下面是小编为大家整理的对于考评工作现状及长期规划意见【优秀范文】,供大家参考。
关于绩效考评工作现状分析及实施建议
一丶现状分析 1 ． 考评体系 绩效考评现分公司领导丶部门经理丶功能块经理丶主管（含同级人员）丶基层员工五级考评体系，其中公司领导与部门经理实行目标经济责任制，主要是年度考核，月度跟进分析，季度小结；部门经理以下人员实行月度考核，以月度平均分为年度绩效分数，做为参与年终奖金分配依据；考评只评分数不评等级。
2 ． 分数分布 从 8 月份的绩效考核分数看，85 分以上的人数比例占 80%以上，而 85 分以下的则占 20%不到，各部门均没有严格按照分数比例确定。
3 ． 考评结果的应用 因薪资改革尚未完成，考评分数尚未与工资挂钩。
二丶实施建议 1 1． ． 集中领导丶分散实施 由于绩效考核工作涉及范围广，需要得到广大员工的理解和支持，统筹部门需要加强规则的制订与完善，主要实施工作则要靠各个职能部门，这里主要指指标的制定丶实施过程控制以发动他们的积极性，最大限度地保障政策的统一性。
2 2． ． 标准统一丶加强宣贯 同一职位考评标准应统一，同一职等员工可确定其分数比例，也可进行横向比较。考评人应按考评标准进行评分，具体计算方法应使各考评人周知，避免出现计算错误的情况出现。
3 3． ． 相对固定丶稳中求变 考评规则丶考评结果的应用等关键内容应保持相对稳定，待步入正式运行后再进行完善，规则出台前要经过充分的协商和讨论，以保证其合理性丶科学性。
4. 建立监控体系, , 实施全程指导
因绩效考核工作是多部门多层次的考核工作,公司绩效工作统筹部门应注意监控,使各部门不偏离公司的既定目标丶原则,保证考核工作客观公正。并对各部门的考核工作实施全程指导,以防考核工作出现偏差。
5. 考评的方法及其它
① 考评方法：采用定量与定性相结合的方法，主要是 KPI（关键绩效指标）法，KPI 分为结果效标和过程效标，两者都包括数量和质量的标准。
② KPI 设定的原则：
A. 设立指标应看任职者是否能控制； B. 指标项目应根据其职务说明书及职责制定，应包括 80%以上的工作，同时应注意与上级目标的衔接； C. SMART 原则 S : Specific
明确可行 M: Measurable
可以衡量 A: Attainable
可达成 R: Related
与关键职责相关 T: Time-bound
有时间限制
D. 关键行为可视为月度工作计划中的重点项目列入 KPI 之中。
③ 设立步骤：
A. 明确公司的战略目标，找出公司业务重点，并将这些 KPI 定为公司级的 KPI（见附表）； B. 与公司 KPI 的实现有关的主管领导和部门的 KPI 人员一起将 KPI 进一步细分，分解为更为更细的 KPI 及职位绩效衡量指标，这些绩效衡量指标就是员工考核的要素和依据。（--此项工作目前只体现在公司领导和部门经理的年度目标责任制中，并没有在月度绩效考核细分给经理以下人员。）部门的 KPI 来自部门上一级的 KPI，上级部门的 KPI 则来自公司的 KPI，只有这样才能保证每个职位都是按照公司要求的方向去努力，但这并不是说每个职位只承担部门的某个 KPI ，因为越到基层，职位越难与部门 KPI 直接相关联，但它应该对部门 KPI 有所贡献。
附表：公司级 KPI（依据 03 年公司经营企划书）
目标类别 目标项目 目标值（标志）
目标细分 相关部门/人员 销售目标 销量增长率 43%
销售，市场 经销商发展 109 家
市场 研发目标 研发计划完成率 100%
开发 产品鉴定准时率 90% A 类 95%B 类 80% 开发 可比技术成本下降率 7% 产品 5%，工艺 2% 开发，技标，制造 工艺管理程序化丶制度化 文件出台并执行
制造（PIE）
制造目标 日生产对应率 95%
制造/装配/注塑 日成品对应率 95%
制造/装配/注塑 单位制造费用下降率 5%
制造/装配/注塑 维护保养完成率 100%
注塑/装配/设备 设备完好率 95%
注塑/装配/设备 采购目标 日物料到位准时率 98%
采购 打样完成准时率 100%
采购 试产和首批量产物料供应准时率 100%
采购 可比物料单位采购成本下降率 8%
采购
优化和调整供应商结构 供应商管理
采购/质量管理 质量目标 入库产品合格率 99．95%
质量管理 成品让步接受率 1‰
质量管理 客户退货率 2‰
质量管理/销售 重大质量事故 0 次
质量管理 来料批次合格率 98%
IQC/采购/注塑 特采率 5‰
质量管理/采购 注塑件合格率 98%
注塑/QA 产品试产一次合格率 95%
质量管理 首批量产一次性通过率 95%
质量管理 财务目标 应收帐增长率 〈20%
财务/销售 库存物料年周转次数 12 次
制造/采购 成品年周转次数 10 次
制造/销售 收入费用率下降 10%
各部门 完善预算管理制度，建立完善的成本控制链
财务/各部门 ④ 目标分解范例 公司
制造部 各相关部门
⑤ 不同人员在实现 I KPI 中的作用不同，其考核内容也应不同
如上图所示，不同职位的人员在实现 KPI 中所起的作用不同，他们的 KPI 也就有所不同。部门经理对本部门所应负担的 KPI 负责，部门的分担的 KPI 即为其本人的 KPI，他应将本部门的KPI 分解到下属功能块，并与功能块一起讨论实现目标的计划丶方法措施等，并协调执行中出现的问题保证下属达到目标;功能块经理对本块所分解的部门 KPI 负责，本块所分解的 KPI 即为本人的 KPI；部门主管根据其职责范围对其职责内所应负担的功能块 KPI 负责，其也为本人的 KPI；部门主管将本人负担的KPI以工作计划丶工作方针等方式下放给下属人员做为下属人员的关键行为/专项工作去执行，做为考核内容，同时应结合其职务说明书使绩效考核中涵盖其 80%以上的工作即构成基层员工的绩效考核内容。
只有对目标进行分解才能层层落实 KPI，否则只制定目标，没有实现目标的方法措施是不够的。目前此项工作没能很好得开展，只在目标责任制中落实了部门公司 KPI，只到了公司领导丶收入费用率下降 10% 制造部下降生产成本 5%（**万元）
下降销售费用 3%（**万元）
下降行政管理费用维费2%（**万元）
节省直接人工费**万元；节省制造费用**万元 可控制造费用下降**万元；节省材料费用**万元 销售部费用下降**万元 市场部市场推广费用下降**万元 管理费用下降**万元 财务费用下降**万元 装配部 注塑部 销售部 市场部 各非生产部门 财务部
部门经理这一级，但对于如何细分及实现这些目标并成为所属部门员工的目标目前还未做到，目前部门员工的绩效考核是以每人做的事为出发点制定考核内容，只是点，还没有从面上考虑，没能从公司整体目标为关注点和出发点，没有形成一个有机的整体。
⑥ 简化考核程序及界定考核对象
按现行考核程序同一部门各功能块均采用自评加复评的方式,使考核过程复杂化,同时也不利于保证考核结果的准确无误,需重新确定考评程序,使其简便易行;在考核对象上目前现行文件规定为两类即:a.工作内容的计划性和目标性较强的员工,指行政主管到部门经理的管理/技术人员;
b.工作基本为重复性丶日常性工作的员工,主要指主办丶文员. 但实际操作中在同职等员工即文员职中又有时薪制员工,这个范围到底应如何界定尚需确定。另在以目标为导向的绩效考核中,对于工作基本上重复丶与部门 KPI 联系不大且又对其工作内容无法量化或量化无甚意义的岗位如复印丶文书丶接线生等考核无太大意义。
6. 考核结果的应用及其它
①. .考核结果只评分数不评等级，以分数为绩效奖金分配的依据，在同一部门同一职等的人员一同进行分配（但年薪制人员和非年薪制人员应分开）。人力资源部需要重新核定各岗位的职等，使同一职等的人员他们的工作责任丶工作复杂度丶工作难易度丶甚至学历丶经历等大体相当，这样才有可比性，也才能将其放在一起进行奖金分配。同一部门内不同职等不宜强制分数分配比例，只在同一职等内份配比例。具体奖金分配公式如下：
个人实得绩效奖金=
×P i
其中：A i
为同一职等第 i 个人理论绩效工资，∑A i 为同职等人员理论绩效工资之和；
P i 为同一职等第 i 个人绩效考核分数，∑P i 为同职等人员绩效考核分数之和；
②.为使考核起到应有的激励作用，在保证考核依据科学合理丶考核过程公平公正的前提下可将考核结果作为调薪丶晋升丶轮岗甚至末位淘汰的依据。
③.可做为精简组织结构丶优化岗位组合的依据。通过绩效考核可将职能相近丶重叠的部门及人员进行合并，以减少管理幅度，也可将职能重叠丶管理绩效低下的中间层减去，减少管理层级。
∑A i
∑P i
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