下面是小编为大家整理的2024集团管控下国有企业内部审计问题及对策探讨,供大家参考。
2018年1月，审计署发布的《审计署关于内部审计工作的规定》（审计署令第11号）明确了内部审计的定义为“对本单位及所属单位财政财务收支、经济活动、内部控制、风险管理实施独立、客观的监督、评价和建议，以促进单位完善治理、实现目标的活动”。国有企业内部审计通过对被审计单位的生产、经营和管理各环节的监督，揭示企业经营过程中存在的管理漏洞、薄弱环节，督促被审计单位整改落实，促进企业改进工作或生产、加强风险漏洞管理，提高经济效益，促进国有资产保值增值，推动公司治理目标的实现。随着国有企业进一步深化改革，其内审工作任务越来越繁重，压力也越来越大。国有企业内部审计急需转变理念和管理模式，提升专业胜任能力，建立高效的协同路径，加强业审融合，强化问题整改，做好常态化“经济体检”，不仅要查病，更要“治已病”“防未病”。
一、集团管控下的国有企业内部审计存在的问题
（一）内部审计机构管理模式设置不够合理
目前，我国多层级的国有企业集团内部审计管理模式主要分为分级管理模式、垂直管理模式、集中管理模式和组合式管理模式4种类型。以*集团为例，其内部审计机构设置在集团总部，二级和三级企业均未设置内审机构，集团总部内审部门对集团本部和下属所有子企业开展内部审计工作。随着国资国企深化改革的推进，*集团呈现多元化发展态势，涉及的产业多样化，下属企业越来越多，集团总部内审部门在制订年度审计计划时难以考虑周全，对涉及企业经营的各方面难以真正查深查透，可能存在某些高风险领域未被纳入专项审计的情况，无法有效做到全覆盖、重点审计，这种集中管理模式已经不太适应*集团的发展现状。
（二）内部审计复合型人才匮乏
内部审计是一项集审计、财务、金融、税务、法律、计算机、经营业务、风险管理等于一身的综合性工作，但同时具备这些能力的复合型人才非常稀少。*集团的内部审计专职人员多为财务人员出身，除精通财务、税务知识外，其他领域的知识掌握有限，对近年来收购合并的新产业相关知识了解较少，特别是与集团原有主业相差较大的业务板块，在涉及民营企业、信息化程度较高的一些高风险领域可能无法及时发现问题。同时，内部审计兼职人员多为各条线业务骨干，虽然本职业务能力很强，但因为是临时借调，没有经过系统的审计专业知识培训，审计经验不足，无法以审计的思路开展工作，在审计工作过程中发挥的作用有限。
（三）缺乏内部联动监督机制
*集团审计、纪检、招采、财务、投融资和工程建设等职能部门对下属单位检查时，没有建立完整的会商机制，目前仅开展部分联动，各条线的检查结果没有实现完全共享，可能存在重复检查，浪费人力资源等情况。比如，集团财务部门开展下属企业财务检查时，已经翻阅大量的财务凭证，而内审部门开展下属公司内部审计时，再次翻阅大量财务凭证，发现的问题大多雷同，且被审计单位很可能已经整改完毕，再次大量翻阅审查的意义不大。再如，条线管理部门开展下属企业专项检查时，发现采购项目中可能存在陪标行为，建议被审计单位进行整改，但未将其作为线索移交至纪检部门，由此可能导致无法及时发现存在违规经营行为，造成国有资产损失或发生廉政风险。
（四）信息化审计程度不高
进入“互联网+、云计算、人工智能、大数据”时代，信息化审计已经成为必然趋势。然而，*集团内审部门对科技强审的核心思想理解不够深刻，还没有构建成熟的信息化审计体系，加上集团下属各企业所使用的信息软件不一致，集团没有统一的数据中转连通机制，无法对各业务系统的数据进行汇集，导致*集团的内部审计工作尚未融入“智慧”元素，无法进行深层次的数据挖掘和综合分析。内审人员采用对招标采购等业务和各类事项会计凭证逐笔检查或抽查的传统审计方法，耗费大量的人力和时间成本，难以充分有效地利用有限资源，挖掘深层次的潜在风险。例如，针对信息化程度高的营收系统，每月千万条数据，单靠手工根本无法进行核对，可能导致无法及时发现风险漏洞。
（五）内部审计整改不到位
通过内部审计整改，可以有效促进企业经营高效发展，推动公司治理目标的实现。*集团在内部审计整改方面的主要问题有以下几方面。首先，部分管理人员对内部审计工作认知不到位，重业务、轻整改，认为内审部门是“找茬的”，在审计整改过程中敷衍了事；
特别是长期遗留问题，因为时间跨度较大、涉及部门多，整改难度较大，被审计单位不愿花精力去落实整改，部分管理人员认为不是自己任期内发生的问题，与自己无关。其次，内部审计人员对审计问题查证不够透彻，未能发现问题根源，提出的审计建议过于宽泛，无法体现审计价值；
有些建议没有站在被审计单位的角度考虑，可操作性差，审计整改难以真正落地。再次，缺乏追责问责机制，年终考核制度中虽然包含了对整改情况的考量，但是对整改不力或拖延整改没有明确的惩罚标准；
此外，制度规定三级企业由二级企业进行考核，而二级企业没有内部审计部门，使得其对内部审计的重视程度不高，降低了内部审计的权威性。
二、助推集团管控下国有企业内部审计质量提升的对策探讨
（一）强化内部审计体制顶层设计，优化管理模式
集团管控下的国有企业应加强内部审计顶层设计，构建合理的管理模式，准确定位内部审计，才能更好发挥审计作用。一是提高政治站位，加强党对内部审计工作的集中统一领导。建立党委书记担任主任的审计委员会，增强国有企业内部审计工作的独立性和权威性。二是优化内部审计机构管理模式。推动下属重要子企业设立内部审计机构或者专职内审岗位，未设置内审机构或专职内审岗位的三级企业由上一级审计机构负责其审计工作，建立垂直管理和分级管理相结合的组合式管理模式，形成“上审下”和“同级审”的审计组织方式，进一步拓展审计监督广度和深度，提高审计监督的质量和效率。三是深化内部审计制度建设。根据国家和行业监管机构出台的政策制度，及时制定修改完善企业内部相应的制度、操作流程标准、内审人员行为规范等，促进管理体制的优化落实。
（二）培养提升“能查能说能写”本领，打造内部审计铁军
面对国家和行业主管部门对内部审计工作越来越高的要求，为提升内审人员能查能说能写本领，国有企业可从以下四个方面入手。一是拓宽人才选拔机制。外部可以通过校企招聘、知名平台招聘和优秀人才引进等手段，吸引优秀的审计人员加入集团内审队伍；
内部可以从集团各级企业中挑选有意愿、能力强、水平高的骨干人才，通过系统的审计专业知识培训，选拔合格人员，充实审计队伍。二是建立内部审计培训体系。可以通过与高校建立校企合作，或者定向委培的方式，结合对集团重要产业、高风险领域的深入了解和研究，培养提升内审人员的专业胜任能力和职业素养。三是完善内审人员薪酬体系。要制定科学的薪酬体系，通过岗位评定、绩效管理、中长期激励等手段，建立内审人员晋升通道，吸引高质量人才。还可以鼓励内审人员参加审计师职称、注册会计师（CPA）、国际注册内部审计师（CIA）等内审职业相关考试及后续教育，为其提供考试费用支持和职称补贴，逐步优化内部审计人才结构。四是让内审人员多在审计一线历练，多进行沟通交流，通过“老带新”的方式，培养年轻一代审计人才。通过以上手段，努力培养出信念坚定、作风务实、业务精通的高素质研究型内部审计队伍。
（三）建立健全信息共享机制，形成内部监督体系
集团管控下的国有企业可建立健全与内部审计监督相协调的涵盖审计、纪检、财务、风控、招标采购、工程等部门的内部监督体系，全面提升企业治理水平。一是建立联席会议制度，定期或不定期召开会议，通报各业务条线近期检查发现的问题，使纪检、违规责任追究等部门能及时获取问题线索、采取措施，揭示苗头性、倾向性、普遍性问题，促进国有企业稳定、健康发展。二是联动检查，统筹规划，针对集团关键业务和高风险领域，集中各条线骨干人员开展联动检查，扩大检查深度和广度，推动国有企业进一步聚焦主责主业，做大做强国有资本。三是建立信息系统问题整改库，汇总集团各业务条线检查发现的问题及责任主体的整改结果，积极促进成果共享，切实形成监督合力。
（四）建立业审一体化平台，提高内部审计质效
大数据时代，集团管控下的国有企业内部审计应加快信息化建设步伐，加强审计技术方法创新，充分运用现代化信息技术开展审计，提高审计质量和效率。一是不断加强对内审人员的信息技术专业知识培训，培养提升内审人员对信息化手段的运用思维和实操能力，同时可以招录信息技术专业人才加入审计队伍。二是充分利用互联网、云计算、人工智能等技术，或引入第三方公司相对成熟的集成审计模块，逐步构建财务、招投标、工程建设、资产管理、人力资源等具体业务融合贯通的业审一体化平台；
对重要的子企业实施联网审计，实现高效收集和分析数据，促进内部审计工作开展更加及时、深入、全面；
通过数字赋能风险预警机制，揭示更加隐蔽的风险隐患，建立起高质量的信息化监督体系，强化内部审计在促进企业风险防控和提高质效等方面的效能。
（五）强化内部审计整改，增强内审威慑力
审计整改的成效是内部审计工作价值的重要体现。集团管控下的国有企业要打通内审工作整改的“最后一公里”，建立健全审计问题整改长效机制，做好审计工作的“后半篇文章”。一是强化思想认识，通过制度、会议、培训等方式，明确相关企业管理人员为审计整改第一责任人的理念，提高整改认知。二是细化考核标准，切实将审计整改情况作为奖惩、任免领导干部的重要参考；
建立问责追责机制，压紧压实整改责任链条，对于未按要求整改、拖延整改、拒不整改的行为，可以提请开具督办单。三是开展审计整改“回头看”工作，将审计发现问题分门别类列出问题清单，按照清单开展“回头看”工作，将已整改的问题销号，形成“查病、治病、防病”的闭环管理机制，确保审计发现问题真实整改、防止屡审屡犯。
推荐访问:集团管控下国有企业内部审计问题及对策探讨 国有企业 内部审计 对策