下面是小编为大家整理的公司“N次改革”实施方案【精选推荐】,供大家参考。
为深入践行习近平总书记视察广东、亲临*重要讲话重要指示精神，全面贯彻落实党的*届*中全会精神，巩固发展*银行（以下简称“我行”）改制成果，总行党委全面总结开业以来工作成效，深入剖析查摆存在问题，对标政府厚望、监管意见要求、股东期望和我行“*”发展战略，坚持“思想破冰引领改革突围”，在*年第四季度启动“N次改革”。为确保“N次改革”有序推进，制定本方案。
一、“N次改革”的紧迫性必要性
（一）开业以来主要成效概述。在省市党委政府、监管部门的高度重视和全力支持下，我行于*顺利挂牌开业。这是*农合机构*年以来来最彻底的改革，具有里程碑式意义。开业*年多来，我行坚持党建红线贯穿业务主线的“双线缠绕，同频共振”理念，坚持以市场定位体现政治站位，切实履行“改制不改姓”政治承诺，构建“五个核心”法人治理构架，制定“*”发展战略，实施“*”“*”等业务策略，全力打造“政策池”“工具箱”“服务包”“专业队”“案例库”为要素的支农支小服务模式，党的建设得到加强，内部管理逐步完善，各项业务稳健发展，各类风险有效管控，经营效益明显提升，监管指标全面向好，改制取得阶段性成效。
（二）“N次改革”的紧迫性。我行肩负着组建*试点的重任，国务院、省市党委政府、各级监管部门和广大股东寄以厚望，要求将我行打造成为法人治理和支农支小标杆银行。对标于此，我行开业*年多来实践中，暴露出来的理念定位不牢固、网点布局不科学、机制建设不健全、工作推动不到位、产品服务不完善、资产结构不合理、队伍建设不到位、营销手段不先进等突出短板，与社会各界预期尚存在一定差距，成为我行改革发展的最大障碍。因此，迫切需要通过“刮骨疗伤”式的进一步改革解决发展瓶颈问题。
（三）“N次改革”的必要性。上述短板形成原因归结为一点，就是体制机制上存在缺陷。一是组织架构未能适应业务发展的需要。个别部门功能重叠、总行机关人员臃肿、基层营销人员紧缺、信息传递路径冗繁。二是结果导向不清晰。绩效考核缺乏统一性、连续性和科学性，业务营销推动不力，财务资源未能发挥促进业务发展的指挥棒作用。三是用人机制不健全。未能建立起“能者上、庸者下、劣者汰”的用人机制，队伍整体素质提升不快，缺乏强有力的激励惩戒措施和退出机制，政策决策宣导不到位、机关效能不高、基层热情不够。四是创新发展意识淡薄。存在“小成则满、小富即安”思想，学习力、执行力、思想力不足，对新科技、新业务、新知识、新理念兴趣不高甚至有抵制心态，信息科技水平落后，缺乏适应新经济、新金融的能力。
体制机制存在的短板必须尽快补齐，否则将形成“惯性”，对我行今后经营发展造成长期不良影响。因此，以人事制度改革为突破口，从优化提升文化理念、组织架构、管理模式、产品体系、营销策略、绩效激励、团队建设等方面入手，实施综合性改革尤为必要。
二、指导思想及主要目标
（一）指导思想。以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持刀刃向内、自我革命，坚持大局观念，坚持问题导向、目标导向、结果导向，贯彻落实“总行为基层服务，中后台为前台服务，经营机构为市场、客户服务”管理要求，以人事制度改革为突破口，补齐体制机制短板，力促支农支小市场定位更加牢固、经营管理提质增效，积极打造形神兼备的标杆银行。
（二）主要目标。初步计划*年末各项存款余额*亿元、日均增量*亿元，各项贷款余额*亿元、日均增量*亿元，不良贷款率控制在*％以下，表外不良贷款清收*亿元、表表外不良贷款清收*亿元，拨备前利润*亿元，净利润*亿元……。履行改制时政治承诺，支农支小监管指标符合要求。
1.强化法人治理，实现体制机制提质优化。按照监管规定和管理要求，进一步捋清党委会和股东大会、董事会、监事会、高级管理层的职责边界，健全规章制度，优化工作机制，强化履职评价，形成良好的治理文化，不断提升公司治理水平。
2.改革人事制度，实现核心竞争力有效提升。树立“能者上、庸者下、劣者汰”的鲜明用人导向，优化中层干部结构，及时淘汰退出不尽责、不担当、不忠诚、不干净的干部，形成压力传导机制，让努力的人更加坚定、让观望的人找到方向、让慵懒的人感到压力，激发全行干部员工干事创业激情，营造风清气正的选人用人育人氛围。
3.优化组织架构，实现经营管理有效运行。全面评估现有组织架构，瞄准不符合监管要求、不适应发展需要、职能重叠、环节繁冗等短板，全面优化组织架构，制定实施“新三定”方案，提升经营管理运行效率。
4.调整网点布局，实现金融服务全面提升。按照固农“*”、进城“*”思路，综合考虑农村中心镇辐射作用、城区差异化竞争和未来银行服务场景化趋势等因素，调整优化网点布局，探索平台建设路径，线上线下同步推进，满足不同消费群体的金融需求，全面提升服务水平。
5.升级管理模式，实现决策执行无缝对接。全面评估现有管理模式，瞄准执行力、思想力、创新力等短板，制定实施“执行力2.0版”，形成调研、决策、执行、监督、考核、反馈的循环体系，向营销要效益，向管理要质效，优化升级管理模式。
6.重塑企业文化，锻造充满活力企业精神。企业文化基因与优秀传统文化有机融合，不断丰富“*”文化内涵，以核心价值观培育企业气质，以良好的行为规范、精神符号和品牌形象重塑“可用的企业文化”，让充满生机活力的企业精神成为实现“*”战略目标的内驱力。
三、基本原则
（一）问题导向、系统谋划原则。践行习近平新时代中国特色社会主义思想方法论，坚持问题导向，注重系统思维，创新方式方法，以重点突破带动全局，以协调联动推进改革。
（二）统筹兼顾、可续发展原则。以实现健康、可持续、高质量发展为目标，正确处理全局与局部、总行与基层、质量与效率、风险与发展、传承与革新等之间的关系，倡导“弹钢琴”，杜绝“单打一”。
（三）权责清晰、精兵简政原则。贯彻总行党委“抓大放小”业务发展思路，充分下放“三农”、小微信贷审批权限，明晰责权和额度边界。精简总行部门设置，人力资源向一线营销创利岗位倾斜，构建适应支农支小市场定位和“*”发展战略的组织结构和人力结构。
（四）市场逻辑、优胜劣汰原则。学透中央政策，增进母行意识，掌握市场规律，捋清市场逻辑，培育前瞻意识，形成“风险合规为本、以业绩论英雄”的运作规则，不断顺应新时代、新思想、新技术带来的经济社会变革。
（五）公正合理、注重质效原则。发挥绩效考核的指挥棒作用，公开、公平、公正评价经营管理成果。加强调查研究，紧贴实际工作，找准痛点难点，锁定改革目标，丰富方法工具，杜绝“盆景式”“走过场”“一阵风”。
四、组织领导
（一）成立领导机构。总行成立银行“N次改革”工作领导小组（以下简称“领导小组”），组长由*同志担任，副组长由*同志担任，成员由其他党委成员、业务总监、工会副主席以及总行管理部门、总行营业部、一级支行主要负责人组成。领导小组办公室设在总行人力资源部，由*同志兼任办公室主任，负责推动实施改革具体工作。
（二）成立专项小组。领导小组建立“办公室＋专项小组”工作机制，专项小组主要职责包括：一是组织形式多样的调研和论证，提出改革议题的重点内容。二是研究专项改革领域重要问题，协作推动改革具体方案的制定与实施。三是承担领导小组交办的专项工作任务，制定本方案项下子方案（含计划、规划、报告等，下同），明确路线图、时间表，制定落实措施。
五、工作内容
按照“重点突破、兼顾一般”原则，“N次改革”包括但不限于以下内容（结合*年度工作计划实施）：
办公室／小组名称 | 工作内容 | 牵头 领导 | 责任部门 |
领导小组办公室 | 1.负责领导小组日常工作。协调工作，汇总方案，督办跟进。向领导小组汇报工作进度，完成领导小组交办事项。 2.负责评估“N次改革”成效。对本方案及其子方案实施成效开展评估，形成专题报告提交党委会审议。 | * | * |
法人治理 专项小组 | 1.制定实施综合整治实施方案。对标健康银行标准，剖析存在短板，调度各方力量实施综合整治，全面提升法人治理水平。 2.制定建立内部监督联动机制的实施方案。明晰纪委、监事会和纪检监察、合规、审计部门的内部监督职能边界，积极主动配合派驻纪检监察组开展工作，建立互动互通的工作机制。 | * | * |
人力资源 专项小组 | 1.制定实施“新三定”方案。制定实施“新三定”方案，优化全行组织架构，严控总行部门职数，加大客户经理队伍建设力度，力争客户经理比例达到三分之一以上，充分体现客户经理创利价值。 2.制定实施人事制度改革方案。制定干部“*”实施方案，优化干部遴选、配置机制。落实“*”人才方略，完善“揭榜挂帅”机制。前瞻性配置和储备人才，为可持续发展提供人力资源保障。 3.制定实施新员工招聘录用及老员工退出规划。规范新员工招聘录用的原则、标准、流程，制定实施招聘计划。统筹制定新员工职业生涯规划。按照公平合理、妥善处置原则，建立员工退出机制，实现员工队伍良性“换血”。 4.制定实施“金融夜校”提升计划。优化“金融夜校”的课程设置、时间安排、培训方式。建立教育培训白名单晋阶机制，培训等级与干部晋升晋级挂钩。 | * | * |
网点规划 专项小组 | 制定实施网点布局调整方案。综合考虑人均业务、产出效应、发展前景、信息技术、场景体验、中心镇辐射作用等因素，短期实施与长期规划相结合，出台优化网点布局方案。 | * | * |
平台建设 专项小组 | 制定平台建设及场景设计研究报告。在城区，积极参与智慧城市建设，针对政府、村社、学校、商圈和商业链、产业链的经济特征，考虑系统迁移后的信息技术功能，研究满足金融需求的平台建设及场景，形成设计方案和研究报告。在农村地区，主动参与农村经济社会数据库建设。 | * | * |
财务绩效 专项小组 | 1.制定实施改革基年经营目标计划。细化业务规模、资产结构、支农支小、不良清收、经营利润、监管指标等经营目标体系，突出结果导向配套相应的奖惩措施，以经营成果体现改革成效。 2.制定实施绩效考核体系优化计划。年度绩效考核任务、内容和标准做到“一次下达、分段考核”，充分体现绩效考核的科学性、规范性和连续性。 3.制定实施财务资源优化方案。优化费用管理的制度流程，充分体现财务资源为战略实施、业务发展服务导向。妥善规划网点建设资金投入，财务费用向一线有效创利部位倾斜。 | * | * |
风控体系 专项小组 | 1.制定全面风险管理体系实施方案。按照全面风险管理要求，明确风险偏好，制定落地措施，建立管控模型，探索诊断机制，出台风险政策。 2.制定实施授信审查审批效率优化方案。优化小额贷款制度流程，提高办贷效率。完善公司类贷款白名单制度，探索“信贷工厂”模式，提升办贷质效。 3.加快案例库建设。总结我行开业以来在产品营销、风险管控、办贷质效等方面的典型经验，及时收集及其子银行、其他先进银行可借鉴经验，形成可供推广的案例库。 | * | * |
内控案防 专项小组 | 制定实施内控／案防工作提升方案。以出台实施“执行力2.0”、合规政策和案件防控措施为抓手，制定实施内控／案防工作提升方案。 | * | * |
普惠金融 专项小组 | 1.制定实施营销团队建设方案。深入践行“*”，在中心镇建立贷款营销、审批中心，建立“*”模式（*个客户经理＋*个审查人员／风险经理），形成“网格化”格局，打造“能营销、敢营销、巧营销”的普惠金融客户经理队伍。 2.制定实施产品开发与维护策略方案。及时掌握反馈农村地区最新的政策动向、金融需求和竞争者产品策略，开发适时产品，维护优势产品。全面梳理现有产品体系，细分客户群体，补充完善线下供给，尽快补齐线上短板，线上线下融合发力寻求竞争新优势。 | * | * |
公司业务 专项小组 | 1.制定实施营销团队建设方案。实施公司条线客户经理集中管理、集中培训、集中调配机制，建立能力评价与业绩考核相结合的客户经理准入与退出机制。 2.制定实施我市重点项目金融服务跟进方案。积极对接市县政府、行业协会和优质企业，掌握反馈我市重点项目政策动向和实施规划，及时反馈金融需求和竞争者策略，探索与建立银团贷款合作的路径方法。 3.制定实施机构存款推进计划。剖析机构存款获客“瓶颈”，建立分工对接市县（区）镇三级政府和村社“两委”的工作机制，长短期相结合、捆绑式服务与互惠式联动相结合，争取机构类存款取得重大突破。 | * | * |
企业文化 专项小组 | 制定企业文化建设初步方案。对接企业文化建设工作，开展调查访谈，提出基本思路，做实技术准备，制定实施纲要草案，出台品牌建设规划。 | * | * |
六、实施步骤
（一）准备阶段（*年*月*日—*年*月*日前）。领导小组办公室起草本方案草案，人力资源专项小组完成“新三定”、干部选拔调整方案，网点规划专项小组完成网点布局调整方案，财务绩效专项小组完成绩效考核体系优化计划、财务资源优化方案，制定实施网点布局调整方案，广泛征求意见后，须提交总行党委会、职工代表大会、董事会审议的事项按相关程序办理。
2.实施阶段（*年*月*日－*年*月*日）。各专项小组按照本方案要求，在*年*月*日前制定相应子方案，报领导小组审议后实施。
3.评估总结阶段（*年*月*日前）。总行成立“N次改革”成果评价小组，对“N次改革”成效进行评估、总结，提交总行党委会审议。
七、工作要求
（一）高度重视，全员行动。“N次改革”是总行党委贯彻落实习近平总书记关于“自我革命”论述、深化我行体制机制改革的重要行动，全行必须以“千淘万漉再出发”的使命感稳步推进，内练一口气，外练筋骨皮，全力打造法人治理和支农支小标杆银行。要深入做好改革宣讲，鼓励基层建言献策，表彰改革先进典范，上下齐心，凝心聚力，以实际行动把“N次改革”全面推向深入。
（二）严明纪律，落实责任。全行必须以感恩奋进、乘势而上、起而行之、不获全胜决不收兵的主旋律，全身心投入“N次改革”。要明晰工作职责，抓早部署安排，严明工作纪律，跟进监督工作，确保“N次改革”有序推进。坚决反对出工不出力、马虎过场等消极行为，从严惩处传播恶意负面言论和阻扰、对抗改革的极端行为。
（三）资源支持，协调配合。领导小组办公室要发挥改革“中枢”作用，善于沟通协调，高效调配资源，及时汇报进度，确保各项工作全面开展。各条线、各部门、各单位要树立“一盘棋”的大局观，相互配合、相互支持、无缝对接，及时妥善解决改革进程中出现的问题，同心戮力夺取“N次改革”的最后胜利。
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