摘要：理想现状组织平衡表（PSBT）工具是目前国内较为新颖的一种极简组织架构优化工具表，该表适用于对小型简单紧密型组织进行组织优化和调整，适用于小型部门、团队、项目公司等组织架构优化。该工具表格从组织目标出发，逐步设计理想组织架构并通过组织关键考核维度设计和赋值来识别组织在维度上的差异，观察出组织优化重点方向，并最终给出组织架构上的优化方案。同时针对现状团队情况出发，考察评估当前团队成员决定团队成员的升职、考察、淘汰，并指导岗位人员的优化方案，并给出组织从人事角度的优化方案。最终汇集到表格中央，可以通过组织优化和人员优化最终给出团队建设方案。
关键词：PSBT工具;组织优化;团队建设
一、概述
团队组织建设是企业管理的中的重要环节，团队建设（Team construction）是企业真正的核心竞争力。团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队（Team）的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。
其中，“人（Person）”是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。团队建设的方法与技巧团队建设是事业发展的根本保障，团队运作是经理人长期实践的经验总结，至今没有一个人是在团队之外获得成功的。团队的发展取决于团队的建设。团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。团队建设主要是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。而其中，团队人员的组织和建设管理是团队建设的核心。
本文主要介绍了一种PSBT工具——理想现状组织平衡表（Perfect Status Balance Table），用于解决完善团队建设中的人员结构的问题，也是一种用于组织再造和企业新业务发展的简便的团队人员结构调整工具。笔者长期从事企业组织再造与人事管理工作，通过介绍该工具并在实践中反复打磨，该工具已经具备较高的使用价值，非常适合于各类科技公司或复杂工程项目管理类团队的团队组织建设工作，但任何工具或者方法都有适用性和局限性，该这个表格不太适用于制造业生产企业、农业生产组织以及各类微型的临时性组织。
二、PSBT工具介绍
PSBT工具是由六层表格组成的，由上至下是理想状况，由下至上是现实情况。表格通过聚焦团队的目标任务来构建理想团队架构，通过理想团队架构来分析团队的核心评估的关键指标维度来确定理想状况的。另外，表格通过对现状团队情况来策动人员改善计划，并根据前端的核心评估关键指标维度来制定团队建设计划。因此是中小企业经理或其部门管理者较为简便实用的一种组织管理工具。
表格最大的特点是，即兼顾是理想团队的组织架构对人力资源的需求，也考虑到现状团队的人员能力现实问题，一方面从组织任务目标构建维度优化方案，另一方面，从现状人员结构给出人员调整发展方案。具体如表1所示：
表1 PSBT工具表格
PSBT工具表格分为六层，并分为三个区块：
（一）顶层设计区：从1→3层是通过团队任务目标推导出团队关键考察维度，并设计理想团队对比现状团队识别关键差距，从组织关键建设维度的角度评估组织现状差异并辨析团队建设的方向。
（二）现状识别区：从6→5层是针对现状团队的组织架构进行评估，厘清现状人员状况，分辨出相对于合理的团队组织架构其中的每个成员的调整方案，是升职还是淘汰或者原地不动，或者外部招聘。从人员能力素质方向给出现状团队中人员的调整计划。
（三）改进优化区：而从3→4则是从理想团队维度给出团队建设方案，从5→4是从现状团队维度给出团队建设方案，第4层的结论就是此次团队优化的方案及团队建设方案。
三个区块相互连接彼此联系，是从理性到现实两个维度逐步归集到合理的优化方案。
三、PSBT工具操作步骤：
第一步：先要明晰组织任务或组织目标。
团队是因为目标而存在的，目标可以分解刻画为若干个任务，并填在表1的第一行任务栏中。准确的定位可以充分体现该团队的独特个性、差异化，是团队存在的核心价值的体现。并且可以与组织外部发生发展产生联系，从而为组织的目标指引方向。团队目标设计应与团队的定位相互匹配，该栏所列出的目标或任务的数量不能太多，工作要聚焦核心任务目标，其任务目标应聚焦在5项以内。如果数量过多则说明团队上级分工散乱组织内容并不合理，没有抓住主要矛盾，通常团队核心目标和任务目标越少则团队成员的工作方向性越强。
目标对于一个团队来说就像是一座灯塔，有目标的团队才能够在工作中有方向、同时能够激励成员的信心和工作的动力。但是，如果目标脱离的现实，没有实际的依据而随意的制定的话，反而会让大家丧失信心、消极工作。
团队有很多维度的目标，团队首先要把业务目标拟定清晰，不能使用类似于喊口号或者遥不可及的事作为团队目标。团队目标可以参考5W1H的方式来拟定，并符合上级组织的整体战略和组织关键绩效考核要求。
第二步，为了完成团队目标，思考应采用何种团队。
此时，应抛开现有团队的干扰，假设没有现状团队，需要从头开始搭建团队时需要什么样的一个组织结构，例如：业务岗、辅助岗、支持岗，售前、售中、售后，决策、实施、营销、辅助等等这些岗位应该由那些岗位或者部门组成。或者你可以从自己熟悉的人中假设这个人就在你需要的这个岗位上所表现出来的状态。
你可以通過以下方式来描述岗位之间的人员关系，而不仅仅是简单的组织结构图，团队成员内部的关系梳理，就需要通过五个指标去综合考虑：
（一）团队成员的价值观：价值观一致，才能建立共同的团队基础，可以消除成员之间的品性兼容性问题，特别是在初创的团队中，首批初创者们或开拓者们必须要有较为一致的价值观。
（二）动力机制的相容性：目标一致，动力的来源一致，才能力气往一处使。所以在KPI和团队目标和奖励上要做到激励相容，对于KPI设计要确保适用性，与目标相互匹配，切记为了完成KPI而设定KPI的情况，对于不适用于KPI考核的研发类、销售类组织可以考虑采用OKR来替代KPI考核。
（三）角色关系的顺畅性：正确梳理骨干成员和辅助成员的脾气、利益、合作方式，如何去组织平衡权责利三者关系。责任大容易造成逃避、权力大则容易造成独裁、利益大则容易造成腐败。责任小则容易造成懈怠、权力小则容易造成敷衍、利益小则容易逃避。
（四）成员之间的责任关系：包括报告关系、工作指导关系。组织要建立必要的问责机制，关系着成员之间决策和执行过程中的积极性。
（五）成员之间的胜任程度：每个人的能力是否可以担负起自己的任务，并且不拖累整或团队拓展项目的进度。木桶理论说明在一个相互协作的组织中，能力最差的那个人限制了团队的能力。而且，要想提高木桶容量，除了提高每块木板高度外，还要设法扩大底座，也就是提升能力的同时，细化分解分工。
第三步，对现有团队成员进行评估。
首先，对于现有团队成员的评估是表格的第六行，在表上这是最下面一行.你要先做这一行。这一行是关于你现有团队成员的。你可以把现状团队成员的能力、合作关系、特征都要通过文字或者符号等来表达清晰。
然后，再填写第五行“人员改善”栏。要以实现任务为目的，必须认真考虑必须要去除哪些人员，在人员去除上不能受制于太多的感情因素，如果用人不能实事求是，就会造成不公正，低能力人员占据的岗位就是对劣质绩效的放纵。
所有的现状团队成员只有三种出路：升职、原地踏步、淘汰，用人策略分别对应着“发展”“考察”“剔除”。而对于决定可以留下的员工，你应该写清楚每个人还需要哪些能力的提升，你的团队建设应该还要做哪些工作。
第四步，把群体打造成团队的关键一步：团队协同设计。
把第二步里面列出的五方面维度，每一个方面维度都用一个10刻度的线段来描述在第三栏里。这一栏可以被称为“曲线对比栏”，用从0到10的10分位刻度线。这样可以给团队的每一个维度进行赋值打分。
然后现在根据目前团队的状态画一个“团队现状曲线”，填写到第三栏上。而根据这个分差，就可以看出期望曲線在哪里，提升目标在哪里，并可以排序获得优先级，往往差异最大的就是最要优先改善的。而后便可以从现状曲线向期望曲线的过渡方向就是团队建设的方向。
第五步，团队建设计划。
根据期望曲线，就可以考虑在五个方面，每个方面必须要改善到什么水平，哪些方面可以不必深入优化。每个曲线的差距，都可以推导出建设的各个细节和行动，这些行动落实到具体的工作计划。通过组织上的、合同上的、经济上的、技术上的各种手段都可以解决问题，不单一使用组织工具，也应通盘考虑合同、经济、技术措施，例如对于非核心岗位考虑外包提效，对于复杂岗位考虑设立奖励激励制度等。限于篇幅本文不再展开解析。
四、结论
PSBT工具图不仅仅是一个工具，更多的是组织架构的思考过程，该工具图适用于大多数中小型组织团队结构优化，也适用于小型部门或工作组以及各类项目组的组织优化。
该表格具有简便灵活的特点，适用范围较广，适用于简单构架的组织优化。但是该PSBT工具适用性范围也是其最大的缺点，该工具不适合用于较为复杂的组织关系的调整，不适合人数较多的松散型组织管理。
参考文献：
[1]李志云，刘思思.浅谈优化组织人员结构的PSBT工具的应用[M].陕西师范大学出版社.
[2]王紫涵，王子阳，王子旭.试论调整优化组织人员结构的PSBT工具的应用[J].人力资源管理，2017年第12期.
作者简介：
闫丽，对外经济贸易大学国际商学院在职人员高级课程研修班学员73班。