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项目经理是一个项目最主要的管理人员。项目经理首要的责任就要保证合同规定内的时间和预算之完成项目或产品。项目或产品的质量必须是甲方能够认可的，这一基本责任是衡量和考核项目经理管理能力高低的基本原则。
项目经理的工作内容[24-25]
项目经理的工作内容主要包括组织、决策、协调、管理、需求五个方面。
(1)组织。项目经理工作的第一步就是将团队组建起来，将项目的每一个环节都合理的安排人员，然后就需要构建一个可以进行内外部沟通的渠道，从而保证整个团队可以有效的运转起来。
(2)决策。项目经理往往需要亲自决策很多问题，包括项目的计划安排、项目进度监督、客户需求确定、关键技术措施、设计变更、项目实施等。项目经理不仅要对项目启动前涉及的各种问题进行沟通、决策，还要对项目进行过程中出现的问题进行及时、正确的决策。例如，假如在项目进行的后期，客户提出了额外的需求，那么项目经理就要做出决策，是冒着项目拖期和研发成本超出预算的危险答应客户的需求，还是委婉的拒绝客户的不合理要求。
(3)协调。项目经理要能应对突发的事件，在时间、资源、预算等条件允许的情况下，找出合理的解决办法。不论是在项目实施前，还是项目的实施过程中，项目经理都要对各种关系进行协调。不仅包括组织内部关系的协调，还包括与客户协调。一旦客户的需求有变，仰或是无法满足客户的需求，那么客户经理就必须要及时的同客户进行认真、耐心的沟通，寻找可以合理解决问题的办法。
(4)管理。项目经理要管理的事情很多、很杂，为了确项目的良好的进行和完成，重点要抓住项目的时间管理和质量管理。第一，软件企业的长久存在前提就是按时、按量的完成产品交付工作。这就需要项目经理制定项目进度计划，对自己和其他人员都要进行严格、规范的时间管理。第二，软件企业的项目开发团队不是固定的，整个团队是在公司大的组织框架下，选择出的合适的人员组成临时性的团队，再下一个项目中可能需要的团队会由不同的人员组成。因此，项目经理必须具备一定的团队管理能力，对这支临时性的队伍进行有效的协调、管理，最大限度的发挥他们的能力，成果的完成项目。
由于研发人员有工作的成果不易量化、工作的过程可视性较低、突出的创新能力等特点，很难采用一般的经济部门的经济效益指标和生产部门的小时工作量来衡量，
因此，软件企业如何正确的评价研发人员的个人绩效考核变得尤为重要和困难。
用何种考核方法来考核研发人员是当前众多软件企业面临的一个难题。目前理论界和实际工作者对此仍争论不休。当然，现存的任何一种绩效考核的方法都不是十全十美的，任何一种方法理论都有各自的优点和缺点，而软件企业在选择绩效考核方法的时候，就更应该更加全面的考虑企业的规模和性质，充分的结合企业外部和内部因素选择适当的考核方法。
公司在为研发人员制定考核目标时，要把公司的目标延续到研发部门乃至研发人员个体身上，并将研发人员的个人目标与公司的目标完美的融合在一起，防止个人目标与公司目标的偏离。公司通过将公司目标与员工个人目标的协调和分解，有效的提高研发人员实现自我价值的意识，从而更好的激励研发人员的自信心，增加研发人员创新的激情和动力。根据目标管理法，在定制绩效目标和绩效考核计划时要充分考虑到研发人员的职业规划和职业发展，使员工个人目标与公司目标协调一致。
实际上将个人目标融入到公司目标中是公司在定制研发人员绩效考核目标时需要考虑到的重要的一环。要把公司的战略目标层层分解并落实到研发人员的具体考核目标和工作中，防止员工个人目标偏离公司的战略目标。目标管理确定了研发人员绩效考核的目标，将公司的战略目标合理的分解到了研发人员个体身上，但仅仅进行目标管理是不够的，必须要结合 KPI 绩效考核的思想，全面而客观的选择考核内容。
考核周期应当根据企业的战略规划、经营原则以及实际情况确定，通过调查问卷和实地访谈，我们发现研发人员在进行绩效考核时，不只制定单一的考核周期，软件企业研发人员的绩效考核周期主要包括两种，即年度考核和项目考核。年终考核是每类员工都要进行的，项目考核则针对整个项目的研发团队。
(1)年度考核。年度考核主要是为了考核研发人员整个年度的工作量，检查开发进程，并总结本年度研发人员各方面的表现，以便安排和改进下一年的工作目标和工作计划。与此同时，年度考核也是软件企业决定员工的去留、晋升和年终奖等方面的重要依据。年终考核不仅可以使研发人员了解自己真实的工作表现和发展潜力，也可以使软件企业更深入的了解整个考核体系并进行适当调整。
(2)项目考核。项目考核主要是考核整个项目研发团队的工作绩效，检验项目的完成情况以及团队中研发人员的工作表现，具体包括考核项目经理对整个项目和团队的控制和管理情况，测试人员和编码人员的工作业绩、工作能力和工作态度。通过项目
考核可以对表现优秀的员工进行认可和奖励，也可以对表现不尽如人意的员工进行鞭策和绩效改进，达到绩效考核的激励作用，同时也能够为年度考核提供参考信息。
4.6
研发人员绩效考核结 果的分析及运用 把考核结果反馈给被考核者，不仅要实事求是地分析被考核者的长处和短处，还要尊重被考核者给予其申辩的机会，和管理者一起分析考核的结果。考核结果反馈的主要目的是找寻员工在工作中不足的地方，有针对性地加以改善，在以后的工作中不断提高自己。分析了考核结果以后，可以从如下几部分进行总结：考核是否采用了科学的方法；被考核者的分数是否准确，是否存在考核的几种典型性误差；考核人选择是否合适，考核人对被考核者的绩效考核内容是否有适当的评价；考核指标的选择是否科学，指标是否全面、客观的反映了员工的绩效。这些问题都是在绩效考核结束后应该进行总结的重点和难点，也是进一步确保考核内容的全面性、考核指标的合理性、考核结果的客观公正性的关键点。
考核结果的合理转化和利用是改进绩效，促进员工更好开展工作的关键环节。从以上的评价结果可以看出在四个考核维度上，研发人员显现出不同的特性。如编号为1305 的员工，具有很强的能力，业绩表现也很突出，但是在团队合作方面却稍显不足；编号为 4012 的员工，态度指标和能力指标的考核都属于中等水平，但是业绩维度的考核却显现出较差的水平等等。通过考核可以发现研发人员的强项与弱项，便于在进行人力资源管理的过程有针对性地采取补救措施。只有及时把考核的工作结果用于人力资源管理的诸多环节，增强员工的责任感，才可以让他们更加积极地工作，绩效考核才能充分发挥作用。绩效考核结果主要用于开展以下工作：
(1)岗位培训：通过考核能够准确了解研发人员的能力和素质、优势和劣势，依据考核结果制定绩效改进计划，列出为改善绩效应采取的措施从而进行有针对性的培训。与此同时，考核还可以用于测试培训措施和效果。
(2)合理配置人力资源：通过考核，鼓励一些能力和素质已经超过所在岗位要求的研发人员，竞争更具挑战性的岗位，将能力和素质达不到现岗位要求或非所长的人员调整到合适的岗位。
(3)促进个人科学规划职业生涯：研发人员有较高的层次需求，在获取报酬的同时，还要在职业生涯方面得到一些指导性建议。
(4)为其它人事决策提供参考。考核结果的使用直接关系到考核工作的效果的质量，通过考核结果的正确使用，将进一步激励研发人员的工作积极性和进取性，有力地推进研发队伍的建设。
启明公司作为一汽集团旗下的唯一一个高科技产业公司，在一汽集团担当着重要的角色，是一汽集团在信息化新市场上的重要布局。虽然多年的发展取得了极大的成绩，市场份额、企业知名度迅速提升。但成绩不意味着没有问题与一帆风顺，绩效考核体系的设计不当引发了严重的人力资源危机。对于信息化企业而言，人才无疑是最重要的生产力，是企业在激烈竞争中得以生存和发展的核心资源，大量的核心人员的离职已严重制约了企业的进一步发展。启明公司已跨过了组建期，进入快速发展期，如不果断改进，必然会面对更大的风险。
本文对启明公司绩效考核体系的建立作了详细说明与分析，就企业原绩效考核体系机械量化管理、考核指标过于生硬、限制自主性，对于智力型工作岗位的工作特性理解不够，激励不足作了深入研究。并在此基础上，结合先进理论，通过分析和再梳理，在重新设计过程中坚持定量、定性相结合，健全考核指标、强化多视角评价，充分考虑工作特性及需求理论，结合智力型员工及岗位高成就感，高价值感等需求特点，设计、制定了一套更符合企业所需的绩效体系方案。
希望籍此方案的应用，能在公司内建立起一套公平、公正、公开、透明的整体绩效考核体系，有效提升、促进个人及团队的实际绩效，在确保企业凝聚力的同时，也增加员工满意度与稳定性。最终，通过合理、高效人力资源体系，确保企业能持续、高速发展，变大、作强。
通过对启明的绩效管理系统的设计，我做了一些总结和反思，对如何设计绩效管理体系。
1．绩效的数据和结果反馈给员工是必要的 在绩效管理中，有些公司习惯将绩效数据、奖金作为保密数据。这样恰恰加剧了员工对于绩效数据的真实性、公平性的质疑。而将每次的绩效数据隐去评价人后公布给员工，让员工认识到自己在别人眼中的真实情况，才能让员工本人更真实的自我评价。同时最终的绩效成绩公布后，结合奖金发放情况，可以让员工明确的了解奖金发放依据，减少不公平感。
传统的绩效管理过程只进行到绩效考核即认为大功告成了，而不将考核结果告诉
员工，导致了绩效管理流于形式，组织绩效仍然得不到提高。新科技企业绩效管理是要提高研发人员和高新技术企业的绩效水平。因此，在高新技术企业中要注视对研发人员进行绩效反馈。这样做的优点主要表现在以下几个方面：
(1)绩效反馈能使研发人员参与到绩效考核中，提高研发人员对绩效管理制度的满意度，也是人本管理理念在绩效管理制度中的体现。通过反馈，了解自己的研发优势和劣势的工作人员，与研发人员一起找出完成充电过程中产生的绩效目标的原因，并探讨解决问题的方法。使主管与研发人员双方达成对绩效考核结果一致的看法。
(2)使研发人员清楚主管对自己工作的看法。一个绩效管理循环结束，研发人员希望能够知道主管对自己工作绩效的反馈信息。因为他们不只是喜欢从事一些挑战性、创造性的任务，而且还希望看到自己的工作成绩，并希望自己的工作可以对公司做出一定的贡献，并得到社会有关人员的认同，以便最大程度地实现自身的价值。
(3)
面试也是研发人员的企业进一步传达组织的期望，在研发人员的绩效费反馈，共同确定主要的绩效管理周期的绩效目标下。两方面形成了一定的共识后，主管与研发人员就需要根据企业新的制定的企业战略目标确定下一个绩效管理循环的绩效目标。
2．绩效回顾和绩效沟通十分必要 绩效评价完成后，简单的通过讲数据来告知员工是不可取的，需要管理者与员工进行沟通，告知员工问题在哪，如何改进。特别是在月考核或项目关键点的考核结束后，要及时就发现的绩效问题与员工进行充分沟通，这样员工才会产生公司重视我培养我的感觉，否则，员工很容易认为忽视冰冷的绩效数字背后的问题。
迄今为止，在大多数企业中，组织成员的关系是以职权为基础，表现为一种控制和管理的层级关系。而作为知识型员工的研发人员一定要保持知识较为丰富，且知识结构是多层面的，同时对于事物也有较为深刻的认识。传统组织层级中的职位权威对于他们开展工作并不会造成什么影响。因此，沟通的作用就凸现出来了，建立在平等、公正、信任的基础上的绩效沟通是凝聚研发人员关系、发挥其潜能的第一手段。
研发人员的特点之一就是高协作性，,只有通过有效的协作、沟通，才能有效开展技术创新工作。除此之外，他们还要保持视野开阔，以及有一定的上进心，改进自己的知识结构，不断使自己得到完善和发展，同时还可以通过多层次的学习，不断的与他人交流和共享知识。
3．考核不是目的,提升才是真正的目标 在绩效管理中，大家常常会关注绩效考核的结果，关注考核结束后奖金的分配、职位的晋升，但其实绩效考核和应用并不是建立绩效体系的目的，其真正的目的是希望员工能够在绩效管理体系中逐步提高，能与企业共同成长。因此，在绩效管理体系的构建过程中，应当将对员工能力的提升作为基本出发点。
现代绩效考核除了考虑结果以外，还可以用于上述奖惩工作之用，同时还可以进一步拓展员工的综合素质。所以，研发人员的绩效考核并不只是对其过去成绩的考核。同时还要考虑如何改进相关人员的综合素质，以及为工作绩效提供切实有效的发展渠道，从而改进公司的绩效工作。
高新技术企业在设计研发人员的绩效管理系统时，在绩效考核结果的应用时必须要考虑对研发人员的发展问题。高新技术企业关注研发人员的发展其目的就是希望提高已有研发人员的能力，使他们在组织内获得发展的同时促进企业的可持续发展。那么对于高新技术企业来说，怎样帮助研发人员的职业发展，这个问题也同样显得尤为重要。
4．杜绝形式化，改变领导的观念 在绩效管理过程中，很多领导认为自己觉得好的员工就是好的，就应该奖励，这样的观念过于主观，严重影响了结果的客观公正性，这样给出的评价导致绩效考核的结果流于形式。因此，在绩效管理实施过程中，要首先改变领导的观念，让领导意识到绩效管理会更全面、更客观的展现员工，绩效辅导和应用可以实现对员工能力和素质的真正提高，从而从核心上...