下面是小编为大家整理的项目管理技术协调方法,供大家参考。
项目管理的技术协调方法
一、 “ 技术协调 ” 的含义：
建设项目管理，是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。
“ 协调 ”是建设项目管理的一项重要内容。我国常称协调为 “ 结合部管理 ” ，美国管理界称之为 “ 界面管理 ” ，其含义是：
“ 主动调和相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换，以确保管理的效率 ” 。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。本文从业主的角度，对项目管理中技术协调，尤其是技术信息协调的意义和有关方法加以论 述。
二、 “ 技术协调 ” 的意义：
1. 技术协调是目前建设项目管理的薄弱环节：
对于项目建设过程的每个阶段，规划、设计、施工阶段都有自己完善的质量保证体系和自己严格的标准和规范。但是，每个阶段都需要连接，所以必须有技术信息的相互流动。比如施工单位对设计功能的了解，对变更的掌握，设计单位对现场和施工动态情况的了解，都依赖于技术信息的交流；项目管理的对象，即工程实体本身，是由众多环节组成的系统，如工序衔接、专业配合等，都需要技术上的配合。就施工阶段而言，项目的参与方至少有十几个、上百个，包括设计单位、技术服务单 位、分包单位、材料设备供应商，以及单位内部的各个部门。存在复杂的技术协调问题。项目管理的实践证明，技术协调失败导致的问题在项目缺陷中占有相当大的比例。
2. 技术协调引发的问题往往是严重的：
技术协调是指不同阶段之间、项目不同部分之间、各单元( ( 简称子系统) ) 之间的技术信息传递。对于一些子系统，这些信息有时被用作工作的标准或基础，最常见的是轴和标高的传递，以及图纸的提供。一旦出了问题，损失可想而知。信息有时作为工作的保证，如施工现场各单位对道路、水电、材料、机械设备、临时设施的占用和变更。错误的技术信息一旦 传递出去，往往会在一个相对封闭的子系统中继续发挥作用，或者对其他子系统造成连锁反应，直到出现真正的矛盾才会被发现，具有隐蔽性的特点。
3. 技术协调是管理责任的重点：
由于提供工作依据、标准和保障的是技术协调，其责任重大，因此成为项目参与方索赔和反索赔的重要内容。在项目管理的实践中，因忽视技术协调而造成的损失是惨痛的教训。
4. 技术协调是建设项目管理的经常性工作：
技术协调的重要性，不仅体现在其必要性上，也体现在其经常性上，这是建设项目的特殊性使然。建设项目不仅具有一般项目的 “ 一次性 ” 的特点，还有实施周 期长、目标系统化和行为主体多样化等特点，因而技术协调对于建设项目管理而言，其意义超出一般的控制方法。
三、技术协调方法浅析：
项目管理实践表明，技术协调失败有以下几种类型：
a. 信息未能传达；
b. 信息发出方表达错误或表达模糊；
c. 信息接受方理解出现偏差；
d. 信息与现实不符。
避免以上问题，应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序和协调形式等方面未采取措施，以下分别进行论述：
1. 建立科学的项目管理内、外部结构：
项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面， 项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。专业分工细化是建筑业发展的一大特点，是必然趋势，因为这样可以从根本上提高局部工程的质量，降低成本，但是不少业主把工程分得过细、插手过多，无形中使 “ 结合部 ” 迅速增加，给协调工作带来困难。同时，设计单位的施工图纸往往在涉及专业公司部分时不够详细，而那些能反映的参数一旦被不同承包人有不同的理解，就会引发衔接的问题。如装饰工程中的轴线、标高，以及各元素竖向对齐、横向交圈等原则可能就会出问题。
另一方面，项目管理结构是否合理，要充分考虑业主自身的协调能力。比如工 程的材料设备是施工承包商负责还是自己采购，业主要根据工程的具体情况，自身的管理能力，经济方面综合考虑。指定供应商过多，必然会涉及到技术考察、选型、签订合同、约定供货时间、数量、地点、相关单位验收等诸多环节。与负责材料设备供应的施工承包商相比，有时从价格角度来说是省钱的，但却增加了很多技术协调工作，客观上违背了集约化原则。同时，如果开发商因为技术实力等原因出现协调失误而败诉，成本会更大。
再次，项目管理组织内部的分工也影响技术协调的效果。一种是按区域划分人员，比如按楼层或楼号划分，可以提高管理者的责任感 ，避免扯皮。但对于特定的区域，各种事务由多个负责人协调，对于特定的事务，每个区域又有多个管理，导致重复性工作较多；另一种是职能分工，即针对具体事务的分工。这种方式对具体事务的管理性很强，但是某一领域的各种事务的协调需要管理者做大量的工作。总之，项目管理组织的结构应根据项目和企业的具体情况来决定。
2. 完善法律和经济的制约机制：
协调是管理的一部分，管理需要成本。另一方面，协调失败必然导致损失。为了避免和有效转移此类损失，项目经理应重视法律和经济约束。比如在多单位协调方面，有些业主会指定分包单位或者为甲 方提供材料，此时如果总承包商不能直接与分包单位签订合同或者签订三方合同，为了保证履行对总承包商的义务，业主要特别注意分包和供货合同的相关条款，特别是经济处罚条款，要与总合同接轨。
3. 建立科学严密的协调管理程序，避免经验主义：
我们的实际管理经验无疑是技术协调的良好条件，但真正成熟的技术协调应该更多依靠科学严密的协调程序，对各个环节进行多方面、多参数的客观分析和控制。强调组织和程序，弱化对个人能力的依赖，是项目管理界的共识。比如项目管理中常见的设计变更问题，业主除了向承包商传递变更文件外，还要考虑两个 容易被忽视的问题: : 一是所有相关单位是否已经传递了？经常的情况是，它被传达给总承包商而不是分包商，或者反之亦然；另一个问题是，变更是否仔细考虑了方方面面，是否需要根据承包商的反馈进行调整？对于复杂的项目，如果没有基于计算机软件的辅助协调工具，管理人员无法集中精力分析大量有价值的信息，如某一环节的相关规范、图纸、现场情况、类似项目、专家建议等，无法进行子系统间稳定高效的技术协调。
4.“ 形式 ” 是协调手段的一个重要方面：
4.1. 建立完善与高效的技术信息流动模式：
对于技术信息流动模式的研究，以前项目管理者普遍重 视不够。实践证明，技术信息流动模式并非是单纯的 “ 形式 ” ，而是管理方法的重要组成部分，具有重要的实际意义。建设
项目管理中，比较成熟也最常见的是以施工图纸进行的，在设计单位和施工单位之间还辅助以图纸会审和施工过程中的技术核定单、设计变更等。对于专业分包单位，一般要求提供尽可能详细的节点设计文件。在管理实践中，看似简单的各技术服务单位（如沉降观测、测桩等）及各材料、设备供应商所涉及的技术协调往往更容易出现差错。这是因为这些方面涉及的专业要求更独特、变化更频繁、空间跨度更大、一次协调涉及三家以上单位，并且基本上没有 全面、详细的文字和图纸等资料。对于各种情况和要求的技术协调工作，应具体研究确定技术信息流动模式。下表是几种常用流动模式的比较：
对于纯技术信息的传递，例如关于 “ 测桩 ” 的协调，既需要设计单位和测桩单位提供具体的技术要求，又需要土建单位的人工、机械配合，这样 “ 书面联系单 ” 的协调模式就很烦琐，为了避免当 “ 二传手 ” 和不必要的错误，采用 “ 多方会议 ” 的模式较为科学。同样，对于涉及经济利益分摊问题时，多方会议极易引发争执，最好选择口头协商或分别单独会见。
4.2. 重视工程管理文件的作用：
工程管理文件作为管理过程的记录， 对于技术协调具有重要的实际意义，例如在施工过程中，承包商提供的进度计划，不仅仅为业主或工程师提供了控制工程进展的依据，在技术协调方面还有以下几点作用：
（1 1 ）使业主或其他单位提供设计图纸有了时间根据；
（2 2 ）使材料、设备的进场得以提前安排；
（3 3 ）与现场其他单位就道路、水电、机械、临时设施的使用进行约定；
(4) 作为判断和计算索赔责任的依据。
4.3. 要求专业承包人提供详细的节点设计，避免所谓 “ 习惯做法 ” 的托辞：
提前做好详细的节点设计，尤其是与其他承包商的交接部位的设计，有利于及早发现问题，采取有效的协调措施，因为类似的做法可能会有多种不同的细节，可以尽早明确，不仅方便自己的工作，也为其他承包商提供必要的设计依据。
5. 发挥与完善 “ 项目信息中心 ” 职能：
为了减少和避免技术协调的失败，在项目管理部下成立一个职能小组或人员负责管理技术信息的流动是非常有意义的。
“ 信息中心 ” 为项目参与各方提供了一个共同的信息接口，使技术信息的流动具备了 “ 集中 ” 的特点，即技术信息在项目部内部或在项目参与者之间的流动，必须经过 “ 信息中心 ” 来操作，另一方面， “ 信息中心 ” 使技术信息具备了“ 开放 ” 的特点，即无论项目的哪一点出现变化，一旦传递至 “ 信息中心 ” ，经过经理人的处理，又能够及时传递到有关各方。
“ 信息中心 ” 便于使用先进的软硬件，如 D CAD 技术、项目管理系统、专家系统、网络技术和管理软件集成等，但应指出的是， “ 信息中心 ” 的根本任务是保障信息流动的规则，有别于单纯利用管理软件进行信息处理的信息系统。
四、尊重建设程序，遵守建设法规，营造技术协调的良好环境：
项目建设有一定的法律法规和程序要求。随着建筑业的发展，适应项目建设规律和程序的管 理模式逐渐发展成熟，这
是项目管理的基础和根本保证，同时也构成了技术协调的大环境。有的开发企业，受一时的经济利益驱动，往往是边施工边设计，或者验收结束就使用；一些开发商把找关系、铺路、钻法律空子当成日常，短期看似占便宜，但很多从企业长远来看无异于自残，因为这样做不仅逃避了法律的监管，客观上也损害了项目本身的利益，助长了不良风气。同时，这种做法从根本上扰乱了项目管理的有机体系，使复杂的技术协调问题越来越难以控制。随着建筑行业市场竞争体系的逐步完善和各级监管职能的发挥，相信这种制约技术协调的环境会逐步得到改善。
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