工程是科学和数学的某种应用，通过这一应用，使自然界的物质和能源的特性能够通过各种结构、机器、产品、系统和过程，是以最短的时间和最少的人力、物力做出高效、可靠且对人类有用的东西。将自然科学的理论应用到具体工农业生产部门中形成的各学科的总称， 以下是为大家整理的关于工程总承包epc项目经理证书挂靠5篇 , 供大家参考选择。
工程总承包epc项目经理证书挂靠5篇
第1篇: 工程总承包epc项目经理证书挂靠
1、项目部使用的各种管理制度，项目管理最好编制通用版本，各项目部可以沿用或进行局部修补使用。
2、项目各阶段的任务为 EPC 项目管理体制下的进行整理的。
3、本人的认识局限，存在不妥之处在所难免，只是提供大家商榷。
第2篇: 工程总承包epc项目经理证书挂靠
工程总承包项目经理部 工作手册 编制人： 审核人： 审批人： XX项目经理部 XX年XX月XX日
编制依据 1. 《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005） 2. ×××××设计研究院《三标体系文件》 3. 《中华人民共和国建筑法》 4. 《中华人民共和国合同法》 5. 《中华人民共和国招标投标法》项目管理培训 6. 《最新建设项目工程总承包管理规范实施手册》 第一部分 工程总承包项目经理的任职条件和岗位职责 一 工程总承包项目经理的任职条件： 1. 具有注册工程师或注册建造师执业资格，熟悉工程和设计且具有8年以上设计及工程管理工作经历、取得有关部门颁发的项目经理资格证书的高级工程师担任。 2. 具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关各方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系。 3. 具备工程总承包项目管理的专业技术，有关项目管理的经济和法律、法规知识。 4. 具有类似项目的管理经验。 5. 具有良好的职业道德。 二 工程总承包项目经理的职责： 1. 项目经理应贯彻执行国家有关的法律、法规、方针、政策和强制性条文，在合同条款、院规章制度规定的范围内，以合同条款为依据，全面负责项目实施的组织领导、协调和控制，对项目的进度、费用、质量、安全全面负责，依法履行院工程承包的义务并维护院的权益。 2. 组建项目组、决定项目组的组织机构和组织形式，选定项目组的主要成员，有效地开展项目工作。 3. 主持制定质量、安全、消防、文明施工达标措施，按工程质量要求制定相应的管理办法，主持制定项目组的各项规章制度及各类技术人员的岗位职责。 4. 组织制定项目进度计划和费用预算，对进度和费用进行全面管理，定期检查，实施有效控制。 5. 组织制定项目设计方案的评审，做好同业主的沟通，跟踪设计变更和设计优化进程。 6. 组织签订施工分包合同及设备、材料采购合同，并根据总承包合同及分包合同，处理与业主、分包单位在执行合同中的变更、纠纷、索赔、仲裁等事宜。 7. 定期向业主、院领导和院有关主管部门汇报工程进展情况和项目实施过程中的重大质量问题，以及问题的处理及解决情况。 组织好工程的竣工交付、考核、竣工结算等工作，办理业主对工程项目8.
的正式验收文件及交付文件。 9. 负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。组织好项目文件、资料的整理归档工作，做好竣工备案手续。 10. 项目结束时，对项目组成员提出考核意见，项目经理本身向工程总承包部总经理或主管院长作出述职报告。 第二部分 工程总承包项目经理部工作手册及工作流程 第一章 项目启动程序： 1. 确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。 2. 为项目经理部组建及人员配备提出条件。 3. 成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 4. 组织项目组成员第一次工作会议。建立工作例会制度。 5. 组织编制项目实施策划文件。项目经理根据工程总承包合同要求编制项目实施计划。内容包括： a) 概述（编制依据、项目范围） b) 项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、项目管理软件、合同管理、项目文件资料管理） c) 项目控制（质量、进度、费用、变更） d) 项目实施（设计、采购、施工、开车） e) 风险和对策 f) 其它规定和要求。 g) 在项目实施计划中必须明确以下内容： 明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。 明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。 明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。 明确设计、采购、施工、开车工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。 明确与业主的协调程序。 明确项目的变更控制计划。 明确人力资源计划和人选。 明确实行月报告制度。设计、采购、施工、开车经理每月向项目经理提交月报告； 把各项工作分配落实到相关经理。根据工程特点设臵：设计经理、采购经理、施工经理、开车经理等 6. 根据合同总额确定项目部人数和岗位设臵 第二章 项目的批复手续： 需要国家和省审批的基本建设项目，必须经过如下审批手续，即：项目建议
书、可行性研究报告（含招标方案）、初步设计、年度投资计划和开工报告，这五道手续均需要报省发改委或由省发改委审核后转报国家发改委审批。房屋建筑项目、高新技术产业化项目审批手续可适当简化，项目建议书和可行性研究报告两道审批手续可合并为一道手续；此外，列入省重点、大中型项目中长期规划或年度前期工作计划、需要报省审批的基建项目可免予审批项目建议书，直接报批项目可行性研究报告。 一 、建设工程项目报建 1. 所需资料 《***市建设工程报建表》（到市报建处领取） a) 企业法人营业执照及有关证明原件和复印件 b) 项目建议书批文原件及复印件 c) 银行出具的建设资金落实证明（验资报告）d) 《**市建设单位工程技术人员和管理人员核定申报表》（到市报建e) 处领取） 专业技术人员和管理人员技术职称证书原件及复印件f) 《项目配套建设审核申请表》g) 《新开工审核通知单》h) 二、工程项目设计招标办理 1. 所需资料 报建工程项目IC卡（如果有）a) **市建设工程设计招标项目登记表b) 《**市建设工程设计招标文件报批表》（到市招标办领取）c) 《**市建设工程设计评标小组报批表》（到市招标办领取） d) 工程设计任务书 e) 建设用地规划许可证f) 工程项目选址意见批文g) 办理程序 h) 备齐上述资料 i) 到市设计招标办办理 j) 三、设计方案评标会召开及设计单位中标办理 1. 所需资料 a) 项目设计方案、建设用地规划许可证、项目选址意见书、设计任务书、项目建议书批文等若干份 b) 会议通知书 c) 设计方案评标会会议纪要 d) 评委评标意见书 2. 办理程序 备齐上述资料a) 提前三天分送各评委b) 到市招标办召开评标会（会务费×××元） 中标办理c) 四、建设工程规划设计要求的申办
1. 所需资料 a) a.**市建设工程规划设计要求申请表（到区规划局领取）1份 b.计划批准文件 1份 b) 土地使用权属证件 1份c) 房屋权属证 1份d) 危房鉴定报告e) 地形图（划出用地范围）2份f) 2．办理程序 a) a.备齐上述资料 b) b.送区规划局规划科办理 五、工程项目设计方案深化、修改，根据规划局批文要求修改设计方案。 六﹑设计方案审定会召开 1. 所需资料 a) 设计方案文本 12份 b) 项目建议书批文，建设用地规划许可证及批文，政府土地文件若干份 c) 邀请专家 2. 申办程序 a) 备齐上述资料 分送至发改委、规划局、防疫站、环保局、消防处、住宅局、园b) 林局等部门 召开方案审定会 c) 七﹑设计方案报送审批 1. 所需资料 a) 选址意见书 b) 规划设计要求通知单 c) 地形图（划出用地范围） d) 设计方案 2份 e) 地名批文 f) 项目建议书批文 2.办理程序 a) 备齐上述资料 b) 到区规划局规划科办理 八﹑可行性研究报告编制与报批 1. 所需资料 a) 用地计划审核意见书 b) 项目建议书批文 c) 用地计划许可证及批文
d) 营业执照 e) 开发资质证书 f) 住宅项目配套条件审核申请表 g) 资本金出资承诺书 h) 设计方案文本 i) 环境影响评价报告（工业项目） j) 其他相关文件 2. 办理程序 a) 备齐上述资料 b) 送投资咨询公司编制并准备一份可行性研究报告申请报批文件（红头文件） c) 送发改委报批 九、扩初会召开 根据方案审定会各职能部门方案会审意见进行扩初设计 1. 所需资料 a) 扩初设计文本若干份 b) 邀请专家 2.申办程序 a) 备齐上述资料 b) 分送至发改委、规划、防疫、环保、消防、住宅（房管）、园林、交通、环卫、供水、燃气、供电、电信、广电等主管部门。 c) 召开扩初会议 扩初意见征询及扩初批复 1.所需资料 a) 扩初会议纪要 b) 根据扩初意见修改后的总平面图及扩初文本 c) 关于要求报批扩初的申请报告（红头文件）由各职能部门签署征询意见的总平面图 2.申办程序 a) 备齐上述资料 b) 分送至发改委、规划、防疫、环保、消防、住宅、园林等部门征询意见 c) 送规划局规划科报批 十、项目配套条件审核报批 1.所需资料 a) 《项目配套建设条件审核报批》 b) 项目建议书或可行性研究报告报告批文 c) 地形图和管线图（划示用地范围） d) 总平面图若干份 e) 建设用地规划许可证及批文 f) 其他相关资料 2.申办程序
a) 备齐上述资料 b) 送建设局总工办办理 十一、勘察招投标与勘察单位的中标办理 1.所需资料 a) **市建设工程勘察招投标项目登记表 b) 《市建设工程勘察招投文件报批表》（到市招标办领取） c) 《市建设工程勘察评标小组报批表》（到市招标办领取） d) 设计中标通知书 2.申办程序 a) 备齐上述资料 b) 到市勘察招标办办理 十二、住宅项目开发计划的办理 1.所需资料 a) 住宅项目新开工申请表 b) 项目配套建设条件审核意见通知书 c) 建设项目立项批准文件 d) 建设用地规划许可证或建设使用地批准书 e) 申请单位现有空臵房情况 f) 住宅建设配套费交纳情况 2.申办程序 a) 备齐上述资料 b) 到建设局办理 十三、建筑工程项目规划许可证办理 1.所需资料 a) 总平面图 10份 b) 建筑图 7套 c) 结构图（基础）2套 d) 给排水图3套 e) 建设项目计划批准文件 f) 土地使用权或用地批准书 g) 应拆房屋权属证明 h) 地形图（划出用地范围及建筑物位臵） 10份 i) 分层面积表 j) 建筑工程预算书 k) 消防、环保、卫生防疫、园林、住宅配套、人防等有关部门审核意见单 2.申办程序 a) 备齐上述资料 b) 分送消防、环保、卫生防疫、园林、住宅配套、人防、交通、建管、土地等部门签署意见 c) 将意见汇总送至规划局
十四、施工招标办理 1．所需资料 a) 市招标办授权管理通知 b) 招标项目登记表 c) 项目建设有关批复 d) 总平面图 e) 报建表 f) 住宅项目新开工计划 g) 住宅项目配套条件审核 h) 设计中标通知书 i) 法人证明或对其代理人的委托书 j) 委托机构招标协议 k) 代理机构资质 l) 资金落实情况证明 m) 监理单位资质 n) 监理合同 o) 建设单位资质 p) 建设单位申请材料 q) 公开招标发布信息 r) 公开招标报名登记表 s) 公开招标入围条件 t) 投标单位资质审核 u) 招标文件报批表 v) 招标文件 w) 工程量清单 x) 招标文件答疑会会议纪要 y) 标底 z) 开标情况汇总表 aa) 询标记录 bb) 评标方法 cc) 评标资料 dd) 决标情况汇总表 ee) 中标通知书 ff) 外地施工企业任务量单 gg) 中标单位投标资料 hh) 未中标单位投标资料 ii) 施工合同 ２．办理程序 申请授权a) 发布招标信息b) 接受施工单位报名c) 初选入围施工单位，发标书d) 招标文件答疑会e)
开标f) 准备（１）项所有资料及工程造价万分之×支票一张g) 办理中标手续h) 十五、施工监理单位甄选 （略比施工招标简单，此处从略） 十六、施工许可证办理 １．所需资料 a) 申请表 b) 建设规划许可证 c) 资金入账凭证 d) 三通一平的有关证明 e) 施工合同副本，廉洁协议 f) 监理合同，住宅项目监理登记证 g) 建设工程项目质量和安全监督申报所需资料 h) 中标通知书 i) 施工图审核意见表 j) 住宅项目建设开工计划 k) 施工组织设计 l) 施工安全措施 m) 城建档案责任书 n) 流动人口计划生育目标责任书（施工方） ２．办理程序 将图纸送质监站审核a) 根据质监站审核意见进行图纸修改b) 备齐所需资料c) 送建管处办理d) 十七、供电规划图设计 1.所需资料 总平面图2份a) 地形图一份b) 2.办理程序 备齐上述资料a) 送供电局b) 设计人员现场查看，设计出图c) 十八、各配套部门外线设计及施工图纸审核 1.所需资料 总平面图若干份a) 水、电、煤气、电视、电话等图纸（根据扩初意见修改后的图纸）b) 若干套 建筑立面图若干套c) 供电规划图（供电外线设计及供电图纸审核需要）d)
2.办理程序 备齐上述资料 a) 送各有关部门审核并请各部门进行外线设计b) 十九、水泵房及变电站手续办理 1.所需资料 a) 总平面图 b) 变电站、水泵房定位图 2.办理程序 a) 备齐上述资料 b) 分送供电局及自来水公司进行电气及供水设计，并签订合同 c) 设计变电站、水泵房土建图 d) 技术交底 e) 工程施工 f) 设备安装、调试 g) 竣工验收 第三章 项目开工程序及条件： 一、工程开工程序： 1.所需资料： 设计图纸a) 建设工程规划许可证b) 建设工程施工许可证c) 施工组织设计d) 开工报告e) 2.办理程序 ： 发放图纸，进行技术交底，规划局定位验线，开工典礼，工程开工。 二、工程开工条件： 1、设计图纸已经审查通过 2、施工单位已落实 3、规划许可证和施工许可已办理完毕 4、施工组织设计经建设监理单位总监批准 5、规划局已定位验线 6、开工报告已批准。 第四章 设计交底及施工图会审管理程序： 一、设计交底 1.负责组织由设计单位向建设单位和施工单位进行的施工图交底，交底地点在建设项目所在地。 2. 在接到详细设计文件后，立即分发给承担工程施工的各个单位，以及使用单位、监理单位、物资供应和质量监督等单位，督促各单位对详细设计进行预审。
3.项目部负责汇总、审查各预审单位提出的问题，并以书面形式送至设计单位。4.施工图交底分装臵（或单项）交底和专业交底两部分内容。原则上按主项分专业集中一次进行，特殊情况下建设单位可要求按施工程序分次进行。 5.详细设计交底的主要任务是：交代设计意图；说明设计文件的组成和查找办法，以及图例符号表达的工程意义，明确设计、施工、验收应遵守的标准、规范，介绍同类工程的经验教训，解答建设单位和施工单位提出的问题。 二、施工图会审 1、在单项工程开工之前，工程项目管理部负责组织设计单位、施工单位、使用单位、监理单位、物资供应单位的技术人员参加施工图会审，根据会审确定事项，编制会审纪要并加盖公章后发放有关单位。 2、有权拒收质量不合格的施工图或责成修改，对由于图纸质量不合格造成的损失，可按建设工程设计合同的相应条款提出处罚意见，对会审中确定的问题要求设计单位修改。 3、经审查确有必要对基础设计进行修改的重大问题，应按规定报设计原审批部门批准。 4、审查是否符合国家有关强制性条文。 5.施工图会审内容：施工图会审内容包括符合性审查、工艺要求会审和施工条件会审三部分内容。 5.1、符合性审查指审查详细设计是否按照批准的基础设计确定的原则和内容进行，有无与基础设计不一致或重大修改。 5.2、工艺要求会审是指详细设计是否具有先进性，能否满足生产工艺要求，确保正常开工投产，安全平稳运行。具体审查内容如下： 工艺流程及物料平衡计算是否正确。a) 设备选型及重要工艺管道的选材、选径及布臵是否正确合理。b) 采用的新技术、新工艺、新设备、新材料是否成熟、可靠、经济c) 合理，有无可行的技术保证和组织措施，尤其要审查有无利用项目进行与工程无关的新技术开发研究的试验等情况。 燃料、水、电、汽、风等辅助系统及原料、产品储运系统是否配d) 套，设计能力是否满足生产正常运行要求，工艺设备是否可靠 是否满足国家和上级公司关于环境保护、工业卫生、节能、抗震、e) 消防安全等有关部门法规的要求。 设计依据的标准是否符合国家和上级公司的规定，有无采用已停f) 止使用的标准规范，有无用错标准。 有无影响开、停工及防冻、防凝等生产的重大问题的设计错项及g) 漏项等 操作适用性会审主要包括：设备布臵、管道走向、阀门位臵、仪h) 表盘位、操作通道等是否合理，便于操作、监控和管理。 5.3、施工条件会审的主要内容： 查对图纸、说明书、相关技术文件、材料表等是否齐全，是否与a) 目录相符，有无遗漏，有无设计漏项；施工图中的技术条件、质量要求及推荐或指定的施工验收规范是否符合国家和行业现行的标准、规范。 设计选材、选型是否合理，是否影响安装，采用的新技术、新工b)
艺、新设备、新材料与国内现阶段施工条件及技术水平是否相适应。 专业图之间，专业图内各图之间，图与表之间的规格、型号、材c) 质、数量、方位、坐标、标高等重要数据是否一致，是否有“错、漏、碰、缺”及不能或不便于施工操作之处。 第五章 施工、安装分承包商的确定程序： 一、对施工、安装分承包商的确定，原则上采用公开招标、邀请招标方式确定。招标由项目经理组织，项目采购经理负责实施。 二、招标文件、合同文本的确认（评价和选择）必须执行院三标体系程序文件的有关规定。 三、施工、安装分承包商合同的评审必须执行院三标体系文件的相关规定。 1.评审方式分为:会议评审和会签评审。 项目a) 会议评审。院长指令性，或采用新工艺、新设备、新材料、新结构形式、技术复杂的大型项目，或业主有特殊要求的项目，采用会议评审方式。院长指令性项目的会议评审由项目管理部组织，大型项目由工程部组织。会议应有记录，工程总承包部整理并填写“招标文件（合同）评审表”。 b) 会签评审。除1.1款外的大型项目和一般项目可采用书面会签评审方式。会签的范围: 主管副部长、工程部部长、项目经理，工程部整理并填写“招标文件（合同）评审表”。 2.合同评审的时机、频次。 a) 评审时机是投标前、签订合同文本前以及接受合同的更改前。 b) 评审频次，如达成共识，评审一次即可；如未达成共识则组织上次参加评审的人员再次进行评审。评审结果及时向主管副院长汇报。如工程有后续合同，应再次评审，方式和内容可简化。 第六章 材料采购及管理程序： 一、项目部的材料管理职责： 1、审批施工单位的材料计划。 2、参与设备材料的招标。 3、组织入场材料的复验。 4、定期召开材料供应协调会，解决施工中出现的材料缺口问题。 5、负责协调不合格材料、设备的退货工作，为材料设备索赔提供必要的依据。二、在材料采购过程中应坚持以下原则： 1、坚持招标采购，由项目经理部和业主代表共同审查供货单位资质，具备条件的，方可参加投标。 2、对于特殊情况不能进行招标采购的材料，按照比质、比价，比运距、比信誉的原则进行订货。 3、订货时应以预算价为依据，原则上不可突破预算，如确实超预算的，由主管副部长批准后方可订货。 4、设计单位原则上不得推荐供货商，对于特殊专用设备、材料需设计单位推荐的供货厂家，应要求其推荐三家以上供货单位供择优选定。
5、施工单位自购的用于工程上的物资，供货商的选择须经项目部批准。 6、物资采购过程中应坚持公正、透明、择优的原则。 7、对于技术要求较高的设备或材料订货，应在合同签订前由工程项目经理部组织公司各有关部门、生产单位、设计单位等与供货商进行技术交流，并签订技术协议，做为订货依据。 三、进行物资采购招标时应坚持优质、优价的原则，并按相应的工作程序进行。 四、项目采购文件由项目经理组织有关人员编制。 五、项目采购文件编制完成应按照院三标体系文件相关规定进行审批。 1.对院长指令性项目，由项目管理部组织项目经理及相关人员编制并经项目管理部审定，主管副院长批准。 2.对大型项目，由工程部组织项目经理及相关人员编制采购文件并由工程部审定，项目管理部批准。 3.对一般项目，由项目经理组织有关人员编制采购文件并有项目经理审定，工程部批准。 第七章 施工过程管理 一、根据国家有关法律、法规，为了进一步加强建设项目总承包的管理工作和确保工程进度、质量、安全，使施工管理更加科学化、规范化，提高经济效益，特制定本程序。 二、项目经理部的主要职责： 1、负责监督、检查、指导工程建设有关单位贯彻执行国家有关工程建设的法律、法规。 2、负责按项目总工期要求组织编制项目总体建设部署和施工网络控制图。 3、组织制定和修改完善企业内部的有关施工管理办法、规章制度和实施细则。项目经理圈子 4、负责对施工单位的资质进行审查工作。 5、负责办理各种有关施工许可证，做好“四通一平”和各项准备工作及外部协调工作。 6、负责单项工程开、竣工报告填写并上报，审批单位工程或独立分部工程的开竣工报告。 7、负责施工总平面管理、文明施工管理工作。 8、对工程的全过程、全方位进行管理，控制施工进度、施工质量、施工阶段投资和施工安全 9、协调设计、施工单位、物资采购部门、生产部门定期或不定期组织召开的施工协调会。 10、组织工程中间交接工作。 11、配合生产部门做好联动试车及投料试车工作。
12、审核施工单位上报的施工资料及竣工图。 三、开工报告审查 1.大型总承包项目的开工报告由项目经理填写上报工程部主管副部长批准。 2.一般项目总承包工程中的单位工程（或分部工程）的开工报告，由施工单位填写（土建、安装由不同的施工单位承包时，也要分别填写），项目经理审批。 3.院长指令项目开工报告由项目经理填写上报院项目管理部审核，主管副院长批准。 4.审查开工报告时，主要检查征地搬迁，“四通一平”是否完成，设计交底是否完成，施工组织设计是否编制并审批完，施工单位的劳动力、施工机具及工程材料是否已到达现场，具备以上条件后方可签发开工报告，准许开工。 四、竣工报告审查 1.大型总承包项目的竣工报告由项目经理填写上报工程部主管副部长批准。 2.一般项目总承包工程中的单位工程（或分部工程）的竣工报告，由施工单位填写（土建、安装由不同的施工单位承包时，也要分别填写），报项目经理审批。 3.院长指令项目竣工报告由项目经理填写上报院项目管理部审核，主管副院长批准。 4．工程项目完工后，施工现场清理、平整完毕，达到生产使用条件，施工单位才能向项目部提交竣工报告，由项目部提请业主，组织设计、施工、监理、生产、质量监督等部门对工程实体和内业资料进行检查，各方均认可后，办理中间交接手续。工业项目在工程投料试生产出合格产品72小时以后，工程项目经理部组织有关单位向生产单位办理工程交工手续或按照总承包合同相关规定办理工程竣工手续。 5.中间交接证书和工程交工证书由施工单位填写，由工程项目经理部、设计、施工、监理、生产等部门签字盖章认可。 五、施工总平面管理 1.施工总平面管理包括对施工单位生活、施工暂设设施布臵的审查，施工现场的“四通一平”的检查，厂区总图、竖向的施工管理，定位测量的管理。 2.施工总平面管理的原则为布臵合理、节约用地、节约材料、节约能源，减少交叉、便于施工。 3.组织落实“四通一平”工作 a) “四通一平”是指施工用的水、电、路、讯通到施工现场，现场场地平整完，这是工程开工的基本条件。 b) 项目部负责“四通一平”的规划、设计实施工作。 c) 工程项目经理协调施工现场和施工暂设内的水、电等设施的使用。 d) 3.4工程正式开工前，协调好拆迁工作 4.审核土方平衡方案 a) 工程开工前，应该对原自然地面标高进行测量，通过施工单位、监理单位、项目部的有关人员共同确认，作为土方量计算的原始凭证，然后结合设计，综合各基础挖方及回填土方量，计算出各装臵需平衡的土方量，制定土方平衡初步方案，交项目部审核后，上报项目经理审批。 5.由于项目施工要求，需要铺设临时路及采取必要的措施所发生的土方拉运不算在竖向整平内，应纳入工程签证，但整个土方量也要考虑在综合平衡内。 六、施工安全管理
1、安全管理制度： 工程施工期间将严格按照以下安全管理制度进行现场安全管理： a) 安全技术交底制； b) 班前检查、班后验收制； c) 周一安全活动制； d) 定期检查与隐患整改制； 七、文明施工管理 1.平面布臵及临设工程管理 a) 施工现场必须有平面布臵图、质量标准、计划工期、安全措施，要统一规划、严格管理、图物相符、对号入座。 b) 施工场区内要有施工单位标牌，要求字迹工整，位臵明显。 c) 搭设的临时设施要规格、整齐，院落平整，内外清洁。工地进出口要设明显标志。 d) 现场内水、气、风等管线要摆放合理，使用方便，严禁发生跑、冒、滴、漏等现象。 e) 现场办公室内的布臵包括以下图表及内容： 组织机构图； 施工总平面布臵图； 施工进度统筹图； 标准化现场责任区分工图； 质量标准、安全措施； 主要材料、预制构件、设备一览表。 f) 生活区暂设严格按经审批后的规划及图纸实施，必须符合环卫、安全、保卫要求。 2.施工过程文明施工 a) 施工现场必须保持平整清洁，材料、物品、设备存放整齐，标识明显，道路畅通。 b) 现场工作人员必须穿工作服、工鞋、戴安全帽。 c) 各工种工序同时施工时，统一规划，严格管理，分清职责，注意安全，做到忙而不乱，秩序井然。 d) 在生产区域施工时，要做到施工区域与生产区域隔离，必须注意保护原有的或已完工的工程或设施。 3.材料堆放管理 a) 大宗材料做到砂石成方，用后清底。 b) 现场水泥要妥善保管，防止受潮、雨淋，其它材料、成品、半成品、构配件、管材、阀门、法兰、弯头等管件，都要区分类别，堆放整齐，标清数量、规格、型号，必要时，做好防雨、防冻、防潮等措施，小件物品要及时入库。 4.设备构件管理 a) 对于未安装好的设备，现场要摆放整齐，不入库的严禁露天存放，有必要时采取防风、防雨措施。 b) 对于已安装的设备，在交叉施工过程中，要采取相应的保护措施，不得损坏和污染。 c) 现场要有严格的成品保护制度，大家负起责任，注意成品保护
八、施工临时用水 1.施工单位施工临时水管线时，要严格按施工规范进行施工，施工前要进行技术交底，按总体平面图确认坐标点后方可放线施工。管线施工完，必须经甲方联合检查验收合格后，才允许送水。 2.及时缴纳水费。 3 .浇砖和砼养护用水必须有人看管不可造成长流水。 4.施工用水管线或阀门要经常维护，减少跑冒滴漏。 九、施工现场用电管理 1.施工用电来自施工临时供电系统时，一定要正式提交用电申请，包括施工平面布臵及计算所得的用电负荷，并加盖公章，经项目部审核后方可使用。 2.施工单位必须按现场负责人指定回路，将电源接至自己单位的配电箱，严禁将负荷直接接入变压器。 3.当电源、电缆线穿越正式路面时，要加保护管或进行架空，以免造成漏电、伤人事故。 4.施工单位电源箱必须挂明显的指示牌，并派专人管理，遇到紧急情况，必须及时报告上级管理部门，进行妥善解决。 5.施工临设区电源杜绝私拉乱接现象，严禁使用电炉子和200瓦以上的灯泡。任何单位和个人无权无偿地向其它与工程无关的单位及个人用户供电。 6.施工单位临设区院内的变压器及相关的设备和设施，施工单位负责看管，不得损坏。 7.工程结束后，施工单位应通知项目部有关人员，将拆除的施工电源及时收回。 第八章 工程进度款支付、结算及财务管理制度： 一 、总承包工程进度款支付管理制度在工程总承包合同和分承包合同中予以明确，其支付严格按照合同文件规定执行，这里不再论述。 二、项目财务管理 1．一般规定 2．财务的计划管理 3．项目资金管理 a) 项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效。 b) 承包商财务部门应设立项目专用账号进行项目资金的收支预测、统一对外收支与结算。项目经理部负责与项目造价有关的项目流动资金的使用管理。 c) 项目经理部应编制年、季、月度资金收支计划，上报财务二部审批后实施。 d) 项目经理部应按授权配合财务部门及时进行资金计收。 e) 资金计收应符合下列要求: 项目开工前按合同规定收取预付款。 根据合同规定收取工程进度款。如合同为现汇/现金项目，应按月度统计报表编制“工程进度款结算单”，在规定日期内报业主或项目贷款方审批、结算。如业主不能按期支付工程进度款且超过合同支付的最后限期，项目经理部应向业主出具付款违约通知书，并按银行的同期贷款利率计息（视工程实际情况，由项目经理决定）。如合同为延期付款项目，应按合同规定的
期限及时出具结算单。 根据工程变更记录和证明业主违约的材料，及时计算索赔金额，列入工程进度款结算单。 业主委托代购的工程设备或材料，必须签订代购合同，收取设备订货预付款或代购款。 如合同规定给予工程材料价差、汇率变更补偿等应按规定计算，并及时向雇主确认，与进度款一起收取。 工期奖、质量奖、措施奖及索赔款应根据合同规定与工程进度 款同时收取。 工程尾款应根据业主认可的工程结算金额及时回收。 根据项目资金计划及收支情况，及时筹措资金保证项目需要。 项目经理部应按下达的用款计划控制资金的使用，成本费用的支f) 出应符合下列要求： 对成本的控制符合"项目管理目标责任书"规定的范围。 对费用的控制符合承包商企业的财务管理制度。 严格限定不予支付的情况。 项目经理部应按会计制度规定设立财务台账，记录资金收支情况，g) 加强财务核算，及时盘点盈亏。坚持做好项目的资金分析，通过与项目控制部门的配合，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。项目竣工后，结合成本核算与分析进行资金收支情况和经济效益总分析，上报企业财务主管部门备案。 三、竣工结算 1. 在项目竣工完成后，项目财务人员应立即启动项目竣工决算工作，保证在合同规定的时间和要求向业主递交工程竣工结算报告及完整的结算资料。 2. 编制竣工结算应依据下列资料: a) 合同； b) 合同价格单； c) 业主变更通知单； d) 工程预算定额、取费定额及调价规定； e) 项目有关技术资料； f) 工程竣工验收报告； g) 其他有关资料。 3. 项目经理部应做好竣工结算基础工作，指定专人对竣工结算书的内容进行检查。 4. 在编制竣工结算报告和结算资料时，应遵循下列原则: a) 以单位工程或合同约定的专业项目为基础，应对原报价单的主要内容进行检查和核对。 b) 发现有漏算、多算或计算误差的，应及时进行调整。 c) 多个单位工程构成的项目，应将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程竣工综合结算书。 d) 多个单项工程构成的项目，应将各单项工程综合结算书汇总编制项目总结算书，并撰写编制说明。 5.项目竣工结算报告和结算资料，应按规定报相关部门审定，加盖专用章，在项
目性能考核验收合格后，在规定的期限内递交业主审查。合同规定需要会计师事务所审查的，应在送业主审查前完成。 6.工程竣工结算报告和结算资料递交给业主后，项目经理应按照“项目管理目标责任书”规定，督促业主及时办理认定手续并签发项目竣工证书。项目经理部应将业主同意的结算资料送交财务部门，进行工程价款的最终结算和收款，对于延期付款的项目由承包商财务部门指定专人负责收款工作。 7.工程竣工结算后，职能部门应将工程竣工结算报告及完整的结算资料纳入工程竣工资料，及时归档保存。 8.项目非正常终止后，按竣工决算的程序办理工程费用的清算。
第3篇: 工程总承包epc项目经理证书挂靠
EPC工程总承包
概念
EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
模式
较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：
(一) 强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
(二) 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。
(三) 建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
特征基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其基本特征可以总结为：
(一) 在EPC总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人(业主)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人(业主)需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。
(二) 发包人(业主)对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。
(1)、所谓过程控制模式是指，发包人(业主)聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人(业主)通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(2)、所谓事后监督模式是指，发包人(业主)一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(三) EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。
合同EPC总承包模式在实践中的几种合同结构形式。
在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：
(一) 交钥匙总承包;
(二) 设计—采购总承包(E-P);
(三) 采购—施工总承包(P-C);
(四) 设计—施工总承包(D-B);
(五) 建设—转让(BT)等相关模式。最为常见的是第(一)、(四)、(五)这三种形式。
交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。
设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。
建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包；同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。
造价EPC承包模式中实施阶段的工程造价控制。
EPC承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制十分重要。
在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制，根据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分控制目标。施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该及早发现解决。通过设计修改把造价控制在概算范围内。具体措施包括：
1、通过招标投标确定施工单位
项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。
2、通过有效的合同管理控制造价
施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。菲迪克(FIDIC)合同条款具有一定的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。
3、严格控制设计变更和现场签证
由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化，设计变更和现场签证是不可避免的。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价格后再施工，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。在施工过程中，造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据，做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更，还应该及时向业主提出索赔。
由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。材料设备采购控制是EPC项目成败的重要因素之一。不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题例如，根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。
4、EPC项目竣工阶段的造价控制
项目完工后，总承包单位及时编制竣工决算，报业主批准。同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制。对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关。收集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备。每完成一个项目都要对该项目进行分析比较，分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别。
规划项目的整体资源规划。
EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分既有自有的内部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。在一定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，导致工期延误。而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。
因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。
评测在项目竣工后，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。可以看到，项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。
图解EPC工程总承包管理流程及主要过程图解：
1）EPC总承包建设模式流程图
EPC总承包模式建设项目流程图
2）EPC总承包建设模式计划管理流程图
EPC总承包建设模式计划管理流程图
3）EPC总承包建设模式实施过程管理流程图
EPC总承包建设模式实施过程管理流程图
4）EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
5）EPC总承包建设模式合同管理与风险分析流程图
EPC总承包合同管理与风险分析流程图
6）EPC总承包建设模式投标阶段流程图
EPC总承包建设模式投标阶段流程图
第4篇: 工程总承包epc项目经理证书挂靠
EPC工程总承包项目质量控制要点项目各阶段质量控制要点如下：
(1)施工准备阶段
加强施工图纸会审力度，把设计中存在的差错及不合理问题消灭在萌芽状态，便于施工，促进工程质量提高、工程成本下降及使用功能的提高；认真做好施工组织设计的审查，确保施工组织设计的有效性、合理性和可操作性。
(2)施工阶段
严格执行工序控制制度，技术措施合理。每一个工序环节都做到方案先行。严格执行技术交底制度，做到超前、实际、有操作性；
严格执行洽商管理制度、具体规定洽商签定责任人的权限范围、审查制度，做到超前合理，利于节约成本，促进工程质量和功能提高；
材料设备的选用：做到超前准备，用价值工程的方法，节约成本、提高工程质量和功能质量，加强选用前的考查，在定货前做好样品的封样工作，进场前做好检验工作，杜绝淘汰产品、假冒伪劣产品、与封样不符的产品进入现场；
严格执行见证取样制度，确保建材产品的性能稳定可靠。
(3)竣工阶段
严格按三检制要求控制；
对里程碑工程的验收严格按验收程序要求进行，做好预先控制，严格执行验收规范及有关标准，实行使用单位一票否决权；
按照竣工验收备案制的要求，做好分部、分项工程的验收；
配合有关部门作好人防、消防、卫生、环保、交通、绿化等专业验收工作。
(4)移交阶段
项目全部工程完成后，我方将成立项目移交小组，由项目经理任组长，项目副经理负责具体执行，配备足够的各专业人员。制定完善的移交方案；
移交主要包括设施移交、资料移交和资产移交等方面，同时为确保使用方能够尽快熟悉各项设施的使用功能，我方将负责对使用方或其指定的人员进行培训；
我方将与使用方积极配合，作好移交工作。
(5)关键工序、关键部位的质量控制
①基础验槽及地基处理
在满足技术要求的前提下，根据验槽记录和设计要求，需要对地基局部进行处理时，应严格按照设计要求编制施工方案，做好施工记录，由监理工程师进行检查、验收。达到设计要求后，将基础处理记录与验收记录、洽商等资料收集存档。
②基础结构工程
根据现浇混凝土的特点，事前制定严格的质量控制方案。由监理工程师和施工质量员在混凝土的配制、原材料的质量及外加剂的使用方面，进行跟踪检查，对施工过程实施全方位全过程监控，避免混凝土产生裂缝及变形的通病。
③地下室防水
采用现浇混凝土自防水施工时，应从混凝土的配制入手，严格控制粗骨料的级配、浆骨比及外加剂使用，有效控制混凝土的塌落度，由监理工程师对施工过程实施全方位全过程监控，保证混凝土的密实度，达到自防水的作用。
④主体结构工程
现浇钢筋混凝土剪力墙及框架结构必须严格按施工方案进行施工，并由监理工程师实施全过程监控，避免产生混凝土裂缝、保护层厚度不够、跑模、胀模及蜂窝麻面、烂根等质量通病的产生，确保结构安全。
⑤屋面防水及保温
在严格按照施工方案进行控制的同时，还必须加强对防水层、保温层的检查控制。闭水试验要严格执行检查程序，操作及检查人员责任到人。防水材料必须认真执行见证取样制度、保温材料的容重必须进行现场检验，并监控施工全过程，避免漏铺、漏作而达不到防水、节能保温的要求，要确保防水工程及保温工程的功能质量。
⑥外墙外保温以及围护结构
按设计要求严格编制施工方案，加强现场施工监控力度，分部进行检查验收。保温材料的质量必须严格执行现场检验制度。对易产生漏作的部位进行严格的质量监控，对保温材料的缺损部位严格按方案进行修补，以达到设计对节能保渝的要求。
(6)质量通病的防治
针对项目特点，结合施工中易出现的质量通病，将混凝土施工跑模、烂根、孔洞、漏浆、钢筋偏移及卫生间、屋面、地下室渗漏，抹灰工程的空、裂，下水堵塞等列为本工程的质量控制点。为确保使用功能，满足施工规范有关要求，特采取如下措施：
①保证模板整体稳定性及不跑模的手段：支撑及龙骨严格按照设计尺寸安装施工；模板自身应具有足够的强度刚度；墙混凝土浇注时，应分层浇注。
②钢筋偏移现象预防措施：施工中使用钢筋定位器；浇注操作中操作人员尽量避免机具碰歪撞斜钢筋；施工过程中，在模板安装前，层层校核插筋位置。
③“烂根”、“孔洞”、“漏浆”现象预防措施：认真清理模板底部杂物，接缝处先平铺水泥砂浆作为结合层；认真振捣密实，避免漏振现象发生。
⑤保证100％卫生间、屋面不渗漏的措施：严格控制防水材料质量；操作人员持证上岗，按照操作规程施工；重点抓好卷边、收头、门过口节点；严格执行卫生问三次试水(防水层做完，保护层做完，面层做完)，最后必须做屋面淋水检验。
⑥克服空裂措施：
增加模板刚度及稳定性，严格控制几何尺寸及垂直平整，顶板达到清水混凝土标准，不抹灰；
抹灰部位：首先认真抓好基底处理，抹灰部位提前浇水湿润，并使用高性能界面剂；
土建水电配合好，管洞不后剔凿。
⑦消灭下水道堵塞措施：排水管道安装前认真清膛，甩口临时封堵。严禁向卫生器具倒污物，安装后做通球试验。
第5篇: 工程总承包epc项目经理证书挂靠
EPC工程总承包项目管理办法
1 总则
1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2 编制依据
《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）
2 术语
2.1 EPC工程总承包
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2 EPC工程总承包合同
EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3 设计
将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4 采购
为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2.5 施工
把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。
2.6 分包
总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。
2.7 试运行
根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3 工程总承包项目管理的内容与程序
3.1 管理机构
成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。
3.2 职能部门
3.2.1 项目发起部门
(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；
(2)负责项目方案策划；
(3)完成项目评审流程；
(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。
3.2.2 项目评审委员会
负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。
(1)通过评审的项目报集团审批；
(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；
(3)不通过评审的项目终止。
3.2.3 项目投资部
(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意；
(2)负责组织项目评审相关事项；
(3)编制项目评审委员会工作指南。
3.3 工程总承包项目管理的内容
(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。
（2）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。
（3）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（4）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
3.4 工程总承包项目管理的程序
工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。
（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。
（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。
（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。
（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
（9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，
以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。
合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。
3.4.1 工程总承包项目管理流程
（1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。
（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。
（3）签订项目管理目标责任书。
3.4.2 项目的初始阶段
项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。
内容包括：
（1）概述（编制依据、项目范围）
（2）项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理）
（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）
（4）项目实施（设计、采购、施工、试运行）
（5）风险和对策
（6）制订分包计划
（7）其它规定和要求。
4 工程总承包管理的组织
4.1与集团配合部门-业务部职责分工
（1）负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。
（2）负责EPC工程合同签订。
4.1.2造价部
（1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。
（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。
（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。
（4）协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。
（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。
4.1.3设计院所
（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。
（2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。
（3）代表集团签订委托设计分包合同。
（4）参与设备管理部设备订货。
（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。
4.1.4 设备管理部
（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。
（2）负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。
（３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。
（４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办理付款审批手续。
（5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。
（6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。
（7）负责设备监制及设备缺陷处理。
4.1.5 财务部
（1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。
（2）负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。
4.1.6 工程管理部
负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。
4.1.7 技术质量部
负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。
4.1.8 材料管理部
负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。
4.1.9项目经理部
（1）负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。
（2）负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。
（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。
（4）负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。
4.2 工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。
4.2.1 根据集团实际，目前EPC工程项目分三类：
（1）设计院所能够自行设计的工程。
（2）设计院所不能自行设计的工程。
4.2.2 设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。
（1）集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。
（2）集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。
（3）集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任。
4.2.3设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托其他设计院设计。
（1）设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院所过程监控。
（2）设备采购控制与4.2.2（2） 款相同。
（3）施工管理与4.2.2 (3)款相同。
4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。
5 项目策划
5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划
内容包括：
（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。
（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。
（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。
（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。
（5）明确与业主的协调程序。
（6）明确项目的变更控制计划。
（7）明确人力资源计划和人选。
（8）明确实行月报告制度。
设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。
5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。
5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。
5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。
6 项目设计管理
6.1 EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计，或由设计院所进行委托分包。
6.2 设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总
承包的要求合理优化设计，获取最大利益。
6.3 设计院所应按进度及时提供设计文件。
6.4 设计院所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。
6.5 设计工程由设计院所委托或分包设计的，由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。
7 项目采购管理
采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。
7.1 设备管理部的工作
7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。
7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。
7.1.3 负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。
7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。
7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。
7.2 项目采购组的工作
7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。
7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。
7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。
7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。
7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。
7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。
7.3.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。
7.3.8 提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。
7.3.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。
7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。
7.3.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。
7.3.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。
7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。
7.3.14组织完成项目采购工作总结。
8 项目施工管理
施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。
9 项目试运行管理
9.1 试运行管理计划
（1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。
（2）试运行计划的主要内容。
9.2 试运行的总说明
组织机构和人员的设定
进度计划
费用计划
试运行文档编制要求
试运行准备工作要求
人员培训计划
业主及相关方的责任分工
9.3 试运行方案内容
（1）工程概况。
（2）编制依据和原则。
（3）目标与采用标准。
（4）试运行应具备的条件。
（5）组织指挥系统。
（6）试运行进度安排。
（7）试运行资源配置。
（8）环境保护设施投运安排。
（9）安全及职业健康要求。
（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。
9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。
9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。
10 工程总承包项目验收
10.1 竣工工程验收依据
（1）建设工程总承包合同。
（2）设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。
（3）现行施工及验收规范。
（4）现行工程质量检验与评定标准。
（5）引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。
（6）竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。
10.2 工程竣工验收的标准
（1）工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。
（2）工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。
10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。
10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。
办理工程竣工验收备案应提交下列文件：
（1）工程竣工验收备案表。
（2）工程竣工验收报告。
（3）法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。
（4）分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。
11 项目进度管理
11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。
11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。
11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：
（1）设计向采购提交请购文件。
（2）设计对报价的技术评审。
（3）采购向设计提交订货的关键设备资料。
（4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。
（5）设计变更对采购进度的影响。
11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）施工对设计的可施工性分析。
（2）设计文件交付。
（3）设计交底或图纸会审。
（4）设计变更对施工进度的影响。
11.4 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）试运行对设计提出试运行要求。
（2）设计提交试运行操作原则和要求。
（3）设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。
11.5 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）所有设备材料运抵现场时间。
（2）现场的开箱检验。
（3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。
（4）采购变更对施工进度的影响。
11.6 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）试运行所需材料及设备的确认。
（2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。
（3）试运行前设备供应商提供的技术支持。
11.7 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。
（2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。
11.8 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中.
11.9 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括
（1）合同工期及计划工期目标完成情况。
（2）项目进度管理经验。
（3）项目进度管理中存在的问题及分析。
（4）项目进度管理方法的应用情况。
（5）项目进度管理的改进意见。
12 项目质量管理
由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。
13 项目费用管理
13.1 造价工程部的工作
13.1.1 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制。
13.1.2 动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的控制，对重大费用偏差提出解决方案。
13.2 设计费用控制由设计院所具体实施管理。
13.3 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。
14 项目安全、职业健康与环境管理
由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。
15 项目资源管理
15.1 集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。
15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。
15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。
15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。
15.5 技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。
15.6 项目财务及资金管理
15．6．1项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。
15．6．2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度 , 制定项目资金管理规定 , 并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。
15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 , 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。
15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。
15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。
15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范 ,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比 ,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平 ,提高资金使用价值 ,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。
15.6.7 项目经理部应根据集团财务制度 , 定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措施 ,向集团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。
15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析 , 上报集团主管部门。
16 项目沟通与信息管理
16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。
16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。
16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料（设计分包、采购分包、施工分包），在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。
17 项目合同管理
17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。
17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。
17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。
17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。
17.5 各类分包合同的管理职责
17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。
17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。
17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。
18.1档案归档
合同及文件归档由投资部负责归档整理。