人力资源发展规划。
从分析以上统计数据可得出：第一，由于业务用房紧张、床位设置受限的历史原因导致长期以来k医院康复医疗服务能力难以发挥最大效应。因此，如何科学设置科室内部工作岗位，合理配置相关工作人员，做到“人岗相配，人事相宜”，最大限度地调动他们的积极性、主动性，最大程度地挖掘他们工作潜能，在不降低康复医疗服务质量的前提下，有效降低平均住院日和次均费用，切实提高床位使用率和周转率，是科室管理需要面对的核心问题，更是k医院管理需要突破的重要瓶颈。笔者认为科室人力资源配置应在兼顾床位数的基础上与科室的整体工作量进行联动衡量，是实现科室人员配置合理化的有效途径。具体而言：工作量饱和的科室人员配置建议按现有床位应配人员数（其中需考虑平均床位使用率）的90%及以上执行；工作量适中的科室人员配置建议按70%及以上低于90%之间执行；工作量不饱和的科室人员配置建议按70%以下区间执行。具体比例数值可酌情确定执行。以护理人员配置为例，人力资源管理部门要会同护理职能管理部门，根据各病区的床位设置、专科特点、护理工作量大小，进行病房护理人员的配置。如根据卧床患者在科室的比例，配置护理人员,卧床患者大于70%的神经康复科、肢体康复科等按1∶0.4床护比例配置护士，卧床患者大于50%的老年病康复科、妇产科等床护比按1∶0.35配置护士，卧床患者小于20%的疼痛科、口腔科等床护比按1∶0.3配置护士。第二，数据显示，k医院药剂、检验、放射及其他卫技人员数量较为充足，但人员构成差强人意，对康复医疗业务辅助支撑乏力，加之相关设备信息化程度较低，相关用房及通道设施规建不到位，导致k医院较多检查耗费时间较长，容易引发患者及家属的负面情绪。第三，管理岗位人员任职资格与工作能力勉强符合基本标准，大部分管理人员由康复临床卫技人员、军队转业干部与等其他人员构成，急缺由正规院校医院行政管理专业毕业对口从事医院行政管理工作的专业型人才，总体看来，管理人员素质参差不齐、良莠有别，整体合力难以有效发挥；同时，k医院一段时期以来对行政人员的培养、培训的重视程度和投入力度均弱于卫技人员，使得k医院的整体行政管理工作一直处于效率欠佳的状态，自然无法满足现代康复医院行政管理对时代性、实践性和创新性的全新要求。鉴此，k医院人力资源规划统筹考虑专业人才的规模与质量，并根据k医院自身所处内外部环境的适时变化，特别是近年来康复医疗市场竞争日趋激烈的迫切要求，以k医院整体战略发展为导向指引，科学分析和精准预测k医院基于战略目标对人才类型、专业、数量等相关需求情况。
3．2创新人才选拔、引进与培养机制，不断优化现有各类人员构成，为k医院实现跨越发展奠定坚实组织根基。
虽然，k医院现有人力资源总量勉强能满足当前业务发展的基本需求，但存在矛盾也很突出：一是职工学历大多集中在大学和大专区间，高学历职工人数所占比例偏小。二是高、中、初级职称比例呈扁金字塔形，中青年高层次领军人才严重不足等。因此，要想从根本上扭转这一尴尬窘境，k医院应努力做好以下几方面的工作：第一，k医院应就人才分类、分层次制定总体培训提升指导方案，认真规划落实个人职业生涯发展规划，为每位职工成长成才提供一块适宜土壤，为每位职工挖掘个人潜力给予一次公平机会，为每位职工发挥个人专长搭建一个良好平台，作为人力资源部门，不仅要关注k医院宏观战略目标的达成，更要留意医院每位职工个人理想的实现。第二，k医院要重视加强继续教育，开展学历培训，加快提高k医院职工队伍的整体素质，重视提升中级职称人员数量占比，合理控制和优化高级和初级职称人员数量占比，尽力避免人才结构发生畸形和人才发展出现断档，使k医院专业人才的高、中、初级职称构成实现由扁金字塔形向纺锤形的加速转变，切实增强k医院专业技术队伍人员结构的稳定性、活力性和永续性。第三，通过“走出去，请进来”即通过选派有突出潜质的人员到国内外同业机构去进修深造与外请有关专家来k医院开展培训等多种方式来加强学科带头人后备人才的培养，多层次夯实学科骨干人才储备梯队的搭建，重点加大科研投入和人才培养力度，促使更多中青年骨干尽快脱颖而出，进一步增强k医院各项康复医疗业务发展后劲。第四，改变思维定式，扫除观念壁垒，畅通高新人才引进的“绿色渠道”，想方设法吸引外部优势专业人才，资深专家、业务能手等以各种形式来k医院工作，进一步优化和升级k医院现有专技人才队伍结构，大幅增强推动k医院各项康复医疗业务特别是核心主业与特色专业实现跨越发展的人力资源牵引合力。第五，结合医院总体发展目标，严格落实人才甄选、引进及配置标准，凡招聘（考）、调入等引进人员都必须符合相应岗位说明书中规定的任职资格条件，做到“人岗相配、人事相宜”，坚决杜绝“因人设岗”现象的发生。
3．3牢固树立人才资源是k医院做大做强的首要资源之理念，全方位倾力营造各类人才特别是领军、骨干人才成长发展的适宜环境。
客观来看，目前k医院已储备了一批中青年专业技术骨干，如何使他们在学术上、专业技能方面能尽快破茧成蝶，完成华丽转身，早日成长为学科领军人才，是摆在目前k医院高层管理者面前一项极为迫切且重大的任务。k医院可考虑从以下几方面着手：一是设立学科规划与人才发展基金，加大对新学科建设和人才培育引进工作的投入力度，并注重提升资金使用效能,确保资金使用及时、到位，并发挥应有作用。二是在自力更生基础上，按照k医院依托康复主业带动医疗共同发展的战略考量，积极谋划争取上级主管部门和其他关联部门对诸如心肺康复、烧伤康复、儿童医学康复、病理学、神经外科、ICU、预防保健（妇保儿保）、营养、水疗、康复评定、职业能力评价、康复技术及用品研发等新专业的创建与学科带头人培养工作的大力支持与重点帮扶。三是结合k医院面临的机会与威胁，k医院自身具备的优势与劣势，对k医院现有学科发展进行科学评估，对于辐射带动性强、发展潜力大、市场占有率高、业务量增长快的学科予以全力支持，使其做大做强；反之，则可考虑是否保留，或是进行归并、转型。四是在k医院年度财务预算中将新学科建设及人才发展的投入占康复医疗业务收入的比例事先研究确定下来，后期再根据实际情况进行动态调整，并将其作为一项制度长期坚持执行。五是结合人才自身特点和专业方向，打造人尽其才、才尽其能的创新、创业平台，坚持腾空间、给位置、搭平台、优环境，在新学科创建、科研经费、作业设备、职称职务等诸多方面给予政策上的优先倾斜；五是要凸显人文关怀的重要作用，坚持以人为本，积极营造公开、公正、公平的良好风气，着力改善工作条件和优化生活环境，特别是对非在编职工应与在编职工一样一视同仁，在包括薪酬待遇等各层面做到最大限度地与在编职工拉齐，努力形成“尊重劳动、尊重知识，尊重人才、尊重创新、爱惜人才、善待人才、愿当人才、争当人才”的正向、积极、健康人才留用氛围，充分调动全体职工工作的积极性、主动性和创造性，深度激发k医院各类人才的想事、谋事、干事的激情与活力，为k医院各项事业实现又好又快发展提供源源不断的人才支撑和永不枯竭的智力支持。
本文作者： 赵贵宁 甘肃兰州人 就职于甘肃省康复中心医院 硕士 公共部门管理专业 人力资源管理师
【篇4】二级医院人力资源配置
【人力资源】如何优化人力资源配置？明阳天下拓展人力资源是公司发展的基石。无论高层制定战略、发挥领导力才能，还是执行层承接战略、落地实施，每一个运营环节都必须依靠合格的人才来操作执行。人力资源需要在质量与数量上满足公司的整体战略或各项业务目标，并通过一系列的人力资源业务流程（如招聘、薪酬、培训等）以达成其人力资源业务目标。
公司根据企业行业类型、战略及业务目标而对人才数量及质量的综合配置，即为人力资源配置模型。对人力资源配置模型的综合分析、灵活运用，不仅可以帮助人力资源部分析现有配置情况是否与公司人力资源战略相互匹配，还可以促使公司更有效地贯彻、落实人力资源战略，使其在流程层面得到有效落地。
人力资源配置模型是基于公司职级结构并对公司员工职级情况进行文本量化的结果。公司人力资源部根据岗位的重要性、是否更偏向执行、是否更偏向管理或战略制定、是否具有专业的技术或技能等相应地设置管理线及专业线岗位，并相应地设不同的级别。相应地，岗位、级别的差异则在对应的薪酬体系中得以体现。
构建配置模型：科学量化人力资源为了获取公司人力资源配置模型，我们需要对员工的“岗位-职级”信息进行数据量化。一般而言，我们可以按照这些职位在岗级体系中的重要性，并参照对应的薪酬数据或其他参考标准作为基数，而进行等比例赋值，最终形成公司人力资源的配置模型。在量化、构建人力资源配置模型时往往需要注意：
合理选取量化标的。量化标的即指选择量化的“文本数据源”。由于人力资源信息往往是文本类型的，如岗位、职称、性别、部门等，故在选取量化指标时往往需要优先考虑标的物的合理性。一般来讲，我们选取的标的物是对带分析问题最为直接的。如，在分析人力资源配置模型时，我们往往选择各岗位、职级人员数量来进行分析。量化标的的选择可能会影响整体分析结果。假设我们选择了公司定编岗位、职级人员数量来进行分析的话，那结果可能会与按照实际人员数量分析出来的结果背道而驰。
对指标进行合理赋值量化。对文本数据的量化方法有很多种，如管理层打分、按平均晋升时间、平均工资、岗位贡献度等。我们在对文本数据进行赋值量化时，需优先考虑其合理性，即量化标准是与标的物直接相关，并随着标的物的变化而进行更新。其次，我们在进行标的物量化时还需要考虑获取该指标的难易程度，同时尽量减少人工判断。
常见的人力资源配置模型主要包括金字塔型、纺锤体型及倒三角型，其对应的人力资源配置模型及常用的业务场景如下表所示：
例如，某政府智囊组织内拥有众多的大学教授、企业高层等角色。这些人员要么具有丰富的政府机构管理、城市竞争战略、区域经济学等综合知识，要么是高级别“首脑”。该组织的业务并不需要后续大量的跟进、实际执行，故其低层级人员配置必定较少，从而形成了一个“倒三角”的人员配置模型。
又如，一个劳动密集型的制造企业往往需要大量的基层操作人员，以便执行生产、运输或设备操作等基础工作。相较于其高级管理层或技术专家而言，该公司人员配置分布势必会呈“金字塔”形分布，以坚实的基层人员维系着整个公司业务的日常运转。
当然，这些都属于较为标准的情况，或者仅限于一些特别行业、企业，而多数情况下的人力资源配置模型往往会构成一个大“雏形”，其中各别层级会包括上述三种人员配置模型中的二种或三种。具体运用时，需要结合业务背景、人力需求而详细分析。
模型分析：准确把握人力瓶颈问题构建人力资源配置模型，一方面在于指导未来的人力资源分配，另一方面则可以对照发现现有问题。诸如离职率高、敬业度低等老问题，实际上都可以通过人力资源配置模型找到解决方案。
下图为某大型劳动密集型公司人员配置模型。该公司整体的人员配置模型属“金字塔”型，即存在大量的“基层员工”，以支持该公司日常的重复性简单工作。而单独看其中各别层级，如“高级主管-副经理”间就形成了一个“倒三角”，而在“副高级经理-总监”间即形成了一个“纺锤体”。
我们与上述公司高级管理层访谈后了解到，该公司希望通过在国内二三线城市建立大量直营门市店，并以此迅速扩张业务、抢占市场。基于此，公司整体的人力资源业务目标主要为“在未来3-5年间，通过内部培养、晋升大量的中层人员去承接扩张后的业务，并逐渐承担起管理角色”。但公司后续承接战略及日常运营时，却发现大量的中层人员离职，且中层核心人才的离职率约占全部中层人员的60%。该公司人力资源部门在对离职员工进行面谈时，特别留意并统计了员工的离职原因，其中近50%的员工是因为“感受到较大的晋升阻力”。
是什么原因造成离职率居高不下呢？对照人力资源配置模型进行微观分析，我们可以看出，该公司人力资源配置模型中明显存在“晋升阻力点”及“支持不足点”。如图所示，该公司具有绝对数量优势的基层员工，根据该公司设定的晋升路径，若三年后员工正常晋升，则应至主管岗位。但目前公司设置的主管岗位相对较少，即存在“千军万马过独木桥”之势，这导致了员工们感受到较强的晋升阻力，离职率居高不下。这种由于公司人力资源配置模型存在的先天性缺陷，而导致的员工离职情况，我们称之为“结构性离职”。
根据该公司人力资源发展战略，公司希望内部培养大量的经理以支撑日益拓展的服务门市店，但作为其人员储备的后续岗位——副经理人员储备却明显不足，继而形成“支撑不足点”，故使得公司不得不大量外聘中层管理人员。这些外聘人员往往会导致管理层“水土不服”或“文化入侵”等现象。我们得到的问卷结果与我们分析结果惊人的一致。公司全部员工对自身晋升通道的清晰度仅为73%，其中3-5年员工（多数为基层人员）对自身晋升通道的清晰度最低，仅为60%，且他们感到明显的晋升压力。
监督与优化：确保配置模型与时俱进要有效利用人力资源配置模型，不仅需要熟悉掌握各类配置模型特点及其适用行业，还需要结合公司整体的人力资源战略进行综合分析、微观分析。同时，还必须利用调查问卷、对员工离职率、人员储备情况及核心人才占比等数据的综合分析，验证人力资源模型的科学性和合理性。
只有基于这样的分析结果，才有助于公司管理层级、人力资源部对日常人力资源业务进行实施监督和持续优化，最终逐步实现人力资源业务目标。
回顾上述案例，基于其业务背景及人力资源配置模型分析结果，我们提出以下优化建议：
可以看出，“优化”实际上针对的都是人力资源管理中基本业务流程中的业务控制点。通过优化，可以有效加强公司人力资源战略及业务目标的落地。而利用日常人力资源管理报表，则可以对一些关键指标进行跟踪、监督及反馈，如员工离职率、人才储备比例等，同时可以加强对业务及目标实现情况的风险预警。
本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。【篇5】二级医院人力资源配置
人力资源配置方案
为了保障我院各项工作可持续发展，加强医院人才队伍
建设，优化人员结构，加强医院人力资源工作的科学化，规
范化管理，建设一支高素质，高效能、合理的人才队伍，根
据我院工作需要，特制定人力资源配置方案。
一、配置原则
1、全院各类人员的配置应在上级规定的人员编制数和医院
当年的引进人才计划内进行。
2、人员配置工作应以加强医院的临床、护理队伍建设为中
心，以引进和培养学科建设急需的人才为重点。对重点学科
所需的人才在人事调配中要优先考虑。
3、引进的人才必须具备《执业医师资格》等相应岗位的任
职条件，其他条件按医院引进人才条件和应届毕业生录用办
法执行。
二、配置程序
1、编制当年医院《科室人员需求计划反馈表》 ，包括引进业
务骨干和应届毕业生。经主管院长批准后报审院长审批。
2、招聘、考核和录用
（1）应届毕业生的考核与录用 执行《招聘应届毕业生实
施方案》，来院工作的新员工需与医院签订聘用合同，试用
期为 3 个月。
（2）调入引进人才 主要引进专业技术骨干，以加强我院
专业技术队伍建设，提高我院整体医疗技术水平。
三、岗位任职资格与条件
人事科严格把握行业准入条件，对于新上岗的员工按照
岗位任职条件严格审核，落实“持证上岗”制度。
1、从事医疗岗位的人员必须持有《执业医师资格证书》 ，并
办理本院的行医注册；护理岗位的人员应具有《执业护士资
格证书》并注册；医技岗位人员也必须持有相关上岗证书，
禁止非医务人员从事医务工作，对尚未取得执业资格的医学
院校应届毕业生，必须在上级医师（或护师）指导下工作，
轮转二年内必须取得执业医师资格证书。
2、特殊工种按要求“持证上岗” ，如电工、司机等。