如何在新区域选择代理商优秀农药代理商如何选择产品经销商选择错误，是造成“双亏”局面的主要原因。据有关资料显示：全社会积压产品的60%以上滞留在经销商手中，只下面是小编为大家整理的如何在新区域选择代理商优秀4篇,供大家参考。
如何在新区域选择代理商优秀篇1
农药代理商如何选择产品
经销商选择错误，是造成“双亏”局面的主要原因。据有关资料显示：全社会积压产品的60%以上滞留在经销商手中，只有不足15%的产品会停留在生产这些产品的厂家库房里。同时，绝大多数产品的积压是因为经销商的盲目选择和通路环节的“逐级放大”现象造成。
不同类型的经销商产品选择的偏重
应清醒地对自己企业的状况和所处阶段进行检讨，发现自己的优势和劣势，再有针对性地选择代理产品。
我们将经销商分为三类：
◆有创业激情的行业新加入企业：他们有着高涨的创业激情，试图通过成功代理产品而一举成功，然后鸡生蛋、蛋生鸡。他们的突出特点就是有着非常阳光的梦想和执著，但缺乏基本的经验和实力，往往是发现一个自认为很有钱景和前景的产品，凑上一些资金，哥儿几个一瓶酒、一通豪言壮语、一个猛子扎进商海。这类企业每天都在各个角落诞生着。
◆迷失方向的探索和发展中企业：受到残酷的现实打击，钱景和前景与当初创业时的想象相去甚远。看着库存和听着厂家的指责，当初创业的激情受到重挫，热情凝固，资金凝固，继续投资可能会死，停下来肯定要死，处于“进不动，退不出”的境地。请教专家，发现自己成为三多企业——要补的课太多，要处理的事情太多，要投资的地方太多。这类企业不在少数。
◆躇踌满志，已经成“事”的成功企业：经营的产品已经有了稳定的销量，“手里有‘量’心不慌”，找厂家谈判、投资其他产品或者其他行业，好不风光。这样的也有两类：一是的确有一整套经销模式和成功经验，规模越做越大；另一类是利用偶然机会成功沾沾自喜者，一旦按照老方式行事，亏损接踵而来，靠以前的成功养现在的亏空。
按照这种分类，我们可以发现，经销商的行当也不是好干的。对照这些状况，总能找到身边众多熟悉的影子。其实，这与目前很多行业的企业情况都是相似的，主要问题是不是真正认清自己企业的现状。如果按照一定的规律清醒地对自己企业的状况和所处阶段进行检讨，制定适当策略，问题就变得简单很多。
我们将商贸型企业进行两维划分，实力族重要指标是资金实力和现有网络实力，能力族的重要指标是对市场的操控能力和对产品市场前景的理解能力。
作为一个商贸型企业从上可以清楚地发现自己的优势在哪里，再针对自己的优势选择代理产品。一般来讲，黄色区域的商贸型企业的起步应该重点选择市场上的未来产品，这个时期企业工作重点应该是通过推广产品完成实力和模式的积累；灰色区域的企业起步应许成熟期产品，这个时期的工作重点是通过厂家的技术支持完成人才积累和提升市场控制能力，逐步代理导入期产品，以提升代理产品利润。如果发现自己的企业是红色区域，那么就应该考虑自己企业的定位问题而不是选择产品的事情了。
不同产品线的厂家对经销商的偏重
市场经验不足的企业需要的是好产品+好经销商，成熟产品需要的是好价格+好网络。分析了自己，我们来看看厂家。通常情况下，从生产厂家的角度来讲，经销商是其营销网络建立的重要环节，经销商是完成其产品流向最终消费者的通路，经销商产生是社会分工的结果，是社会合作的必然。然而，我们同时应该看到，目前国内生产型企业也有着本质的区别，其产品线在不考虑其品牌力的情况下，有着三种状况：
◆纯导入期全线产品：这类企业往往以高科技自居，其产品的销售在未来需要投入大量的时间和资金进行市场教育。这类企业在全国各地随时都有可能出现。
◆纯成熟期全线产品：这类企业生产的产品在市场上是成熟的，竞争手段往往是价格优势和网络覆盖，需要的是速度和力量。这类企业往往出现在该类产品的生产聚集地，靠的是地域强大的配套资源和成熟的产业链。
◆混合全线产品：一般来讲，这类企业比较成熟，在市场初期完成了前两类的转型和过渡，已经进入品牌扩张阶段，产品管理通过事业部形式完成。产品结构趋于合理。
一般来讲，第一类企业往往是市场经验不足，在经销商选择上也非常盲目，无论是产品价格和通路设计均属于摸索阶段，这类产品的成功需要的是好产品+好经销，比较容易成功的模式是遇到绿色区域和黄色区域的经销商；第二类产品的成功往往是需要好价格+好网络，比较容易成功的模式是找到红色区域和灰色区域的经销商。
产品选择，有法可依
很多人认为选择代理产品的标准是看产品本身的市场前景，发现市场需求十分重要，其实这是一种误导。厂商与代理商双方合适是最重要的。在这里要重点提示的是，很多人甚至是专家级别的人士都在宣扬选择代理产品的标准是看产品本身的市场前景，甚至大肆渲染如何去发现市场需求。其实这是一种误导，起码是容易引起误解的片面结论。
我们从上述经销商模型和厂商描述中就可以发现，双方合适是最重要的。厂商提供有市场前景和利润空间的产品，经销商利用渠道操作能力和流动资金实力完成产品的转移。
可以将经销商比作一个船队，厂家是运输物资的出发者，而消费者是物资的接受者。划定航线（渠道集中）、增强船队的承载能力（市场运作和把控能力）和选择适合的运输物资（产品）是经销商的重点。
对于经销商而言，在努力全面提升自身企业的市场运作和把控能力以及尽量在代理产品选择时注意与自身渠道相容以外，选择代理产品一定要有相关的“技术”。
在战略管理中有一个著名的波士顿矩阵，我们不妨稍事修改应用在经销商对代理产品的选择上。
通过这个矩阵，至少可以给经销商带来以下四方面的启发： ◆清醒认知产品的市场位置
仅从产品角度来讲，一个产品在什么市场位置上，就需要有什么样的营销策略与之相对应，如果你判断这个产品处于“明星”类，一般来讲，这个时候寻找经销商的可能性不大；而如果已经是“瘦狗”型，那么还有什么必要去投入呢？
“幼童”类需要经销商的推广能力和培育能力，是经销商未来的利润增长点，一旦成功，“明星”在等着你，但短期内是投入大于产出的；“金牛”型产品可以带来经销商的现金流，是经销商的信心增长点，但未来渺茫。
根据这个模型制定经销商自身的战略和稳定心态大有裨益。◆针对自己的优势选择代理产品的类型
不难看出，代理“幼童”类产品需要的是推广经验和眼光，如果自己是“能力型”（黄色区域）经销商，应该利用这个机会完成实力的原始积累和模式的建立，为进人“能力型+实力型”（绿色区域）经销商奠定基础。作为“实力型”（灰色区域）经销商，适合选择“金牛”类产品，充分发挥自身优势，符合“手里有‘量’心不慌”的经销商生存基本原则，适度选择代理“幼童”类锻炼队伍，尽早实现进入绿色区域。
如何在新区域选择代理商优秀篇2
如何在新区域选择代理商
一、首先认清自己
·认清自己的经营思路
许多的中小企业没有明确的经营思路，长期规划和目标不清晰，选择经销商的时候，没有根据自己的企业的营销思路和产品定位来选择经销商。盲目选择之后，才发现经销商的渠道和自己的产品不相符合。例如，无锡的金兰和统一的龟甲万的产品定位、价格、目标消费群都是属于高端的，他们的经营思路就是餐饮和大卖场的直销，这样的定位和营销思路就使得他们的目前主要的经销商不会是主要做二、三级市场批市、小卖部的，而是能直接到达终端的经销商。相反的，许多的定位在大众的中低档品牌，他们的包装、价格、产品的定位更适合于做二批、三批和零售小卖部的经销商。
·认清自己的资金实力
认清资金实力，许多的厂家要求自己的渠道一定要“丰富多彩”，各种渠道都要有，渠道能兼容厂家的各种产品。但是每个渠道都是要投入的，需要各种费用，例如：启动成本，渠道的促销，广告费用等等。与其伤其五指，不如断其一指。笔者认为，由于中小型调味品的实力和产品特征，笔者在此建议厂家到新的市场进行开拓的时候，要采取“集中战略”：或是“农村包围城市”，或是采取“进入大卖场或是餐饮，建立中心辐射效应”。
·认清自己的管理水平
人类自身有个特点：对于将来发生的事情，总是向好的方向去预计。这是好事情，推动人类的发展，符合人类的需要。但是对自身的认识，不能预计的过高。许多厂家对自己的管理能力都是偏高的。
第一、对自己销售人员管理认识：
深度分销喊了这么多年，可是厂家为什么还是要执行大区经销商制？为什么厂家不一步到位，振臂一挥年薪百万找销售总监……招上三五千人全面铺开，乃至设置办事处、开办分公司？为什么还是要隔着层层经销商来做市场？
发工资的钱，大多数的厂家还是能拿得出的。问题是能否找到这么多的销售精英？
即使能找到，厂家本身的管理能力能否管得了这么大的销售队伍？盲目扩张而失败的例子太多了，销售队伍中素质不高的人导致厂家损失惨重的例子也是比比皆是。
第二、对经销商的管理认识：
有没有系统的经销商管理制度，渠道政策的制定是不是合理，对各种可能出现的渠道冲突能否有效地进行控制，如何提高进销商的忠诚度，实现厂商双赢。
·认清自己的市场营销能力
这实际上是要求厂家能清晰的界定好厂家和经销商各自在渠道中的角色定位的问题。厂家只有清楚自己做市场推广工作的能力，才能更好的明确双方的责任和权利。
笔者发现，许多的厂商之间相互的抱怨，我说这件事应该是你做，你说这件事实际上是应该我做。这种相互抱怨的原因在哪？就是在于双方的权责没有明确，很多的事情模糊不清，不知道到底是应该谁做？
因此厂家一定要首先知道自己能做什么，做得了什么，什么做不了。在明白这个的基础上，做得了的，厂家来做，做不了的，由经销商做或是大家一起做。
二、做好准备工作
1、做好心理准备
对于提调味品企业来讲，特别是中小型调味品企业市场地位是较低的，尤其是在和经销商谈判的时候。经销商的要求往往是：降价、赊销、铺货、广告费用……。等等。这里要提醒厂家们一定要有打一场艰苦战役的心理准备。要坚持自己的原则，如果事先制定好要专攻餐饮渠道，就不能因为经销商难找，就轻易的变换渠道建设思路。要在开始的艰苦日子里坚持下去。
2、市场调研
大部分的调味品在过去的很长的时间里，都只在当地进行生产和销售，即使现在很多企业迫于市场的压力开始做外地市场，但是对于当地的市场也 3 不是很了解。往往是为了找经销商而招经销商，笔者建议，在找经销商的时候，应该先派人员到当地市场进行一次调查，基本上我们对该地市场情况掌握越充分就越能占有主动权，找到真正适合的经销商。
3、明确产品结构
在了解当地市场的基础上，首先要明确将要进入当地市场的产品结构，这点实际上是很重要的，许多的厂家总是喜欢在进入新市场的时候推出自己全部的产品，没有很好的考虑市场的情况。国际大公司进入中国市场的时候也不是一步到位的，他们也是选择适合的产品首先进入。因此要正确看待和已有同类产品之间的优劣势，强化对进入机会、可能出现的困难的分析。这样做，一方面企业可以更加准确地界定自己的经销商类型；另一方面，在和经销商接触时，可以较为顺利地取得谈判的成功。
4、确认推广策略
在明确定位的基础上，制定出相应的目标市场推广策略，渠道推广策略要很好的配合终端推广策略和消费者推广策略，推广策略相互支撑，共同发力，到达整合的效果。这些市场推广策略的出台，有助于界定经销商，对最终的选择有指导意义。
5、市场期望目标
这点对于大多数的企业来讲是没有问题的。绝大多数的企业都是目标导向型的。但是对于中小型调味品企业来讲，我们的建议是不要好高骛远。适当的市场目标对于选择适当的经销商有帮助。
三、经销商选择原则
1、安全第一原则
企业的资金安全是第一位的。我们都知道一定要选择信誉度很高的的经销商。但是中国应该说是还没有建立起“商业信用”，而且靠企业自己去对经销商的信誉进行评估，往往即使是在政府等部门的帮助下，厂家由于成本和信息不对称的原因，也根本无法很好地进行评估工作。因此厂家关键是要制定一系列的管理政策来减少风险。一开始就应该坚持财务安全这个原则，否则一定会在合作过程中出现不信任的局面，企业可能要投入很大的精力关注客户的信用状况，只有一小部分的精力投入业务，损害正常的业务关系。与其大家相互的猜忌，不如事前杜绝这些隐患，把主要的精力放在业务上。
2、坚决深入原则
常听人说：“我的销售网络覆盖面很广，从长白山到北海都有我的货。”话语之间流露着自豪。
网络覆盖面广肯定是好事，但是单纯的追求覆盖面，不讲究其渠道的渗透力，没有真正的深入下去的话，往往是有很多的疏落点和薄弱的环节，造成虚假的庞大，一旦竞争者集中优势攻击一点的时候，由于没有平时的精耕 5 细作，失去了抵抗的能力。而且投入产出比失调，没有把每个店真正的潜力挖掘出来，这也是许多的企业发展到一定的规模，但是销量就是尚不去的原因。把自己的根基真正的扎到终端，把市场真正的做透、做深。现在提倡的提高单店销售额也就是同样的道理。
3、要大不要小原则
现在的许多所谓的营销专家提倡不要选择大的经销商，说是商家越大，企业对渠道的掌控权就越低、他们提的要求就越高，而且他们三心二意。他们说是要去找那些中等偏小的经销商，甚至是什么“不大不小用这正好的经销商”。他们认为，我们去找那些实力小的经销商，给他们支持、培训、辅导，让他们和企业在当地一起成长，他们就能对企业衷心了。
笔者不能苟同这个观点。第一、什么样叫“合适的经销商”？怎么界定？第二、企业不是慈善机构，没有培养他们的义务；第三、中小企业也没有资金成本和时间成本去等待经销商的成长；第四、有奶就是娘，是每个经济人的做事原则，当有更高的利润出现时，不要指望经销商能对你保持忠诚。
笔者强烈建议选择实力强的经销商，第一、财务安全系数高；第二、成本低，铺货广，上市速度快；第三、推广力度强。
4、经销商数量宜少不宜多原则
我们知道：经销商数目一旦过多的话，会带来很多的麻烦：“僧多饭少”，引起“同室操戈”；渠道政策难以统一；花费大量人力、物力追讨应收账款；经销商管理成本上升；由于经销商数目众多，厂家市场行为难以统一……。首先，上述的种种现象，不是因为经销商的数目过多引起的，渠道冲突的根结是厂家的渠道管理不力和渠道建设重迭产生的。
而现在的实际情况是——经销商数目和业绩成正比，这种现象正是目前经销商变革时期的特质所造成的。大部分的调味品经销商无法在很大的地区内完成产品分销，只有在被准确切割的小区域内才能很好地完成自己的工作。大经销商的策略至少在最近几年是很难行得通的。因此，从把市场做精做透和全面做市场的两个角度来看，经销商的数量宜多不宜少。
5、黑厚学原则
“利益”是渠道合作的基本的前提，没有利益的事情，就算是上帝也不能帮你去管理好经销商。不要说些什么“厂商双赢”的东西，大家都知道这是骗小孩的东西。
经销商是一块敲门砖、对手，而且终究只是一块跳板。上面的三个角色定位可以说是经销商和厂家合作的全部的过程。经销商有他们自己的利益和想法，而且其中的大部分是和厂家利益相违背的，可以说在和经销商的合作中，更多的是黑厚学的斗智斗勇。
6、适度让利原则
我在上面说了我们的中小型调味品企业在选择经销商的时候，往往心里处于一种弱势，认为“如果不给经销商一些好处，他们就不会积极的推销我的产品，只要政策优惠，一切就都能搞定！”。
对经销商实行一定的让利是应该的，但是认为给其政策越多越好则是极端错误的想法，若是果真如此实行，等待企业的只能是尴尬的局面：一方面，利让得多的话，到了一部分的经销商那里，没有成为他们推销的动力，反而成为了要挟厂家的资本，例如，给了100万的广告费用，经销商说再追加30万，市场就一定能启动了，现在不填钱的话，以前的100万打水漂了，好，厂家加了。完了之后还要你加20万，不然的话，前面的130万都打水漂了，这个时候你是加还是不加？另一方面经销商经销某一种产品，除了考虑收益外，他还要考虑市场的风险和运作难易程度。实际上，经销商更加看重的是厂家的营销能力。
7、“熊瞎子掰玉米——见一个爱一个”原则
不要指望经销商对我们有长期的忠诚，对他们我们也要是不断的淘汰，不断的调整。这个世界，不变的东西只有一个东西——变。随着对当地市场的认识的不断加深、对市场掌控的不断加强、竞争结构的不断调整和对经销商能力的认识不断清晰，厂家也要根据市场的变化，不断的对渠道模式进行调整，对渠道组织不断的完善。对不适合的经销商，我们要坚决的取缔。对好的经销商要不断得争取。
四、经销商选择需要考察的方面
1、经销商的经营模式
考察经销商的现有经营模式，是直接做终端的，还是走二批的。这直接关系到是否符合我们的产品定位问题和市场推广策略。对于广大的调味品厂家来讲，选择终端型经销商要强于选择做二批地经销商。调味品属于快速消费品，快速消费品强调终端推广工作，经销商直接作终端，利于产品的终端推广工作。另外，渠道结构扁平化，厂家便于管理和掌控渠道，最大程度的降低渠道冲突，利于产品品项和产品价格控制。
2、经销商的营销理念
考察经销商的厂家的营销思路能否理解、接受、配合。对厂家制定的市场推广策略能否积极的配合，经销商对自己在厂家的渠道模式中的角色定位是否清晰。对自己在渠道中应该起到负责是否明确。是过去的“坐商”还是积极的进行渠道建设、不断的通路精耕，扩大其覆盖范围和深化渠道渗透力的“走商”。
3、资信能力
考察经销商的资金实力状况和回款情况，我想这是每个厂家对经销考察的重点。在这里就不多讲了。
4、资金管理能力
就像笔者上面说的经销商的资信度是每个人都会盯着看得。这里需要强调的是——经销商的资金管理能力：有无财务制度、有无会计、出纳；有无现金账、有无销售周/月报表；有无盈利分析；是否执行收支两条线等等。资金管理能力应该说是保证经销商资信度的一个保证，笔者就曾经遇到过一位经销商，他为人很讲“义气”——平时对厂家的货款决不拖欠，但是有一次因为他的财务人员（还是他的一个亲戚）骗了他一大笔钱（作假账），使得他一夜间欠了厂家一大笔款子。最后他没能东山再起，他的欠款也成了死账。
应该说，资金管理不力是绝大数经销商的“原罪”——从夫妻店做起、认人唯亲、自身知识缺陷。
5、市场铺货能力
为什么要提高铺货率？现在的厂家都在要求，经销商一定要提高铺货率，特别是在新产品上市的时候更是这样的。但是到底是为什么？
我想从三个方面说说看：
（1）、首先，强调铺货率的产品一定是大中的消费品。大众消费品，首先就是要求一定要都让绝大部分的大众所看到，让绝大多数的消费者能买到。既然这样，当然的要求铺货率要高了。
（2）、在目前的中国，受经济、文化、商业机制导入时限因素的制约，中国的消费者不够成熟理性，品牌的忠诚度不高，容易受到炒作现象的影响——市场上流行什么（实际上是厂家流行卖什么）我就买什么！产品快速上 10 市成功，一是要迅速形成有视觉冲击力的铺货率——创造流行气氛；二是要维持这种铺货率，维持流行趋势。
（3）、从现在的“整合营销”的观念来看，真正的高手不是会出牌，而是会组合出牌，真正的营销高手是能把企业各种资源系统重新的排列、整合，然后打出一幅好牌。强调铺货率也是这样的，只有在铺货率达到一定的高度的时候，我们的——广告营销、渠道促销、消费者促销、终端陈列等等营销首都才能得到较好的效果，一般来讲，铺货率达到70%的时候，做全国的广告才能起到效果。
6、深度分销能力
世界行业巨头——宝洁公司的经销商选择里面有这样的一个观点：“世界上最好的产品，即使有最好的广告宣传，除非消费者能够在销售点买到他们，否则，就不能销售出去。”这实际上是对渠道深度分销的最佳的说明、是建立分销渠道的基本目标，也是选择经销商的基本原则。企业选择经销商，建立分销渠道，就是要把自己的产品打入目标市场，让那些需要企业产品的最终用户或消费者能够就近、方便地购买，随意消费。分销管理人员应当注意所选择的经销商是否在目标市场拥有其分销通路（如是否有分店、子公司、会员单位或忠诚的二级分销商）。是否在那里拥有销售场所（如店铺、营业机构）。
7、终端管理能力
终端是整个渠道的出水口。出路被堵死，货物就会滞留在渠道中，库存增加，退货增加。只有终端管理上去了，出水口通畅了，整个渠道才能活起来。对于经销商来讲，我们主要是考察例如下面的一些方面，和终端的客情关系，终端的店员培训，终端生动化陈列，售点广告，促进终端主推厂家产品，清点库存、促成其订货。以前调味品企业对于终端的一些工作不是很重视，但是从现在来看，终端工作是对于调味品这种快速消费品而言十分重要的环节。对于中小型企业来说，当自己还不能对终端工作亲历亲为的时候，经销商的终端管理能力就成了产品成功推广的关键。
8、促销配合能力
在渠道的实际操作中，厂家经常会遇到制定的许多政策无法很好的贯彻下去，或是厂家的促销政策无法到达消费者层面。这就需要厂家在选择经销商的时候，考察其对厂家的经营思路的认同程度和对厂家各种活动的配合能力。
9、仓储和配送能力
我想每个厂家都知道断货意味着什么，特别是调味品这种快速消费品，适当的库存是十分必要的，这就需要经销商有一定的仓储能力。有了仓储能力还要强调配送能力，对于调味品来说，特别是在二、三级城市许多的售点布局分散，对于厂家来讲，一方面为了掌控终端，需要进行配送，另一方面 12 成本上不可能实现，这个时候经销商的配送能力也是厂家选择标准主要指标之一。
10、信息反馈能力
在建设渠道时主要考虑“五种流”：资金流、物流、所有权流、促销流和信息流。现在的市场变化万千，竞争对手的情况、终端库存情况、消费者情况等等每一项都是厂家必须时时刻刻关注的，这些分散在市场上的每个细小的情况都需要经销商能及时地回馈到厂家面前。
11、对其业务员管理能力
什么东西说到底都是人的问题，经销商对其业务人员的日常管理是否到位、规范；对业务人员培训是否纳入公司的整体运作当中，可以说经销商业务人员的素质直接关系到厂家在当地市场的销售情况。我们以前看到的许多经销商的业务人员大部分是经销商的亲戚朋友，对业务人员之考核销量指标，不监控其销售过程，导致很多的应收账款收不上来、经常性的跳槽。
五、如何考察经销商的实际情况
设定好考察标准后，就是要了解经销商的实际情况了，准确地了解经销商的情况也是一个十分关键的缓解。
1、直接登门拜访，开诚布公的进行商洽，获得其提供的信息。
2、其它的身份和经销商进行接触，从侧面了解他们的情况。
3、到当地市场进行考察，评估其渠道结构，布点情况，和厂家合作情况。
4、业内人士介绍，找当地的同行或是相关行业进行咨询。
5、终端拜访，直接到市场终端，进行访谈。
6、消费者口碑，从最终消费者来，考察经销商的经营思路和执行能力。
7、政府部门调查。从工商、税务、银行等等方面来进行了解其资金、信誉等等情况。
8、亲朋好友介绍。自己人当然是可靠的，但是往往外行人不一定能说到点子上。
9、当地的传媒杂志，也是考察经销商实力和情况的方法之一。
10、上网查询，现在的网络发达，厂家也应该使它变成我们的辅助手段。
11、请专业的咨询公司，进行当地市场调研，这是成本最低，时间最快的方式。
如何在新区域选择代理商优秀篇3
开发商为什么要选择代理商之研讨
开发商为什么要选择代理商来代理其开发楼盘的销售？
这原本就是个值得深思的问题……
从理论上来说，开发商专注于自己的职责，把营销工作交由代理商完成，由专业人士做专业的事，这样可以整合业界优势资源，在竞争中占领有利的地位，这已经成为房地产界共同认可的模式。
每个地区都有不同的开发历史，也造就了不同的市场环境。而营销代理商的存在也看出这一地区的开发成熟度，毕竟这是“先有鸡再有蛋”的一个因果关系。简单来说开发商拿地到建设终极目的是要售出产品而达到预期利润，但不管到那个环节都需要专业资源的组合，从报批批建、融资、工程施工、材料运用、工程监理等等，开发商的角色更像个资源整合体，而营销代理也就有了存在的合理性。那么开发商为什么要选择代理商呢，我们可以从以下几个方面进行研讨：
一、开发商是在什么样的背景下来选择营销代理商？我认为主要依据以下几点：
1、市场因素
对市场感觉与判断模糊，举棋不定，虽感到风险但不能具体，有信心但也盲目。
2、专业资源
开发商在当地市场是第一次进入，无经验可谈，缺乏专业资源网络与对资源的判断。
3、资金条件
大多开发商资金并不雄厚，对项目销售的现金流要求很高，期望快速回笼资金，但自己做销售就要考虑三个问题，一是销售周期、二是销售价格、三是销售成本。
4、优势互补
营销需要一个团队，而借助优秀代理商成熟的营销理念、操盘手法和团队成员，可以在最短的时间内满足项目营销工作开盘的需要，并在销售过程中借助代理商的优势资源在市场研究、风险预判等方面占据优势，为开发商的利润实现和公司发展提供更为有利的保障。
二、开发商为什么要选择营销代理商？
不管是开发商自销也好还是选择营销代理合作也罢，终极目的都是把产品快速销售，开发商获得大量的资金流与利润，这个目的就需要营销来完成；那么开发商选择营销代理商的的主要原因我认为有如下两个方面：
1、开发支持；
代理商本身是极具前瞻性的项目定位策划专家。开发商找到营销公司的时候，是带着明确的问题的：地块应该拿吗？建什么？卖给谁？卖多少钱？期望营销代理机构帮助他找出市场空隙，扬长避短，发挥出地块的最大价值。房地产开发所做的是2年甚至3年以后才面对市场的东西，因此对项目的全盘战略投资策划最重要的一点就是要具有前瞻性，要比别人站得高，看得远，参考过去、利用现在、预测未来。做到这一点，并不是拍脑子想点子，而是经验与创造的结合，这就要求这个团队应该具备多门学科的综合知识，如对工民建、市场营销、心理学、社会学等都有一定程度的了解的综合型的人才。
如今，有很多开发商把命都交给了设计院，不可否认设计院很专业，从结构到单体、从怎样出面积到怎样减少公摊等等；但设计院就是设计院，他们较少具有市场面、需求面的判断，一切听开发商的，他们把精力放在如何玩命地出建面或偷面积，而出来的产品市场接受度以及价格均不是他们所关注的。而营销策略也是根据产品而设计的，也就是说产品决定了项目品质、项目价格、项目目标客户群等等；在这种环境下，大量的垃圾产品的出现也就属正常了。在这个过程中，营销代理商的介入不单纯只是开发商建好产品而去销售，而是从市场的角度出发，市场需求什么，那开发商和设计院就做什么！我想这就是开发商选择营销代理的核心利益点之一。诚然，也有些产品能力强的开发商可以做出一些好的产品，而针对实力较强、品牌知名度高的开发商而言，他们要考虑的是资本营运、储备地块向城市营运商的角色去演变。
2、风险规避；
房地产开发是一个综合的过程，房地产公司的发展会受到政策、市场、竞争、相关规范等诸多因素的影响；尤其是在项目正式启动营销工作以后，所面临的市场风险可能会一直存在；而代理商是房地产市场行情分析评估专家，其具备的专业能力和敏感度能在营销开展的过程中，时时刻刻从营销和市场角度，对市场风险保持关注，协助开发商不断的进行分析、研究和决策，为实现项目最终的稳步发展提供
保障；房地产市场本身是不完全竞争市场，将来也不易形成竞争性的市场结构，所以其产品的营销有这样的特点：周期长、投入资金大、风险性高、独特性强。任何房地产开发项目在制定较具体的开发经营方案之前，都必须事先进行系统的勾画，对后续发展要做前瞻性的研究。这些研究的依据来自市场，项目成功与否取决于市场，投资回报的实现也离不开市场，所以作为开发商的外脑，代理公司的中心任务是研究市场、判断市场，这是所有工作的出发点和归宿点。正因为有了这样一个外脑，开发商在此过程中才能全力的专注于土地储备、项目开发、资本运营等方面的工作。
三、开发商怎样选择营销代理商，我认为主要有以下几点：
1、品牌知名度
一个成功的营销商也就意味着拥有品牌，当然不管是个人的品牌还是公司品牌，有过成功案例，经验相当丰富。
2、专业能力
其实开发商有时候并不喜欢什么都会的营销商，营销商的平面表现并不一定强过专业的广告推广商，正所谓术有专攻。
3、保障能力
开发商不管方案有多精彩，也不管纸上的销售目标是多少！他们更需要强而有力的保障，比如代理商成熟的经营理念和团队成员，或者先打几百万的保证金。
4、人脉关系
在中国这个社会当中，讲的就是人际关系和手段，一个成功的老总不
一定要专业，但一定要非常的公关手段。
四、开发商要不要选择代理商？
其实，开发商的专业能力也代表着这个企业的成熟度，选择代理商也企业决策者的发展思路有直接的关系；有些大牌开发商是不需要营销代理商，但这些具有实力的开发商毕竟只是少数，对于大多数还都是处于“生头胎，赚第一桶金”状态的开发商来说，还是希望借助专业代理商的优势来实现销售。不可否认，也有些开发商认为只要聘请专业的副总或营销总监来，既可节省费用又可达到成功快速销售的目的，这样的做法有些牵强，聘请来的只是一个人，不是一个团队，既要管理还要策划，还要处理好人际关系，分心颇多。而营销也好、广告也罢都是一个智力集合的群体，不是某一个人就可以完成所有的事情；这或许也是很多开发商认为非常耗心耗力的工作。
在当前形势下，房地产企业的发展正在面临着前所未有的紧张形势和发展压力；对于许多发展成熟的房地产企业来说，在利润和成本之间的权衡方面，他们会更明白如果所选择的代理商不能为企业代理更加丰厚的利润，则是增加了开发商自己的成本；相对来说，新形势下的开发企业，运作自身成熟的营销团队比在参差不齐的代理行业中寻找合作伙伴更为理性；在代理行业的竞争过程中，为了不断的拿取更多的项目和利益，代理公司的公关能力正在如日中天的增长，而团队储备和专业能力却正在下降；有多少开发公司在和代理商确定了合作关系以后，才发觉无论是人才供给还是营销理念的执行上，与代理公司提交的文字报告相差甚远，反而劳心劳力的给自己的营销工作带
来了不少麻烦。
存在就是合理的，营销代理的模式从出现到成功与衰败，均是事物发展的一个必然过程。我们也许在讨论的是个过程也可以说是个结果，地区的市场也正从一个发展中阶段向初级成熟的阶段迈进，不论是开发商的不成熟造就了营销代理业的繁荣也好，还是我们在模仿所谓先进的地产营销模式也罢，只要开发商能用最低的营销成本来实现最大的经营利润，我相信选择与否，开发商自己就会算清这笔账了。
如何在新区域选择代理商优秀篇4
房地产开发商如何选择代理商
在整个房地产营销过程中，发展商、设计院、建筑商、代理商、银行、广告公司、装修公司、园林景观公司、物业管理公司等，形成了一串息息相关的“生态圈”。他们共同享受、服务于同一市场，共同参与和完成房产的“营销”工作。
开发商更加专注于自己的职责，把营销工作交由代理商完成，由专业人士做专业之事，这样可以整合业界优势资源，在竞争中占领有利的位置。这已经成为房地产界共同认可的模式。
在决定是否代理销售时，发展商应仔细地问问自己几个问题，以使决策更加精确：①我有能力自己销售吗？为什么？②我为什么要找代理商？③怎样的经营风格的代理商适合我的楼盘销售？只有弄清这些问题，才能明晰是否将楼盘委托销售。而且，在洽谈时，能够做到胸有成竹。
在将楼盘委托给代理商销售之前，首先要对代理商进行比较、评估。一般考察以下几个方面：
代理商有否策划理念？
有许多策划公司缺乏文化底蕴，甚至没有一丝一毫的文化气息，只是一两个职员曾经做过售楼工作，卖过一些楼房，就组建了代理公司。或是，因为有关系，认得开发商老总，便组建代理公司，招聘销售人员，这些来自“五湖四海”的“八路军”职业素养参差不齐，有工作三、四年的业务员，有的像阿姆斯壮首次登陆，许多企划公司根本没有代理能力，更谈不上策划，策划是什么，他们自己都搞不懂。因此，了解代理公司的企划理念是很重要的。它标志着该代理公司的专业水准。智力结构：
策划，并非靠勤奋就能胜任，它是一项综合能力要求相当高的脑力活动，而且，需要多方面的专家协作完成，需要那种具备“大局着眼，枝节着手”的“全才”，但，这些只是基础，最苛刻的要求是：企划总监是个极具灵性的、有着超然感悟并廉备极度理性分析能力的综合体。市场调研，对于每个企划公司而言，也许硬性的数据，差别不太大，但，对这些凉冷的数字进行深加工后，能散发出对销售的热忱并找出市场的入口处，不是从事过或是工作多的人就能胜任的。同时，智力结构也表现出代理商的组织架构是否完整、是否有序。一支编制不完善的队伍能形成对“敌人”铁桶式的围困打击？
企业文化：
一家没有企业文化的公司，犹如没有灵魂的木乃伊！没有目标、没有方向、没有标准、没有要求、没有什么要坚持的、也没有什么要摒弃的。几千万元、甚至几个亿的房产委托其代理，您不觉得有点悬？ 以往的业绩如何？
是否成功地推介过，与你目前欲开发的项目相类似的楼盘，这一点很重要，经验决定了代理销售的工作安排是否井然有序；是否有针对性；是否能把握该项目的市场脉搏，并能杜绝不该发生的事。当然，业绩不是指某一个个案的辉煌，而是因长期经营，垒积而隆起的视觉特效。昙花一现、风光一时的光环，常常是运气惹的祸。当然，有些较小之项目，也可聘请那些有实战经验、刚创建的、有才华的小公司。因为任何一家有绝对实力的大型代理公司，也曾经渺小过。不可完全以业绩一叶障目。
业内口碑：
在考察代理商时，不妨多向业内同行及代理商、广告公司了解欲委托的代理商的背景情况、为人处事的态度。一个口碑不佳的代理商，一定是险象环生、四面楚歌，很难展开他的工作，因为，它得不到各界力量的支持与信赖，得到的资讯太少，推广的业绩，那就可想而知了。最重要的是，遭遇挫折时，口碑不佳的代理商本身就是一道坎。所采取的方略不是全力以赴、强行突破，而是脚底抹油——溜之大吉。
硬件设施：
硬件指的是代理商的办公场所、办公设备、交通工具、资料库、信息库、制服等。对硬件的考察可以确认代理商是否“游商”；是否临时组建；是否具备营销策划代理的“长征”能源；或是只感到房地产是个能挣几个铜子的行当，从不考虑长期，一旦想收手，便溜得连小鬼都寻不着他的影子。
管理能力：
一家企划公司的实力如何，并非资金说了算，再雄厚的资金力量，在不良的管理能力下，终将被消融得尘尽灰散。企划，不是资金密集性行业，是智业。能将发展商给予的一份条件，释放出何等的能量，取决于管理力。管理力的强与弱体现在：①员工的基本工作状态及精神面貌；②基本职业素质；③工作场所设计与氛围塑造。④员工之间的配合度。⑤项目推介的正确性等等。这里不再一一列举。总之，细微之处见功夫，如果这些细微之处能得以重视，那么，略大一点的事他们一定用心而为，如遇大事，定当倾囊而力！这样的公司值得信赖。
员工素质：
通常，只需查看代理商各级主管的水平，便可判断代理商的综合素质。良臣择主而仕。能留住人才的公司，一定是个好公司、有能力的公司。另外，能容忍、聘用平庸而不良之员工的代理商，对事业以及工作的要求，一定也是极低的标准，兢兢业业从何而来？没有颗颗闪亮的珍珠，哪来一串璀璨的项链？
代理商的擅长面：
因为各代理商的背景不同、成长经历不同，所以他的擅长面便有所不同，有的代理商是从销售开始起步；有的从广告设计入门；也有的是弃管理而开始介入房地产销售，因此，各代理商的擅长面就有所侧重。有的擅长企划，有的擅长广告宣传，有的擅长销售，有的擅长商场招商；有的擅长销售写字楼；有的擅长推广住宅。另外，各代理商的客户群也不一样，有的代理商的客户群仅限于本地，有的代理商能拓展本省客户，更有的代理商有海外的客户源。因此，要仔细评估、考量。
实盘操作：
发展商有必要对代理商正在操作的项目，进行现场暗中考察，考察代理商的员工在实盘操作中的执行力如何。不要听代理商说什么，要去看他在做什么！因为，能代表代理商与发展商洽谈业务者，一定是代理商职员中，口才最好、人缘最佳、长相最俏、知识最渊博、笑容最灿烂的人类精品！千万不可被其迷惑。
假若，通过考察，确认了代理商的能力，接下来要注意是对代理商进行有效的监控。代理商与发展商的目标是不完全一致的，不论销售工作进展得顺利与否，均会出现这样或那样的偏差。发展商如果对代理商失去有效的监控，将出现不良现象：
a）定价过低：代理商是凭业绩收取佣金，降低售价对拥金的收益影响微乎其微，但是，对于销售而言却是帮上大忙，因此，不良的代理商会利用“大数”的原理追求局部利益，牺牲总体完善销售的目标，剽完最上层的油，立马走人。b）定价过高，增加推广难度，使发展商的资金周转不灵。
c）价差幅度不合理。好楼房卖得太快，较差的楼房留下甚多，发展商接管时销售难度大大提高。利润无法体现。所剩下15%的余房就是利润。
d）代理商越权行事。由于目前代理策划市场正处于发展阶段，部分不良代理商黔驴技穷，常不负责任地向客户做出发展商未授权的不实承诺，而该承诺在未交屋前是不会露馅的，当代理商撤场后，其结果必由发展商承担，不仅造成金钱损失，更严重的是使发展商背上食言而肥的骂名。
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