光明乳业，这个一度是中国奶制品龙头老大的企业，近年来的光辉却在不断黯淡。２００５年的“回奶门”事件，成为光明的“滑铁卢”。
面对河南电视台所展现出来光明公司肮脏的生产场面，２００５年６月７日，光明乳业董事长王佳芬否认光明乳业郑州子公司加工生产过期奶，指责河南电视台制造假新闻。然而证据当前，消费者愤怒了。消费者开始对光明不信任，光明业绩大幅度下滑。
这仅仅是一起偶发的质量事故，但可以看做是光明种种矛盾的一次总爆发。最近几年来，伊利、蒙牛先后依靠规模超过自己后，受中国乳品行业大环境的影响，特别是蒙牛们的成功模式的刺激，自２０００年以来，光明显然也开始走上了一种依靠规模制胜的粗放型经营模式，并逐步放弃其原有的精耕细作的理念。短短几年，光明在全国兼并的地方企业达到了惊人的４００余家。但各地子公司中赢利者寥寥，此次出事的正是其中一家被收购企业。而２００１年麦肯锡为其设计主刀的组织架构改革，也远谈不上成功，当年高调引进的职业经理人如今已大半出局，而管理层还几乎清一色是５０岁以上的老人。至于传闻已久的光明和统一合作开拓果汁等领域的新市场，也因为小人物搅局而迟迟没有下文。
光明的管理出了问题，公司的发展战略一直摇摆不定，“朝令夕改”成为行业发展的大忌。在很长一段时间，王佳芬同时在掷两枚硬币。一枚是“做大还是做强”，另一枚是“做还是不做常温奶”。处于两难境地的犹豫，贻误了战机，而快速扩张带来的种种问题让光明疲于应对。一方面，由于企业盘子的加大，管理的难度日益提升；另一方面，光明却在一定程度上忽视了基础管理，忽视了对分公司的管理。只是强调了向分公司要利润这一点，而并没有在品牌管理、危机处理、业务流程的控制方面对分公司采取任何的措施。这种典型中国式的兼并方式完全没有把光明的所谓核心竞争力放在战略性的地位上，而光明虽然通过扩张占据了各大重点城市，各自为战的地方子公司却迟迟不能复制光明在保鲜奶方面的优势，结果却让低价的常温奶长驱直入，导致此后全盘被动。
光明有位董事坦承：“我们最痛苦的就是管理的问题，管理层老化，都是５０多岁的人，新的空降兵来是来了，但‘哗’的又走了。所有的事都是人做的，扩张再大，管理的问题解决不好，等于白搭。光明弱就弱在这里。”王佳芬虽然意识到了这一点，先后引进林豪、周振翔、杨海欣等空降兵升至副总经理高位。但自２００３年始，这几位高管又兀自离开，因为他们的管理方式不为公司的元老所接受。王佳芬并没有通过上市，为跟随她多年打拼的老下属们提供一条合法的退出通道，以至于元老话语权太大，新的管理人员被多方掣肘，新老矛盾致使优秀的年轻管理队伍不断流失。
一位前光明高管在接受《中国企业家》杂志采访时说，自下而上的设想在光明很难推行，王佳芬很难听取与其相左的意见。长期以来，光明管理层严重依赖王佳芬一个人，整体执行力非常弱。１９９７年８月，曾经红极一时的沈阳飞龙集团总裁姜伟，以极大的勇气撰写了《总裁的二十大失误》，历数了自己作为一个大型企业集团掌舵人，把企业导向失败的决策浪漫化、决策急躁化等失误。今天，我们来看光明，好像也没有跳出姜伟式陷阱。
２００６年的第一季度，围绕着光明乳业股改的各种传闻，让整个中国乳品界甚至企业界的神经都绷紧了。４月１３日，光明乳业股改方案终于发布：达能亚洲出３?郾５８亿元人民币再次增持光明乳业８?郾４６％的股权。至此，达能亚洲已持有光明股权２０?郾０１％，与第一大股东持股比例仅差６?郾５４％。光明将何去何从？