下面是小编为大家整理的项目管理四要素：范围、时间、质量、成本（范文推荐）,供大家参考。
项目管理的四要素：范围、时间、质量、成本
项目管理有四个要素: : 工作范围、时间、质量、成本。
对一个项目来说当然最理想的情况就是 “ 多、快、好、省 ” 。
“ 多 ” 指工作范围大， “ 快 ” 指时间短、 “ 好 ” 指质量高， “ 省 ” 指成本低。但是，这 4 4 者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。
项目管理的目的
在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按I PMI 的定义：
“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ” 。按字面意思理解，项目管理就是 “ 在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求 ” ，这指出了项目管理涉及的范
畴和 要达到的目标。
对于以 “ 项目 ” 为基本运作单位的 T IT 服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使
“ 客户满意、公司获利 ” 。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的 T IT 服务公司核心竞争力之一。
项目的成功要素
一个成功的项目，不仅取决于项目本身从开始到结束的实施过程，还取决于启动前后的努力。一个成功的项目应该取决于三个阶段的努力: :
1) 项目开始前必须
“ 了解什么是客户的成功 ” ，只有客户成功了项目才能成功；
2) 项目执行中能够 “ 担负客户成功的责任 ” ，按要求完成承诺的工作；
3) 项目结束后能 “ 帮助客户实现价值 ” ，只有客户说项目成功了才是真正的成功。
项目前后的努力虽然不是讨论的重点，但对项目的成功意义重大。下面简单解释一下。
“ 了解什么是客户的成功 ” 指了解客户的真正需求，客户需求是项目存在的根本原因。这就要回答 “ 可以帮助客户解决什么问题？能给客户带来什么价值 ” ，只有回答了这两个问题，才能明确客户的成功标准，进而明确项目目标。
事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题，这点尤为重要。客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是 要能帮他们解决问题。
比如，你如果对一个银行客户说 “ 这个大集中系统能够集中管理数据，统一管理流程，实时分析经营情况 ” ，那么客户会非常兴奋，觉得为此买 2 2 台 台 0 AS400 并开
发新的应用系统完全值得；但如果你站在厂商立场考虑问题，可能关心 “ 今年他们还需要几台 AS400 ？ ” 、 “ 是否还有新的软件单 ” 。那么即使成功签单并完成
了项目，你顶多只能指望客户的评价是 “ 系统性能稳定、软件质量不错 ” 。
“ 帮助客户实现价值 ” 指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。项目完成系统开发后，还需要移交产品、培训支持和运行维护等一系列的工作 ，才能确保客户
正常使用和实现商业目标。这部分的工作量非常可观，要特别重视，否则就会陷入两难的境地：如果为了客户满意度而额外承担这部分工作，会造成商业损失，甚至
项目亏本；如果不做这部份工作完工就走，会降低客户满意度，造成信誉损失。目前很多公司都明确将这部分工作写入合同，或者项目后另行签定维护合同。
做到上述两点就会拥有满意的客户，这不仅会促成再次发生业务联系，而且一个满意的客户的推荐会帮助我们轻而易举获得新的客户。而作为创造产品或服务的过程
— “ 项目 ” ，不仅是让 “ 客户满意 ” 的关键，更是让 “ 公司获利 ” 的关键 ，项目管理的水平也决定着能否 “ 担负起客户成败的责任 ” 。项目中要管理的成功要素包
括：
范围（ Scope ）。也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（ Deliverable ）和交付物标准来定义工作范
围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了 “ 完成哪些工作就可以达到项目的目标 ” ，或者说
“ 完成哪些工作项目就可以结束了 ” 。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现 “ 出力
不讨好 ” 的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关 的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。
时间（ Time ）。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。
成本（ Cost ）。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本
应控制在预算内。特别值得注意的是，在 T IT 项目中人力成 本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。
质量（ Quality ）。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的
要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执
行的证据。
时间、质量、成本这三个要素简称 TQC 。在实际工作中，工作范围在《合同》中定义；时间通过《进度计划》规定，成本通过《预算》规定，而如何确保质量在
《质量保 证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和 C TQC 确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在
C TQC 的约束内完成了
工作范围内的工作，就可以说项目成功了。
综上所述，项目的成功就是指 “ 客户满意、公司获利 ” ，这取决多种因素。包括项目前真正了解什么是客户的成功，明确成功的标准；项目中定义清晰工作范围和
TQC ，并按 TQC的约束完成工作范围；项目后帮助客户实现商业价值。只有当客户说项目成功时，才是项目的真正成功。
项目管理要素间的关系
项目管理有四个要素，工作范围、时间、质量、成本。对一个项 目来说当然最理想的情况就是 “ 多、快、好、省 ” 。“ 多 ” 指工作范围大， “ 快 ” 指时间短、 “ 好 ” 指质量高，“ 省 ” 指成本低。但是，这 4 4 者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。
举个可能每个人都遇到过的例子 — 装修。假定原计划需要两个月完成，但由于原住房提前拆迁，必须 1 1 个半月内完工。因此， “ 时间 ” 的要素发生了变化，为了缩短工期可能采取什么样的措施呢？
★ 措施一：原来厨房是自己做框架，买贴塑门面，现改为买整体厨房；显然代价是成本提高了。
★ 措施二：原来墙面要刷 4 4 遍立邦 漆，这非常耗费时间，现在刷 2 2 遍就算了；但代价是质量降低了。
★ 措施三：先不铺木地板，灯具以后再安装；注意，这时您已经改变工作范围了。
从这个例子可以看出，在项目中很难保证每个目标同时达到最佳。在实际工作中往往只能均衡多种因素做出取舍，使最终的方案对项目的目标的影响最小。
项目中 “ 人 ” 的因素
在项目管理的成功要素中，有一个要素非常重要，却往往被忽略 — 那就是 “ 人 ” 。是 “ 人 ” 在确定项目目标、推动项目进程，使用项目成果创造价值；在 T IT 项目中，人力成本决定了项目是否赢利。
首先，T IT 服务经营的就是 “ 人 ” 。T IT 项目中的人力成本占总成本的相当比例，项目实际的人力成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作项目预算时项
目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为，应用开发项目的人力成本很难估算准确，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人
力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因此 此 T IT 服务公
司必须核算项目人力成本以控制项目的人力资源投入。具体要做的就是：在做项目预算时就应该明确需要的人力资源总数，执行 中要记录实际使用的人力资源，结束
项目时核算一个项目到底是赚了还是赔了。特别是一些利润水平低风险又大的项目，可能只要多投入一个人月项目就赔了，因此项目过程中就要动态监控人力投入情
况并与预算进行比较，一旦发现超出预算就应即时处理。
举个例子，假设一个开发人员一年的平均成本是 2 12 万元( ( 包括工资和成本分摊) ) ，那么一个月的人力成本就是 1 1 万元。如果一个项目需要 0 10 个人月，那么保底的合同金额至少是 是 0 10 万元。假设合同签了 5 15 万，预算 0 10 万( ( 假设全部人工成本) ) ，发现光是人工成本就有 6 16 万，项目至少亏了 1 1 万。
其次，项目的目标是 “ 人 ” 确定的。我们前面讨论过，项目的目标是衡量成败的标准，如果开始时目标不清，或者组织中各个方面对目标没有达成共识，会使项目从
一开始就蕴涵危机。在前一种情况下，项目可能为了遵从 “ 上级 ” 的意图而不断反复，甚至即使按要求完成了项目，但用户也无法使用项目的结果实现利益；在后一
种情况下，一旦发生人事变动则目标就可能被修改，甚至直接被终止，从而前功尽弃。还有一些有 “ 政治 ” 因素的项目，可能提出无法达到的目标（一般是过高的时
间要求），最后不得不牺牲质量造成最终项目失败。
第三，项目承担者的能力对项 目成败有直接影响。在大型或复杂的项目中，仅仅技术不能决定项目的成败。事实上，项目很少因为技术原因失败，更多是因为管理和
人际关系等方面的原因。有的项目经理虽然是一个技术专家，但缺乏必要管理能力，就会使计划成为废纸，项目工期和成本大大超出预期。一些 T IT 项目需要客户的
参与和支持，推动客户的能力就非常重要，如果项目经理缺乏必要的沟通协调能力，就无法获得客户的支持导致项目延期。
例如，软件应用项目完成开发后需要对用户进行培训，但用户平时都要工作，培训不得不加班进行，培训组织工作就非常困难。这时，有的项目经理只会向 公司汇
报，并在等待中延期和超支；而一个优秀的项目经理就非常出色，他先问自己：项目可以 “ 给谁解决问题 ” 或 “ 给谁带来利益 ” ，从客户中找出的这些人就是自己同
盟军。然后，这个项目经理或自己说服或高层公关，通过各种方式获得这些人的支持，最后通过客户方自上而下施加压力顺利完成客户培训，培训中客户甚至要求项
目组出题考试。其实，这个项目经理口才并无出色，但他出色之处在于具备 “ 分析项目驱动力，借势达成目的 “ 的能力，进而推动项目的进程。
第四，团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险，会给我们带来惨痛的损失，这是大家可能都 有体会的。有的项目经理虽然有专业技能，也具备一定的管理知识，
但恰恰缺乏团队建设能力，会使团队人际紧张，甚至分裂，从而造成项目动荡和失败。事实上，
“ 找一些优秀的球员并不难，但让他们一起打球就困难了 ” ，光有专家还不能保证项目成功，必须让他们能团结协作，有时项目困难之处也正在于此。
小
结
对于以 “ 项目 ” 为基本运作单位的 T IT 服务公司来说，目标是“ 客户满意、公司获利 ” ，而项目管理是达成这个目标的重要因素。项目成功应该在开始前
“ 了解什么是客户的成功 ” ；执行中 “ 担负客户成功的责任 ” ，结束后 “ 帮助客户
实现价值 ” 。项 目执行中的管理要素包括工作范围、时间、质量、成本，这四者相
互制约，我们只能作出权衡。
项目成功的另一个重要要素是 “ 人 ” 。在 T IT 服务项目中，人力成本的控制决定公司赢利能力。很少有项目是由于技术上的原因失败，而是由于 “ 人 ” 未能确定正确
目标，未对目标达成一致；项目 “ 承担者 ” 需要必要的能力获得组织的支持，推动项目的进程；团队建设对项目意义重大，需要专家之间良好协作项目才能成功。
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