下面是小编为大家整理的IT应用项目风险管理,供大家参考。
T IT 应用项目的风险管理
充满了风险的 T IT 应用
从宏观层面上看，各行各业在 T IT 方面都进行了大量的投资，尤其是一些高技术和竞争比较激烈的行业，例如计算机、通讯等行业，但对于投资效果并不是特别乐观。根据美国的一项统计，在 0 80 年代，美国企业在 T IT 应用上投资了0 10,000 亿美元，而与同期实际产出增长 15% 相比，生产率下降了 6% 。而据麦肯锡公司最近公布的一项研究报告称，在5 1995 年到 0 2000 年期间，美国经济确实得到了提高，但促成这一转变的能量主要来自少数几个商业领域，与人们普遍预料的相反，对 T IT 行业的高额投 资并不是创造美国生产力增长" "神话" " 的主要力量。更具有讽刺意味的是，在绝大部分经济领域中，对 T IT 方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。
在我国似乎也面临着这样的困境：根据有关方面调查，在经历了 S MIS 和 和 I MRPII 两次管理信息化热潮之后，我国企业在应用 I MRP II 系统方面已投资过 0 80 亿元人民币，但是应用成功率不到 10% ，达到预期目标的更是寥寥无几。
企业 T IT 投资遭遇" " 黑洞 "
企业应用 T IT 的效果也是众说纷纭。计算机是在 0 20 世纪0 60 年代初开始应用于企业管理，它在信息处理方面的先进性可以促进企业 管理规范化与管理效率。人们预期，计算机信息处理技术应用于企业将会极大地提高企业经济效益。然而事与愿违，在 0 90 年代以前，计算机信息处理技术在企业的应用并没有给企业带来预期可见的经济效益。
有调查显示：
1 1 、 80~90% 的信息技术投资并未达到预定目标；
2 2 、 80% 到位迟或超过预算；
3 3 、 40% 以部分失败告终或最终放弃；
4 4 、不足 25% 完全符合了企业和技术的目标；
5 5 、只有 10- - 20% 满足所有既定工作标准。
甚至连诸如戴尔这样的国际一流的公司在花费了 2 2 亿美元巨资和经过两年的疲惫 不堪的努力后，也宣布取消它的 ERP系统。这表明，众多的企业在 T IT 应用方面的投资似乎遇到了一个巨大的" " 黑洞" " ，使得企业的大量投入见不到回报。
T IT 应用项目陷入" " 泥潭 "
与此同时，目前在世界范围内，企业对于类似 P ERP 的 的 IT应用系统也是" " 爱恨交加" " ：一方面，不上 P ERP 是万万不行的，早上比晚上要好；另一方面，
P ERP 等 等 T IT 应用项目实施非常复杂与困难，耗费的时间长，而且投入巨大，很多企业担心能否得到满意的回报。
还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统（ MIS ）或 P ERP 等 等 T IT 应用系统，几乎无一成功 ，开发者称之为 为 MIS" 泥潭" " 。时至今时，我国仍有一大批继续在" " 泥潭" " 中挣扎的企业还不明白其中的缘由，一大批尚未尝试" " 泥潭" " 滋味的企业还执迷不悟地准备踏上通往" " 泥潭" " 的道路。
T "IT 应用漩涡 "
T "IT 泥潭" " 的成因是多方面的，主要包括业务与管理流程、产品与方案以及项目管理等三个方面的问题。这三个方面形成一漩涡 " （如图 1 1 所示）。
T IT 项目本身的复杂性构成了T "IT 泥潭" " 的第一个原因。
IT应用确实是一个非常复杂的项目，它涉及企业的业务、技术、项目管理等方方面面，具有很多专业性的知识，不仅要求项目参与人 员具备全面的知识，例如对于项目经理要求同
时具备技术、业务、项目管理等方面的基本技能，对于某个具体企业也要有深入了解，并在企业中有一定势能和推动力，而且需要不断学习新的技能与方法。
同时，T IT 作为一种先进的技术手段，其真正目的还是帮助企业的业务经营与管理。如果业务管理基础薄弱，再先进的 的 T IT 系统也只能是建立在沙滩上的宫殿。
T "IT 黑箱" " 效应
今天很多企业的管理者仍然将 T IT 视为一个" " 黑箱子" " ：他们不了解 T IT 到底是什么；在 T IT 内部发生了什么；他们不知道该问什么问题，也不知道想听到哪些回答；他们听不懂 I IT T部门人员满口的术语 …… 他们也没有特别迫切的意愿去了解，他们认为 T IT 只是技术部门或信息中心的事，离自己很远。总之一句话，管理者对 T IT 缺乏深刻的了解，因此也就不会深入追究。
T IT 与企业内部其他职能，例如战略规划、新产品开发、运营、客户服务等等一样，也是企业一项重要的职能，如果得不到很好的管理，结果可想而知。经理确实不可能成为各个方面的通才，但企业领导者需要对哪些是关键环节有良好的感觉，需要知道哪些指标要进行监控、如何监控，以确保T IT 和其他职能一样符合公司的战略和目标。但不幸的是，许多高层管理人员看到 T IT 应 用项目的复杂，他们最普遍的做法是将更多的责任交给技术人员，从而放弃了自己的努力。随着管理人员放松了对 T IT 的控制，技术部门就被迫在管理人员缺席的情况下作出重要的决策。
在这种情况下，T IT 应用项目很快就会脱离管理人员的控制。由于缺乏来自业务和管理层强有力的推动，项目范围和目标很快会失去控制。不可避免地，仅系统的安装就远远超出预定时间，而丢失的数据、缓慢地反应时间和没有经过严
格培训的员工会使这种局面雪上加霜。据专家统计，至少 90%的 的 P ERP 系统的实施要么超过预定时间，要么超过预算。在对P ERP 系统的投资超过 1 1 千万 美元的公司中，能够在预定的时间和预算内开通的机率等于零。
T IT 应用项目脱离企业控制的主要原因在于高层管理人员对他们在安装使用这套系统的过程中应扮演的角色没有把握。管理人员关注的焦点是企业的目标和日常事物，而系统技术人员关注的是程序，双方都对各自领域里的知识不熟悉，无法沟通。比如高层管理人员会问：P ERP 系统已经耗费了公司数亿美元，请给我一些解释，并告诉我最终结果。而没有按时或超出预算完成系统安装任务的专家们则用令管理人员头晕脑涨的专业问题来搪塞。管理人员意识到不能处理他们不懂也不擅长的专业问题，于是就给系 统专家下达最后通牒，要专家们必须在限定的时间和资金预算内完成系统安装工作。最后的结果可想而知。
T IT 应用项目与业务脱节
T IT 应用没有释放其潜能的原因之一就是企业在应用信息技术时，总是沿用旧的或业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样做，然后考虑应用 T IT 手段来辅助实现它。旧有的流程和方式没有改变，即使引进了先进的信息技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，也只是固化了落后的操作，将会对很多不合理或无效的工作（也许手工业务处理方式下必须存在）进行计算机自动处理，只能使得问题更为明显和严重，甚至有可能 导致工作效率不如手工方式。T IT 应用根本达不到预期想象的效果。即使人们在应用 T IT 技术之后认识到需要对原有流程进行一些改变，但为时已晚，通常都是因改变计算机系统的成本太高和太费时间而被搁置。
在应用 T IT 实现管理信息化方面更是伤痕累累。改变各部门原有工作流程、协调各部门间的协同工作方式阻力重重；虽然应用了管理软件系统，但原有的手工业务处理模式难以更新；信息一致性与共享机制难以形成；原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾难以解决；员工素质难以大幅度提高，团队精神难以形成。种种原因最后导致管理软件系统难以正 常运行，众多企业最后不得不丢弃计算机而恢复手工作业，有些企业即使勉强保持系统运行，但只能忘记本来的预期目标。
不当的产品与方案
虽然目前 T IT 应用市场一派繁荣景象，各种产品层出不穷，但很多企业根本无从选择，他们既缺乏选择和评价的标准与方法，甚至缺乏明确的目标、需求与战略，导致产品的选择缺乏针对性。据 D CCID 一次调查显示，在 T IT 应用不成功的案例中，因软件选择失败的比例高达 67% 。因此，如何从琳琅满目的产品中选择最适合自己的产品（包括供应商和 T IT 服务供应商）是关系 T IT 应用项目成败的重要条件。
项 目管理混乱
缺乏有效的管理是导致 T IT 应用项目失控的直接原因。项目管理是一项需要很高技巧的复杂工作，需要制定合理的实施计划、良好的组织管理、沟通、整合、强有力的成本、时间、质量、风险控制。尤其是大型 T IT 应用项目，项目管理更是一门高深的学问和高超的艺术。如果没有良好的项目管理，T IT 应用" " 泥潭" " 就不可避免。
走出T "IT 泥潭" " 的方法
企业必须立足业务发展，融汇行业最佳实践，运用先进技术工具，提升管理控制能力和企业价值。因此，企业 T IT 应用的核心理念可以用以下三句话进行解释：
1. 以商为本: : 归根结底，企业的成长和发展取决于企业业务的持续增长。优化业务结构，培育核心能力，扩大业务规模，提高市场地位，增强盈利能力是企业一切活动的核心，业务能力是企业的出发点和归宿。是企业的主体，最终决定了企业价值。
2. 管理为纲: : 管理贯穿于企业经营的全过程。市场和客户驱动的企业管理的关键在于对运作流程和标准的设计和控制，其目的是控制成本，提高质量和内外部供应链的整体效率。目标和利益驱动的职能管理的关键在于企业制度、组织职能及其内部激励和控制系统的设计和运行，旨在提高企业内部利益相关者的整体利 益。
3 3 、 I T 为用：企业内部的 T IT 应用，首先是一个战略问题，而不是技术问题。T IT 系统是企业管理系统的重要组成部分，是保障企业日常业务和管理有效运作的关键手段。在经济全球化和网络化的背景下，T IT 之于企业，不是要不要的问题，而是何时用、怎么用的问题！
打开T "IT 黑箱 "
企业 T IT 应用关系到企业各个层面的能力提升，需要进行总体规划，从战略、业务、管理、技术等多角度全面应对，全员参与（如图 2 2 ）。其实，
T IT 应该而且可以像其他业务功能一样得到很好的管理。
让我们打开T "IT 黑箱" " 来看看
与其 他业务功能系统相似，T IT 也包含五个主要环节：战略规划、系统设计、应用系统开发、运营和客户支持（如图
3 3 ）。而 T IT 管理的主要目标和方法也同其他业务功能没有什么本质的差别，这意味着很多管理者只要理解 T IT 的实质和基本规律，凭借现有的技能就可以对 T IT 进行有效的管理，不需要专门为了 T IT 掌握什么特别的方法和技能。
总体规划，分步实施
由于 T IT 应用是一个整体，涉及企业经营管理的方方面面和企业发展的全过程，而不仅仅是一个孤立的项目，同时，T IT 也是企业一项关键职能和战略资源，因此，企业必须对 IT进行总体的规划，并对 I IT T 的整体环节进行管理。
但整体规划并不等于企业的 T IT 可以一蹴而就。事实上，实施 P ERP 等类似的 T IT 应用项目是一个耗资巨大的系统工程，在实践中 P ERP 软件和硬件系统的开销应以数百万元计，同时，还会发生相当于系统费用两倍的管理咨询费用。在实际过程中，企业需要根据实际情况量力而行，分步实施。
落实" " 一把手工程 "
实施 T IT 应用项目实际上不亚于一场管理上的革命，没有企业" " 一把手" " 的领导与推动，这场管理革命就很难取得成功，也不会达到降低库存和生产成本、缩短产品生产周期、提高产品质量和客户满意度、减少企业呆坏账 、实现对市场的快速反应等预期目标。
P ERP 项目实施就是一个典型的一把手工程。P ERP 项目的实施结果将是全公司业务运作流程的全面规范、统一，并通过完全更新的信息平台实现；业务流程重组（ BPR ）必须由具体业务部门参与，由业务部门负责人决定；日常实施人员（项目组）要从业务部门抽调；实施中与业务目标可能有一定冲突。因此，实践证明，对这种跨部门、进行业务流程改变、涉及管理理念和利益格局的项目，各层面的一把手要成为项
目的拥有者，使之成为自己工作中的重要内容，才有可能使项目顺利推进。
业务部门主导
信息技术 应该是管理主导的部门行为，而不是技术主导的员工职能。时至今日，大多数公司的业务经理和技术经理之间仍然存在隔阂。因此，信息技术、业务战略和日常工作程序之间往往只有松散的关系来支持这一战略。一些相对较好的公司正在尝试打破这一壁垒，更好地将信息技术融入商业战略制定。
调查结果显示，那些业绩较好的公司将更多的信息技术责任交给业务经理，而不是技术经理。这意味着业务经理负责新应用技术的选择和实施及其效益的实现；T IT 部门与业务部门合作开发新的应用技术。T IT 部门只负责拥有技术基础设施，一旦出了问题，责任要由业务人员承 担。
让业务经理负责 T IT 意味着 T IT 部门应该支持与 T IT 项目开发相关的活动，并负责维护经济高效的 T IT 基础设施。同时，它还在协调各业务经理所做的决策方面起着关键作用，从而保证所有决策的协调实施。
作为他们的职责，高级管理人员应该充分了解情况，以便与 与 T IT 部门进行对话，并提出与其他职能部门相同的深刻问题。一方面，这意味着 T IT 部门必须熟悉业务，而不是仅仅执着于技术；另一方面，即使你不是 T IT 部门的经理，你也必须学习 T IT 的基础知识。
制定明确的目标
企业 T IT 应用需要制定明确的目标。只有目标明确，才能策 略得当、控制有力，从而避免项目失控。与此同时，信息技术开发活动要在短期内收到经营效益。类似 P ERP 的 的 T IT 应用
项目的实施一般需要 2 6~12 个月的时间，甚至更长。制定一个目标明确的实施计划是企业开始准备实施 T IT 应用项目的首要任务。
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