牛根生辞任董事会主席，取而代之的是蒙牛原非执行董事、中粮集团董事长宁高宁，他将成为蒙牛主席，自2011年 6月10日起生效, 从变革华润到空降中粮，他成为业界的典范，也顶上了“中国摩根”的光环。
他常常将自己比作“放牛娃”，“企业是国家的，你可以喂，可以养，但不能将牛杀了。”“放牛娃也希望过好日子，通过放牛，放牛娃能够过上好日子。” 他用这个比喻形象界定了一个国企职业经理人和股东的关系。
这起人事变动对于普通人而言，似乎并不起眼。但对整个业界和熟悉宁高宁的人而言，这将再次被打上“宁高宁式资本运作”的标签，并成为一桩被人津津乐道的资本运作成功案例。
上下求索
——“宁高宁式资本运作”初露锋芒
俗话说，女怕嫁错郎，男怕入错行。说到今天的成就，即便是宁高宁自己，也会告诉别人，自己是阴差阳错入对了行。
宁高宁，1958年生于山东滨州，父母均是医生。17岁的他响应号召，下乡插队，哪知这段知青岁月刚刚展开，第二年就戛然而止。随即他报名参军，由于天生精于数据， 1976年，宁高宁成为江苏某炮兵连的一名新兵。1978年，部队里允许报考大学，喜爱读书的宁高宁在当年的高考中，报考了山东大学中文系，但他被阴差阳错地调到了经济系。1983年，宁高宁获得经济学学士学位。毕业那年，远赴美国匹兹堡大学攻读工商管理学硕士，并主修财务。1987年，28岁的宁高宁学成归国，加入华润集团，翻开新的人生篇章。
宁高宁来到华润，纯属偶然。那一年宁高宁拿到美国匹兹堡大学的工商管理硕士学位，之后来到香港，帮朋友收购一家银行。结果银行没买成，人却留在了香港。1986年的华润，正处于调整时期。
“先是在企业发展部做了3年，然后到华润的一家上市公司，当时叫永达利，很小的一家公司。当时问题比较大，差一点把它卖了。”就是宁高宁所说的差一点卖了的永达利，后来在宁高宁手中一步一步做大，成为今天无论影响还是盈利都在华润占相当分量的华润创业，出乎许多人的意料。
1990年3月，32岁的宁高宁被委以华润创业有限公司董事兼董事总经理的职位。他身上军人讲究纪律的特质以及他具有国际视角的战略目光，开始一点一点浸透到他对华润的管理中。
2001年以来，宁高宁率领香港华润集团在内地展开了一连串的策略性并购行动，横跨房地产、零售业等主体行业，目标都直指行业领袖地位。他凭借资本的力量开创出华润巨大的发展空间，加速了国内产业整合的步伐。人们将他称为用资本整合产业的探索者。
在一次零售连锁的战略研讨会上，众人一致要求介绍华润战略，宁高宁直截了当地表明“现在没什么可以讨论的竞争战略，只有整合”，没有遮遮掩掩。
以并购手段完成垂直整合，迅速形成规模，是宁高宁的整合思路之一。他的目标是，“所涉足行业，华润必须能进入前３名。”他说，只有成为行业领导才能对商品市场有控制力、对资本市场有号召力。
1999年，宁高宁出任华润创业有限公司董事会主席，从刚进入华润的小角色成长为华润集团的灵魂人物。
在他执掌华润的日子里，宁高宁用一连串的策略性的资本运作，横跨房地产、零售业等主体行业，带领华润这样一家巨无霸软着陆，转向实业发展。他也因此而被称为新产业整合探索的先锋领袖。而在这一时期，宁高宁操刀的一系列并购案，也为未来他空降中粮，实施全产业链战略，打下了根基。
空降中粮
——打造中粮全食品产业链
随着《1988年外贸体制改革方案》的出台，以及“各外贸进出口总公司和部分工贸进出口总公司的地方分支机构与总公司脱钩”的要求，这个老牌国企及名副其实的世界上最大的农业公司之一中粮也开始被“肢解”。曾经165.15亿元的中粮集团总资产，也一夜之间缩减到 了25.26亿元，净资产也缩水到了可怜的6625万元，员工人数也一下子从12万人锐减到不到500人。
此后，中粮开始转型，向实业化进军，相继做过彩电、纺织、陶瓷等等业务，但最终都没什么起色。贸易还是实业化，究竟将谁放在第一位，或者干脆兼顾贸易和实业，两条腿走路？这样的问题一直成为中粮寻找战略出路的最大反思点。
2004年，宁高宁被调任到中粮，全面接替原中粮老总周明臣的职务。
自宁高宁执掌中粮以来，打造“中粮全食品产业链”一直是其核心思想。从食用油到方便面，到大米，再到红酒，中粮早已渗透到生活中的每个角落。
移师中粮，他做的第一件事就是将内刊改名为《企业忠良》，向员工灌输作为“职业经理人忠心与良心”的管理理念。宁高宁不断引导中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变。因为他知道，只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。
宁高宁还着重对中粮存在的重大转型问题反复地研究分析。“从行业看，农业服务业我们是不可能做了。大宗农产品的贸易，要关注的一是政策，二是物流设施。从农产品的初加工来讲，更多可能靠规模，在这方面，我们目前做得比较多。”宁高宁这样分析当年中粮的现实。
此后，宁高宁向中粮集团的经理人们分析了他所认识的国企和他眼中的中粮。他直抒胸臆：“中粮需要解决转型的问题，要解决体制的问题，要解决管理方式的问题，需要寻找一种系统的解决方案，这便是中粮的现状。”他后来陆续启动了众多改革措施，从大的方针到小的细节。
乘胜追击
——另类整体上市
“中粮集团是个多元化的企业，这将对整体上市形成障碍。”宁高宁坦言，因此他为中粮制定了一条与众不同的整体上市路径。
按照他的思路，目前中粮旗下已经逐步形成了各有不同业务的专业化公司，如果这些公司下一步可以上市，那么，中粮集团只须对这些控股企业进行资源配置，就可以拿这些企业的股票再去上市，从而实现整体上市。从2010年开始，中粮正在逐步推进子公司分拆上市的战略。
据悉，中粮旗下的土畜产品业务涉及几十家土畜类公司，这几十家公司的产权整合涉及到在英国、香港地区和内地的多家不同性质企业，其产权将通过挂牌交易等方式合并到一家公司，最后实现土畜资产上市。有数据显示，中粮土畜产品业务年销售规模约在60亿到80亿元，年利润约在5亿元。
执掌蒙牛
——逼近全产业链的目标
近几年，中国乳业丑闻不断，从大头娃娃、三聚氰胺，到去年的“性早熟”事件、蒙牛伊利“掐战”、今年的 “皮革奶”传闻，之后，中国乳业又深陷对细菌和蛋白质“标准”质疑的漩涡中。
之前有人在媒体发文指出，造成“中国奶业标准”江河日下的罪魁祸首，一个叫“利益驱动”，一个叫“责任缺失”，一个叫“监管不力”。中国奶业的乱象，并非只是业内企业和从业者造成的，根源还在于管理部门的失职失责。
中国乳业到底怎么了？谁来拯救风雨中的中国乳业？
6月10日，蒙牛乳业发布公告称，创始人牛根生辞任董事会主席，由中粮集团董事长宁高宁接替。一纸公告，让中粮距离完全掌控蒙牛的步伐越来越近，而蒙牛即将全面迎来宁高宁时代。
2009年中粮入主蒙牛，被看做是具有历史意义的商业并购事件。此举不仅满足了中粮集团高起点进军乳企的决心，更为蒙牛的发展提供了新契机。中粮能够入股蒙牛，从中粮的产业发展来讲是一个自然的延伸，这对中国的食品行业，乳业类的发展现状来讲也是一个非常好的时机，从蒙牛公司自身当然是给中粮提供了一个非常好的投资机会。中粮是国家类的企业，在食品和粮食的领域里面，国内具有领导地位的乳品企业，放在一起对整个行业，对乳品行业，对食品行业，包括对公司未来的发展，都有重要的影响。
遥想当年，宁高宁明确表示，双方的合作首先从上游奶源建设开始。“奶源基地建设完全是只打雷不下雨。蒙牛现有奶源基地大多在现代牧业旗下，而中粮仅持有5%的股份。合作到期后，如果终止合作，意味着蒙牛的上游建设仍十分薄弱。”王丁棉认为，即便在中粮入主后，蒙牛也并没有大规模进行自己的奶源基地建设。而给予厚望的食品安全问题也未得到改善。
但是，中粮作为国企，是掌握各种隐形政策资源的“红顶商人”。蒙牛拥有此靠山，取得政策上的优势可想而知。同时，无论是从中粮的背景地位、资金实力还是从其完整的产业链模式来看，都有利于蒙牛未来的发展。中投顾问食品行业研究员梁铭宣认为，蒙牛作为民营企业具有很强的创新与发展能力，品牌地位较为稳固。中粮的加入，将带领其逐步完善产业链，提高蒙牛整体竞争力。
毋庸置疑，作为善于建立产业链高手的宁高宁，其上任将会给蒙牛带来更加完美的产业链。但事实是，目前为止，其表现却不尽如人意。或许时间有限，尚未来得及大展拳脚。然而，宁高宁时代的蒙牛，未来发展到底如何，或许不宜猜测，只能拭目以待。正如四川省乳业协会会长魏荣禄所说的：“发展如何不重要，重要的是老百姓的安全。”