理论，汉语词语，读音为lǐ lùn。一指在某一活动领域(如医学或音乐)中联系实际推演出来的概念或原理；二指理想的或假设的一系列事实、原理或环境；三指从对事实的推测、演绎、抽象或综合而得出的[对某一个或某几个现象的性质、作用、原因或起源的]评价， 以下是为大家整理的关于冰箱门店营销7p理论5篇 , 供大家参考选择。
冰箱门店营销7p理论5篇
冰箱门店营销7p理论篇1
1.7P是指产品，价格，分销，促销，人员，过程，物证。详细是指
(1)产品（Product）：注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。
（2）价格 (Price)： 根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。
（3）分销 (Place)： 企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。
(4)促销(Promotion)：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如让利，买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。
（5）人员（People）： 所有的人都直接或间接地被卷入某种服务的消费过程中，这是7P营销组合很重要的一个观点。 知识工作者、白领雇员、管理人员以及部分消费者将额外的价值增加到了既有的社会总产品或服务的供给中，这部分价值往往非常显著。
（6）过程（Process）： 服务通过一定的程序、机制以及活动得以实现的过程（亦即消费者管理流程），是市场营销战略的一个关键要素。
（7）物证（Physical Evidence）： 包括服务供给得以顺利传送的服务环境， 有形商品承载和表达服务的能力，当前消费者的无形消费体验，以及向潜在顾客传递消费满足感的能力。
在中国的麦当劳的经营中，它的7P主要体现在以下几个方面。
(1)价格方面：努力做到物有所值或者物超所值。比如现在推出的低价策略：6元早餐，超值午餐，6元小食这样超低价的服务，通过低价来吸引顾客。而且麦当劳执行物超所值的原则，当你光临餐厅的时候不仅会享受到它的服务，比如微笑，小朋友有礼物等，定期带小朋友做游戏等等。
(2)场所：麦当劳为顾客提供最佳的场所，包括：清洁舒适的环境，微笑的服务，还有接待员为顾客提供额外的服务，给小朋友送礼物等。
(3)促销：促销是麦当劳需要100%执行的策略，每家餐厅的促销活动都是同时的，并且，麦当劳几乎每月都会有新的促销活动，这样频繁的促销会让顾客对麦当劳不断有新鲜的感觉，从而吸引顾客不断的光临餐厅。
麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势，重文化，重品质，重服务，加强品牌核心竞争力。麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品，加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。
(4)分销：企业没有直面消费者，在不同的环节有着不同的销售方式。在广告等各方面都做着比较充分的宣传，在各个销售环节的成功，才使它取得这么好的结果。
(5)品质方面：麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生产，供应，运输等一系列的网络系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有四十多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂，但是他们都深深地体验过成果，这就是当麦当劳高品质，美味和营养均衡的食品。
(6)服务方面：快捷，友善，可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为限的原则，为顾客带来欢笑。
（7）清洁方面：餐厅的每一个用具，位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的重视。麦当劳为顾客提供了一个干净，舒适，愉快地用餐环境。
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冰箱门店营销7p理论篇2
商旅公司如何运用“7P营销”
中国已经成为世界增长最快的旅游市场之一，根据世界旅游组织的预测，2020年中国将成为世界第一位旅游接待大国。无论是商务旅游者还是休闲旅游者，其旅行目的地住宿、交通等需求日益增加，这就需要更多的专业公司为他们提供更加周到细致的旅行服务。
在国内，已有以携程为首的中大型商旅服务公司，国外的一些商旅服务巨头也陆续入侵了中国市场，但从市场的需求满足程度看，还远不能满足日益增长的商务旅行者的需求。于是一些新兴的中小型商旅服务企业便应运而生，试图填补市场的空白。但是由于种种原因，大部分中小商旅公司在激烈的市场竞争中，短期迅速消亡。新兴的商旅服务公司怎样才能获得长足发展，在商旅市场上占有一席之地呢？
笔者认为，在残酷的市场竞争中，商旅公司要看清自己的优劣势，有效地整合自身的营销资源，充分发挥自身的营销优势，这样才能获取更多的目标客户群体。而7P营销组合策略正是指企业对自身营销要素进行的有效整合。所谓7P包括产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)、人员(People)、过程(Process)以及有形展示(Physical Evidence)。本文借由此理论来分析C商旅公司的营销策略，希望给业内企业带来借鉴。
C商旅服务有限公司是一家新兴的中小商旅企业，创建于2014年，这家公司的主要业务是为商务旅行者提供专业的酒店预订服务。该公司运营一年多以来，已与全国大、中城市1000多家酒店签订了合作协议。商旅服务是一个服务链，为满足会员顾客的多样化需求，C公司还针对有需要的会员开展代理租车服务，并且提供机票、用餐、购物、户外旅行等咨询服务，这些周到的附加服务，也获得会员的好评，提升了会员的忠实度。目前，C公司业务处于刚起步时期，市场营销还处于摸索阶段，如何区别于携程等已经成形的大公司，做出自己特色，获得生存和发展空间，是摆在公司管理层面前的现实问题。
下面从7P营销的角度来阐述C公司该如何获取竞争优势。
产品策略
C商旅公司是专业从事酒店预订业务的公司，很多业内人士习惯把这类公司比作是客房超市，客房超市这一特征也正是商旅公司能够生存和发展的优势所在，这种特征是单一酒店预订系统所无法比拟的。正基于此，旅行者才会到超市来光顾并挑选酒店，而单一酒店也才能愿意付佣金把客房拿给中间商去出售。筹集充足的超市货源就是决定超市光顾率的先决条件。C公司虽然已与全国1000多家酒店建立了合作关系，但从会员需要角度来讲，还存在酒店覆盖面不够广，旺季酒店房源不能完全保证等问题，C公司的产品策略应重点从酒店客房产品丰富性和客房保障两方面加以考虑。
产品的丰富性
1）扩大一线城市酒店的合作范围
针对地区经济发达、商务活动频繁的一线城市，会员的酒店需求量也非常大。当下C公司在省会及一线城市的平均酒店覆盖数量平均为25家，还远远不能满足会员需要，按行业标准，在未来的一年以内，公司在一线城市的酒店覆盖平均数量应翻一倍，需达到每城市50家左右。公司酒店业务部人员需对比其他同类公司的酒店合作情况，分析不同情况，采取不同策略，进行合作洽谈。
C公司经过一年多的运作，在一线城市中有合作意向的酒店通常都已建立了合作关系，没建立合作关系的大致分两类：一类是酒店新开业，公司还未与其建立合作关系，二类是酒店供不应求，不愿意与公司建立合作关系。对于第一类酒店，公司应密切注意同行业的新酒店信息，快速跟进，与酒店主动建立合作关系。至于第二类情况，在商务活动频繁或是旅游旺季的热点城市，酒店预订供不应求，这些酒店对于跟C公司合作一般不会采取积极的态度，公司洽谈也有不小的难度，但为了保证C公司产品的丰富性，满足会员需要，公司酒店业务部人员需要努力沟通，积极争取合作，必要的情况下，可以在佣金上作适当调整。按行业标准，酒店给商旅服务公司的平均佣金在50~70元，视酒店对商旅服务公司的需要程度和商旅公司的预订量会有所浮动。在酒店供不应求情况下，C公司可以适当下浮佣金，先争取到合作，保证会员所需，只有赢得会员的满意度和回头率，才能保证公司在全国各地酒店的整体利润率。
2）拓宽二三线城市的酒店覆盖面
对于部分经济欠发达的二三线城市，酒店的数量比较少，竞争也不激烈，酒店还没意识到要通过中商渠道进行销售，通过中间商销售房间还需要支付佣金，影响酒店利润，酒店也持反感态度。由于C公司的会员对二三线城市的酒店也有一定的需求量，公司酒店业务部门也需要跟二三线城市酒店沟通，宣讲多渠道销售的宣传效果，并且阐明在未来地区竞争中利用中间商销售是行业趋势，尽早合作会获得先入为主的收益，争取酒店的理解和签约。C公司在未来一年中，二三线城市的平均签约目标应为每城市5家左右。
产品的可靠性
C公司的产品可靠性主要表现在酒店随时的用房保障，这也正是保证会员满意度和公司利润的切实要求。如果公司客房超市中的客房产品展示丰富，但会员进行预订时，酒店却不能给予用房确认，势必影响到公司在旅行者心目中的信誉，公司也会丧失了赢利的机会。为确保酒店提供房源，C公司应采取酒店提供预留房或末单确认策略。预留房就是酒店每天在最晚保留时间前，给C公司预留出一定数量的房间，公司在预留数量范围内预订，不需要酒店再次确认，酒店必须无条件接受。对于不能提供预留房的酒店，可以采用末单确认策略，要求酒店无论何种情况下，必须确认公司已产生的最后一个客房订单。C公司通过这种控制方式，会增强公司与酒店的衔接性，减少销售渠道中的脱节，确保会员成功预订。
酒店用房保障不只是体现在预订确认环节，更重要的还须保证客人到店能顺利入住，会员在预订时能给予确认，但到店后没有房间提供入住，更会造成会员的严重不满，对此C公司需要对客人做出承诺，一旦发生此类情况，需要给客人赔付，也要让酒店承担相应责任。
培养优质合作伙伴
对于一个像C公司这样的新兴服务企业，培养一批能跟公司风雨共度的优质合作伙伴，奠定产品基础，是公司取得长足发展的前提。
1）争取实现酒店维护本土化
C公司目前已采取酒店签约维护分区负责制，将全国酒店分为6大区域，由各专职经理负责不同区域，但在实际运行过程中，仍存在负责人对地区情况不熟、对酒店特点把握不准等问题，为了提高产品的准确性，更好地维护酒店关系，公司的策略应进一步调整，从人员配置上，要求地区负责人要有本地区生活经历，凭借其拥有的地区经验和社会关系，加深与酒店的沟通，培养优质合作伙伴。鉴于酒店业务部人员有限，不能完全实现酒店维护本土化，地区负责经理也应定期走访各城市酒店，了解信息，沟通感情，以利于在关键时刻获得酒店的支持。
此外，C公司客户在预订酒店的过程之中，常常会有租车的需求，很多商务人士都需要豪华汽车做为出行的公务之用，C公司目前已经对会员开展代理租车的业务，但目前仅与全国连锁大型租车公司(例如一嗨、世纪租车等公司)合作，下一步还应与目的地城市的本地租车公司合作，借助本土化资源，为会员客户提供增值服务，提高服务内涵，提升客户的忠实度。为满足会员综合需求，提高会员的满意度和忠诚度，在公司能力允许的情况下，C公司应进一步开展预订机票、预订旅游景点门票、预订其他旅游产品等业务，逐步朝着大公司的方向前进。
2）处理好佣金问题
佣金虽然是C公司的利润所在，是其发展的生命根基，但公司成立之初，在酒店产品采购时应首先考虑酒店的质量，注重酒店的知名度、美誉度，保证客户入住的满意。要运用4*3大于5*2的法则，既宁要40元佣金，让客人有三次回头率，也不要50元佣金，让客人有两次回头率。公司的长期客户是要通过公司预订各地区酒店的，如果C公司只看重佣金，顾客在异地住宿体验不好，下次不仅不通过公司预订这家酒店，也可能不通过公司预订所有酒店，C公司可能因此永久失去为这个客户服务的机会，造成直接的利益损失。
对于深受会员顾客欢迎的酒店，C公司可以增加向会员推荐的力度，多为洒店产生预订，获得酒店的深层次合作和支持，适当的时候也可以跟酒店洽谈阶梯返佣事宜。阶梯佣金是一种功能性折扣，主要根据C公司为洒店销售客房的多少，酒店会适当地降低折扣，一般有两种方式：一种方式足提高佣金比例，例如，酒店给C公司正常返佣为客房售价的10%，进行阶梯返佣合作后，公司再多售卖一定数量的客房，酒店就可以把佣金比例提高至12%或更高；另一种方式是赠送免费房，当公司的客房销售超过一定数量之后，酒店赠送C公司免费房做为销售奖励。
C公司的利润主要来源于酒店的佣金，酒店能够保证信誉，对佣金进行规范操作，决定酒店和公司合作的健康走向。主要体现在以下两点：一是酒店要保证佣金支付数额和期限，对存在拖欠或减少佣金问题的酒店，应采取谨慎的合作态度。二是要求酒店在客源归属问题上遵守合作规则，避免把C公司会员恶意更改为其他途径客源，从而逃避返佣。C公司要认真跟踪每位预订取消或未到客人的真实入住情况，尤其要注重超过5间夜的大额订单的跟踪。C公司还要对客人在某酒店的入住回头率进行跟踪测算，客人在某酒店的回头率高，不仅说明客人满意度高，同时也能在一定程度上表明酒店遵守合作规则，对客人渠道归属真正能做到互不侵犯，和谐共生。
价格策略
价格策略是7P营销组合策略中最具灵活性的一项，也是客户最敏感的一项，对于新创建的C公司来说，市场还不够成熟，客户忠实度还不够，更应制定好价格策略，在主流定价的基础上，采取灵活，增强会员吸引力，获得更大的市场份额。
追随核心定价法
追随核心定价法，就是根据旅行市场中同类产品的平均价格水平，或以竞争对手价格为基础的定价方式。在没有明确把握的情况下，采用追随核心定价法比较可取。
C商旅服务公司业务处于刚起步期，对市场价格还不具有控制能力，在与同行竞争的情况下，若价格高于别人，就可能减少大量的销售额，若价格低于别人，就必须增加销售来弥补降低的单位产品利润，而这样做又可能迫使竞争者随之降低价格，从而失去价格优势。所以C公司在市场营销活动中，主要应采取行平均价格水平来作为公司客房产品销售的合理价格，这样也能保证企业获得与竞争对手相对一致的成本利润率。
保证产品价格信誉
C公司在采用与行业大致相仿的价格策略情况下，还必须与酒店达成认同一致，酒店前台的售价绝不可以低于C公司会员预订价，否则，则会出现行业中所谓的价格倒挂。如果出现了价格倒挂现象，就会严重伤害会员，使会员对公司的优惠订房承诺失去信任。为避免发生这种情况，C公司要严格要求酒店管理好自己的价格体系，一旦出现价格倒挂现象，需向会员及公司进行赔偿，或中止与这家酒店的合作。
C公司也应对会员顾客做出严肃地承诺：若出现价格倒挂现象，会员可以凭在酒店入住的发票，向公司索取3倍于差价的赔偿金，以保证公司在会员心目中的信誉，使会员相信通过C公司预订，所得到价格永远都优惠的。
短时间的机会差价
C公司在采用主流定价方式尽可能跟同行保持一致的基础上，可以针对酒店客房产品特点，适时对会员推出短期优惠，尾房销售可谓是一合理做法。酒店的客房产品由于受时间和空间的限制，有着明显的不可储存性特征，当日的客房如果当日售卖不出去，就将永远失去这一日的价值。基于酒店客房的这种特征，C公司可以与酒店合作开展尾房销售，具体操作方法就是对当晚预订客房的旅行者，推出优惠折扣，促进客人预订，使酒店获得当晚的销售价值。这种做法酒店乐于配合，公司也能获得合理收益，是一个对公司、酒店、会员三者都有益处的机会差价销售策略。
津贴奖励
由于C公司属于新兴公司，还未能形成庞大而稳定的忠实客户群，很多消费者对价格还处于敏感阶段，公司在正常执行行业平均价格的基础上，可以采用非公开的津贴让利策略，即对部分符合一定条件的会员，定期给予一些津贴奖励，比如每间夜返回10-20元的消费券等，以提高会员消费的附加值，促进下次预订的产生。
渠道策略
C公司运行一年多以来，虽然已拥有一定数量的会员，但是目前会员数量还不足以支撑公司在激烈的市场竞争中稳定立足，公司的会员还需快速增长，如何结合公司选择的目标市场，进一步拓宽销售渠道，开发更多的新会员，是C公司营销组合策略的支柱。
直接销售渠道
直接销售渠道即企业不经过中间环节，直接面向消费者，争取实现销售。C公司所服务会员的受众面极广，所有具有商务旅行需求的人都可以看做是潜在客户。但在做实际市场销售时，必须冷静分析，认真调研，找准受众集中、商旅需求明确的目标客户，集中力量把有明确需求的潜在客户变成现实客户。酒店客房是旅行环节中的必需产品，但不是第一个环节，旅行的首要环节是交通，从出发地到达目的地的人必然会有酒店订房的需要，从这个思路出发，在旅行者旅行源头着手，C公司可以与交通部门达到协议的情况下，让渠道部门的销售代表在机场、火车站等旅行者集中地点，对有需求的旅行者赠送会员卡，直接发展有需求的客户。这种直接的客户越多，公司为其服务的潜在机会也就越多。
这种销售渠道的优点在于直接性很强，一步到位地精准找到客户；缺点在于要投入大量的人力物力去发卡，并且持卡人只是具有需求，转化成现实消费，还要受到诸多因素的影响，没有转变成现实消费者的客户，就等于浪费了公司的开发成本。
直接销售渠道
C公司可以借助大型集团公司的行政部门这一中间环节，把服务送到旅行者手中。在许多大型集团公司，公司每年都会有相应差旅预算，差旅管理是企业行政管理的重要部分。大公司行政管理部门差旅管理事务琐碎，工作量大，工作负担繁重，C商旅服务公司拥有丰富的差旅服务资源和健全的服务体系，可以发挥整合资源优势，轻松高效地为大公司做商旅服务。与C公司合作，大公司也可节省差旅成本、减轻工作负担、提升差旅管理效能。C公司在过去一年中，开发了为数不多的几个大公司，在未来的营销策略实施中，公司渠道部门应多方收集资料，找准需求，对大公司进行开发和洽谈，争取为更多的大公司做差旅服务。
另外，随着人们文化品味的提高，旅行的需求结构也在潜移默化的变化，现代的旅游产品更注重于目的地深层次的内容挖掘，由各协会及社团组织的有关历史文化、修学交流等活动，占比重越来越多。据有关专家测算，我国相对于世界而言，旅行结构还是比较单一的，中国非观光游的比例仅为30%，东亚非观光游的比例为81%，世界非观光游的比为77%，这表明我国非观光游的比重还有很大的上升一空间，其中很大一部分带有交流性质的团体性旅行活动会由协会及相关社团来组织。C公司应与社会上活跃的协会及社会团体取得联络，使他们的成为公司的服务代理分支，这也是一个极具发展前景的营销渠道。
促销策略
鉴于目前C公司的市场知名度还不高，会员忠实度还不够牢固，更应重视促销组合策略的制定和执行，增进与消费者距离，促进销售实现。据据公司会员消费特点，C公司的促销方式应以拉式为主，辅之以推式。具体可采取以下几种促销方式：
互联网促销
C公司服务受众的特征具体可分为如下两方面：第一方面是异地性特征，旅行市场的服务对象通常都是远离消费者生活地，也就是说商旅的目的地都在异地。第二方面是宏观性特征，商务旅行者包括各个地区的旅行者，不仅是国内旅行者，也包括国际旅行者，从宏观上来讲，所有具有商旅需求的人都可以看做是C公司的潜在客户。这种异地性和宏观性特点决定着我们选择促销媒体的适应性，如何能在节约成本的基础上，有针对性地把信息传递给消费者，互联网促销是首选。互联网使信息的交换和处理变得异常简单和快捷，而且互联网促销无所不及，突破了时空限制，可以传递文字、声音、影像，较之传统媒体更具表现力。
互联网促销有一个重要途径就是移动互联网的微信平台， C公司可根据会员消费情况，分析判断会员消费取向，将会员可能感兴趣的目的地信息，及时推送给会员，以引导他们的消费需求，促进消费。
会员制促销
业内人士都知道，留住一个老顾客的成本只是开发一个新客户的五分之一；而且一个满意的老顾客往往会带来更多的新顾客。作为商务旅行者，他们的需求都是长线的，如果能提供满意加超值的服务，这些消费者会具有较高的回头率。C公司应针对客户特点，提供会员制管理，建立详细的个人资料和消费信息数据库，并提供有针对性的促销活动，保证客户的持续满意，保证公司的长期利益。
C公司应对会员顾客实行积分奖励，按会员的不同消费数额和消费频率，确定积分层级，设计不同的递进式奖励，促进客户实现更多的消费。积分奖励品种可以多种多样，满足不同喜好会员的需求。可以是酒店消费券、租车消费券，也可以是各种旅行用品。
情感促销
C公司是从事服务业的企业，会员的情感满足是决定顾客忠诚度的重要因素。C公司情感促销策略不仅要用市场营销的思路来策划，更需要用心去思考设计一些个性化的服务。例如可以采取发短信的方式，由专人负责，在会员生日早晨九点，也就是上班的第一时间，给会员发去温馨的生日问侯，使会员还没有意识到自己过生日时，就收到一份贴心祝福，这种情感关怀会立即拉近公司与会员的距离，极大地增进会员的忠实度。还可以利用其他做法，例如给预订目的地酒店的会员提供当地的天气预报等。长期坚持这样的对客关怀，用心去跟客户拉近距离，使会员逐渐从对公司的产品认可转向情感依赖，为公司培养大量能与公司风雨同舟的忠实客户，会有力地支撑公司的生存发展。
其它几种促销方式
还有几种业内公司所普遍采用的促销方式，C公司也可以适时采用，包括折扣促销、季节性促销、节日促销等。在七夕情人节时，公司可与酒店合作推出“预订温馨客房，送浪漫玫瑰”促销活动；在淡季时，可与酒店合作，给旅行者一些促销，比如买三晚送一晚活动等；在特殊时期，比如公司庆典时，可以给旅行者一些让利折扣，包括旅行券及直接返现金等。
人员策略
C公司提供的是商旅服务产品，服务是靠人来完成，公司要想打造服务特色，首先必须要突出人的特色。从本质上讲，人的服务价值来源于两个方面，一方面，包含了服务人员的素质与经历；另一方面，包含了服务人员现场发挥的好坏，例如是否热情大方、准确快捷。基于这两方面考虑，回避市场上的同质化竞争，强化产品特色，拓展新的服务内涵，C公司在人员策略上应更突出人员的本土化和专业化特色。
人员本土化
C公司对会员顾客实现服务的最重要流程即酒店的预订环节，公司的绝大多数会员订单是由呼叫中心与会员沟通完成。眼下，商旅服务行业预订环节通常做法是提供同质化服务，即公司招聘年轻工作人员，提供相应的应答培训，工作人员按旅行者需求，对着电脑为其检索所需酒店，转述电脑屏幕信息，机械回应顾客，当顾客再多问一些目的地情况时，工作人员一般无从回答。C公司要避免这种服务弊端，实现服务差异化，突出个性，在人员策略上应该实行本土化精通式预订服务。在呼叫中心人员招聘环节就一定要选择不同旅行目的地的当地人员，或有目的地一年以上生活经历的员工，借助他们自身对地方资源详细了解的物化能力，满足旅行者对目的地的多方需求，在做好标准化预订服务的基础上，做好延伸服务，增加服务的附加值，提升顾客的满意度。
需要注意的是，商旅公司不象某些专业技术公司要求员工有相应的技术背景和较高的素质，服务行业招工门槛较低，人员来源广泛，层次高低不同。C公司营销所需实施的本土化人员策略，具有一定的创见性，但不同人员来自于各个目的地城市，有不同的文化背景、思维方式、语言习惯，为使全员在保留个性化特点基础上普遍达到标准化服务水准，为各类型商务旅行者提供雅俗共赏的优质服务，公司培训体系就尤显重要。其培训内容应主要包括两个方面：一方面是技能培训，包括产品掌握的准确度，服务速度，服务流程培训；另一方面是素质培训，包括服务态度、仪容仪表、礼节礼貌等。由于C公司的对客服务很大程度上是通过电话来完成，在培训中电话服务培训要做为重要的专项内容来进行，对预订电话沟通规范、电话回访规范、投诉电话接听技巧、服务忌语等应该进行重点培训。
人员专业化
C公司的服务不仅要体现本土化特色，还要做出活力、富于感染，增加预订者的愉悦体验。这就要求服务人员热爱旅行，在旅游知识方面具备一定的专业性，愿意将旅行的原创性冲动与客人分享，进行高品质沟通。在公司招聘工作中，要选择爱好旅游的人员，要求被聘人员有尽量多的旅游经历，人员可以不受年龄限制，工作时间也可以弹性制，甚至可以兼职。因为他们本身酷爱旅行，往往乐于为旅行者介绍目的地情况，并且乐于分享旅行体验，很容易与旅行者产生共鸣，完成精彩的即时服务，预订成功率也会大大提高。
此外，在服务过程中，还需要考虑被服务者的因素，顾客的呼应度也决定着产品的质量。有的会员乐于配合，会激发服务者提供更好的服务，共同创造服务的愉悦，但对于一些不乐于配合并且有特殊需求的会员，应要求员工尊重并包容顾客合理的或者似乎并不合理的需求，来达到服务融洽，确保顾客满意。
有形展示策略
有形展示是指企业在提供服务过程中，能被顾客直接感知的有形物，包括办公环境、信息资料、员工形象等。
信息展示
C公司可以利用网站，对酒店产品信息进行生动展示，促使顾客对公司的产品有直观感受。网站要详细描述酒店的位置、星级、硬件设施档次、软件服务水平及酒店新旧程度，利用图片、文字形式准确展示酒店。对于优质合作伙伴可以运用360度旋转图片技术，将酒店客房及酒店整体环境进行全方位展示，使旅行者有身临其境的感觉。在信息展示中要注意务实，既不能夸张酒店优点，造成商务旅行者入住后的反差，也不能夸大劣势，影响销售。
C公司还需要进一步丰富展示信息库，不仅提供酒店资源，对目的地旅游资源也需增加介绍，同时提供交通、购物等链接，为商旅者提供更多的目的地信息，提高服务的附加值。
公司形象展示
C公司要进行VI设计，对VI的各要素进行整合传达，利用所有可以触及到会员感官的途径传达给会员，逐步树立年轻公司的品牌形象。公司还要进一步提升办公环境档次，装修业务洽谈区，让前来到访的酒店合作伙伴和大客户有舒适的洽谈环境，树立公司形象。
公司员工要统一着装，强化办公素质，向外部来访人员展示企业的专业形象。外勤销售人员更要衣着整洁、训练有素、举手投足之间传达职业化特征，并要亲和可信，热情大方，促进业务洽谈成功。
过程策略
C公司对已经确认预订的会员要做好消费过程跟踪，关注其在消费过程中可能出现的问题，比如到酒店无房、旅行中突发的需要协调事项等。当发生问题时，要与合作伙伴积极协调，优先保证客人顺利消费，再讨论双方责任问题。C公司重要的商旅目标客户，往往时间紧张，追求高效，注重酒店品质。为其进行预订查询时，要充分尊重顾客的时间成本，准确快速地做好高品质酒店预订。
当会员完成消费后，C公司要快速与洒店做好审核，准确记录会员积分，并及时给予会员积分兑换或其他形式奖励，提高会员忠实度。公司会员维护人员要定期对会员进行回访，往求意见，传达新的促销政策，创造更多与会员接触的机会，增加会员对公司的粘性，培养会员忠诚度。
总之，中国的商旅产业正处于快车道发展阶段，市场潜力巨大，各类型的商旅服务公司也相继诞生，新兴的中小商旅公司应通过实施7P营销策略形成自身的核心竞争优势，在激烈的竞争环境中有效占据市场，为企业下一步的快速发展奠定牢固的根基。
冰箱门店营销7p理论篇3
安徽工业大学工商学院
服务营销论文
专 业 市场营销
班 级 0941
姓 名 杨倩
学 号 091848139
二○一二年六月
海尔服务营销策略与问题分析
摘要：本文主要是针对海尔的服务营销策略进行了分析。本文分析了海尔集团的宏微观环境、服务营销的“7P”策略、在“现代服务营销研究”领域中发展中的新趋势、新成果，之后对海尔的服务营销提出针对性问题，并通过提高企业的服务意识，重视企业的服务质量与人员培训，树立正确的服务营销理念等方法提出了解决方法。
关键词：环境分析；战略；7P；创新；服务营销；策略分析；
一、公司概况
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！
海尔服务营销理念
海尔人就是要创造感动。
二、PEST分析
（一）政治环境
政治法律环境分析世界局势继续是总体缓和、局部动荡，和平与发展继续是各国关注的两大主题。中国政局稳定，致力构建和谐社会，不断的建立健全法律法规，使企业经营有法律保障；不断调整财政、金融、贸易和其它政策，为企业创造宽松的融资、外贸环境和条件。
（二）经济环境
随着我国经济增长方式的转变、产业结构的调整优化、以信息化促进工业化、推进城市化健康发展、促进区域协调发展和切实加强和谐社会建设六大重点的提出。促进经济增长方式转变的“关键”是在需求结构上，实现由主要依靠投资和出口拉动，向消费与投资双轮驱动、内需与外需共同拉动的转变；产业结构上，实现由主要依靠工业带动增长，向工业、服务业共同带动的转变;投入要素上，向更多依靠人力资本和技术进步支撑的转变。国民经济继续保持较快增长，固定资产投资继续保持较高水平，居民消费价格指数呈现一定程度的上涨趋势。整个经济环境对企业经营是有利的，对家电产品需求的迅的增加也提供了一个大好的经济环境。
（三）社会环境
在经济转型的过程中，人们的价值观也正在发生深刻的变化。随着人民生活水平的逐步提高，人们更多地关心生活质量，人们的需求逐对由生理、安全需求层次逐步向社交、尊重和自我实现层次发展，个性化要求前所未有的高涨，用于日常消费的开支越来越多。
（四）技术环境
新技术向微型化、模糊化、电子化、智能化方向发展。家电产品的智能化成为家电产品一个新的房展方向。网络技术迅猛发展，逐步改变人们的生产和生活方式。
三、SWOT分析
（一）优势（Strength）
1、企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；规范化管理相。
2、独一无二的管理模式，在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注。
3、坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。
4、独特的生产技术，海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。目前，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，海尔的创新能力已达世界级水平。
5、打出了自己的品牌，在国内外享有较高的美誉。
6、先进的生产流水线，逐步实现与用户零距离，产品零库存，零营运资本三个零目标的实现。
（二）、弱势（Weakness）
1、海尔集团某些固有的战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求，从而海尔在国际市场上难以有大的突破。国际企业一个很大的特点是：高投入、高产出、高盈利，而中国的企业大多是低投入、低产出、低效益。海尔也是如此。
2、海尔企业明显倾向于一般本土企业，而且是传统电器产业，而这是一个持续发展空间不大的产业。
3、卖点炒作，轻视广告文化建设。四、单赢倾向：经销商始终游移。
（三）机遇（Opportunity）
海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，在海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。
（四）威胁(Threat）
现在我国的家电企业越来越多，而且随着海尔国际战略的发展竞争对手越来越强大，海尔的竞争压力也就越来越大。
四、海尔策略分析
（一）营销组合策略分析（7P）
1、产品（product）：以市场为导向的产品创新
在产品开发上，海尔建立了“从市场中来，到市场中去”的环形新产品开发机制。市场经济条件下，企业生产的产品能否得到消费者的认可，能否得到消费者购买是关系到企业生死存亡的问题，因此，科技创新必须与市场紧密结合。海尔鼓励消费者踊跃提出生活中的难题和建议，获取用户的信息后再对难题进行研究解决，开发出满足消费者需求的技术和产品，投放到市场中去。这一体制通过科技创新创造了用户，创造了市场，为企业获取了利润。
2、价格（price）：不打价格战，重视价值
海尔对产品的定位是做到优质优价，不打价格战，打价值战。价格优势不等于低价格，一个企业应该以自己层出不穷的新产品建立起消费者认可的价格优势。目前的产品和企业竞争归根到底不是价格的竞争，而是综合实力的竞争——质量，个性化设计，品牌，服务的竞争。为适应不同消费层次的消费者的需求，海尔采取的是拉长产品价格战线的做法，海尔集团副总裁周云杰称：“我们从一千多到一万多的空调产品都有，每隔50元，消费者就可以找到两款机型。我们会根据全国不同细分市场的情况来确定哪个市场上推出什么样的产品。”
在国内冰箱市场疲软的大环境下，海尔系列冰箱产品却能以高出国内市场同类产品20-30%的价格占领市场并畅销。在各种家电品牌纷纷采取有奖销售，降价等促销手段的情况下，而海尔在不降价的情况下，销售量在各类家电中仍位居前列，也说明了消费者对海尔产品价值的认可。
3、渠道（place）：“多渠道发展，两条腿走路”
在对销售渠道的选择上，家电生产企业应针对自己的产品细分和市场细分灵活和理地进行渠道分析。无论是传统渠道还是新兴渠道，无所谓谁优谁劣，而是针对所销售的不同产品类别，在不同的销售地域和市场环境中表现出各自不同的渠道优势和销售效率。家电生产企业根据自身的企业特性和产品特性去选择最科学、最有效、最适合自己的销售渠道，使自己的产品在既定的目标市场中达到销售数量的最大化。像海尔，在国内市场中建立了自己网络化的经营销售渠道，而在国外采取的多是外商代理制，但是无论采取什么方式，都是异曲同工，即以最适合的方式占领市场，创造出自己的品牌。
海尔的营销环境发生了巨大的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。以顾客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴关系
4、促销（Promotion）：以社会为导向的促销策略
海尔的促销策略是以社会为导向的促销策略。在新的市场竞争条件和不断变化的社会经济环境下，仅仅以市场为导向已不能适应这些变化，为此海尔开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的社会公众中传播，维护和完善企业的形象，海尔集团的宣传促销活动都是集中于在“海尔”的目标社会公众中塑造、传播和维护海尔良好的企业形象。
5、人员（people）
海尔人才观：人人是人才，赛马不相马――海尔的人才观。现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
在创造顾客满意和建立顾客关系过程中，服务人员所担当的重要角色。服务员工代表组织，能够直接影响顾客的满意度。在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。
6、有形展示（Physical Evidence)
由于服务本身是无形的，顾客常常在购买之前通过有形线索，或者有形展示来对服务进行评价并在消费过程中以及消费完成后对服务进行评价。服务场景的设计可以影响消费者的选择、期望、满意度及其他行为。工作环境的设计同样会影响员工的工作效率、积极性和满意度。很多服务场景都需要设计有形空间和有形展示，以便能够同时支持顾客和员工的需求与偏好。同时，服务场景的设计必须能够吸引、满足、便利于顾客和员工二者的活动。在海尔的专卖店不仅可以看到海尔的各种产品而且还可以亲自体验，使顾客能对产品有一个深刻的认识。
7、服务过程（process）
海尔提供一站式服务流程，只要拨打海尔全国统一服务热线：海尔将提供专业的咨询和解答，如需要，安排优秀的工程师上门服务并详细讲解产品工作原理及操作过程，工程师家中的其它海尔产品做一次全面检查，如存在其它问题，将一并解决，最后工程师会主动向客户讲解产品使用常识，指导使用。客户的服务信息将同步反馈至海尔客户服务中心，海尔客户服务中心会进行跟踪回访，确保客户的满意。
海尔星级服务的每次升级和创新都走在了同行业的前列。只有通过持续性推出亲情化的、能够满足用户潜在需求的服务新举措，才能拉开与竞争对手的距离，形成差异化的服务，提升海尔服务形象，最终创造用户感动，实现与用户的零距离。
（二）海尔具体的服务营销策略分析
1、先卖质量 后买产品
质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。
2、用户的抱怨是最好的礼物
用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。根据顾客的抱怨不断改善工作，是真正增加了企业的资产。
在信息迅速传递的资讯时代，顾客也会“移情别恋”。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的需求。为此首先要为内部员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度，换取顾客对品牌的忠诚度，使企业永续经营，为社会、为人类的进步做出贡献。
3、用户永远是对的
1995 年，海尔提出“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。
海尔坚信，服务的好处不仅仅在于眼前的收益， 而在于赢得用户长期的信任感。而要赢得长期的信任感，就必须先树立“用户永远是对的”的观念，做到“零距离”服务。
4、创造感动
创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来！”
5、您的满意就是我们的工作标准
用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。
在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。所以，用户的满意就是海尔的工作标准，不能对用户说“不”。
（三）海尔在“现代服务营销研究”发展中的新趋势、新成果
1、观念的创新：服务≠售后≠维修
在新经济下，对用户而言，服务意味着用户的满意并不是解决了已经出现的问题，而是快速发现并满足用户潜在的需求，用户真正想得到的绝对不是产品出了问题你来把它修好，而是对他的尊重。过去狭义的把售后服务理解为用户家中的产品出了问题，企业上门提供维修咨询，把出现的问题解决掉。在海尔，我们把出了问题而被动予以维修或咨询解决，不叫真正意义上的服务，而叫补偿。因为产品本身就不应该出现问题，产品出了问题，造成了麻烦，然后给予补偿解决，那是最基本要做的，但那不是真正意义上的服务。真正的服务是用户在需求上的满足，是能创造用户感动，实现增值的服务。因此，在我们海尔，售后服务不是简单的维修，它即是产品销售的最后一个环节，又是产品开发设计的第一个环节。通过服务能够把用户的抱怨、意见、建议等“最好的礼物”反馈给开发设计部门，成为下次要改进的重要依据。服务是获取市场资源的非常重要的、非常关键的渠道。事实证明，只有能够满足了用户潜在需求、给用户带来惊喜的增值服务，才能使用户成为企业的忠诚用户。
2、服务体系和流程的创新
可以说服务是企业全部经营活动的出发和归宿点。在海尔，服务不是从把产品卖给用户那一刻算起，而是贯穿于产品的开发设计、生产、制造、售前、售中、售后的整个过程。为此，用户的潜在需求和抱怨等不是靠哪一个部门或哪一个人就能完全解决的，必须整合企业所有的部门和资源来推进解决，企业要想满足市场需求，让用户满意，就必须建立一个整体的服务系统。服务对企业而言，应是一个整体的系统，而不应该单单是一个部门。如果把企业服务完全推给某一个部门，这个企业不可能真正的发展壮大。海尔集团自20世纪90年代即着手开始建立信息系统，在全国各主要城市建立了电话服务中心，开通“9999”用户电话，并为用户建立档案。用户在购买海尔产品后，登记信息会被100%地录入海尔顾客服务管理系统中，一旦用户有需要，可以在同一时间将用户的档案调出。2002年海尔集团售后信息流程再次提速，实现了与全国5000多家专业服务商的联网，电话中心接到用户信息后，利用网上自动派工系统在5分钟之内便可将信息同步传送到离用户距离最近的专业服务商，根据用户的需求，及时提供服务。除此之外，海尔还建立了服务网站，所有集团信息、客户信息、培训资料、市场信息、新产品信息、法律法规等均可在第一时间于网上查到，网站还开辟了BBS及网上会议室，专门供总部与专业服务商之间召开网络会议，网点与网点之间讨论技术、交流心得。同时服务人员会把用户的需求及意见建议通过信息系统即时传递到开发设计、质量改进或市场营销部，使信息得到增值。
3、服务模式的不断创新
一个企业的核心竞争力到底是什么?在海尔，核心竞争力除了我们的创新力和整合力外，就在于我们差异化、亲情化的服务。海尔与其它同行业最主要的差别就在于我们的用户(客户)服务能够快速发现并满足用户(客户)的需求，更能抓住用户(客户)的“心”，获得用户对品牌的忠诚度，海尔在服务方面做得更多的是为用户(客户)提供解决方案，帮他们避免很多购买使用后出现的问题，把售后服务放在产品销售之前来考虑，从而使服务质量提升到一个新的层面。自1994年以来，海尔的星级服务经历了多次升级，从1994年无搬动服务—1996年先设计后安装—1997年五个一服务—1998年星级服务一条龙—2001年海尔空调无尘安装—2002年一站式通检服务—2003年“全程管家365”，每一次升级都是通过深入市场终端去发现用户的潜在需求，去零距离检验用户的感受后而快速推出实施的，且每一次升级都走在了同企业的前边，提升了我们的市场竞争力。
五、海尔服务营销存在的问题
（一）产品多元化水平低下
随着近几年人们生活水平的提高，居民消费渐趋于对生活的一种"原质"追求，大家电成了必备物件，小家电则成了质量和档次的象征、高雅，实用的小家电倍受青睐。海尔集团未能及时发现潜在的市场机遇，抓住时机开发出更新更好的产品。产品广度、深度有待提高。
（二）渠道建设不完善
海尔作为一个在世界上有巨大影响力的一流企业，其渠道建设并不是很完善，在国内还需要和一些卖场合作受至于人，这阻碍了海尔的发展，如何控制好终端将成为海尔下一步跨越式发展的关键。
（三）服务品牌意识不强
品牌是一个涵义很广泛的概念，品牌策略是整个产品决策的重要组成部分。设计服务品牌的目的是使自己的服务有别于其他竞争者，它确立的是企业在消费者心目中的形象。目前我国企业的经营者商标意识、市场竞争意识还不够强。经营者忽视商标的作用，对服务上使用的商标不及时注册，到需要保护时才想到注册。商标意识不强的另一表现是，某些经营者只满足于做其他品牌的加盟店，不创自己的品牌。而这样做忽视了企业的长远发展，最终容易导致失败。因此，创造品牌是开拓市场的必经途径，企业应该重视树立和发展服务品牌。
（四）服务人员素质较低
中国市场服务工作人员素质很多没有达到要求，对服务工作的理解较多地停留在“服务人员不需要什么技术”的层面，认为服务人员只要热情就能干好，正是这种偏见，大大降低了服务的质量。有些服务人员，不了解顾客的心理，过分的热情反而引起了顾客的反感。有的企业认为培训服务人员，纯粹是浪费精力、财力、得不偿失。所以，多数服务人员未经培训就上岗，更谈不上工作中的培训。由于服务人员在企业中的作用没有真正确立，这就大大影响了企业服务质量的提高与企业服务营销的发展。
（五）服务营销理念不明确
当前我国企业有了一定的服务营销理念，但在企业的经营运作过程中，把理论应用于实践并取得成效的比率却不高。在竞争愈来愈激烈的买方市场上，企业开拓市场、把握市场的能力远远落后于形势所需。现代营销观认为，企业营销的出发点是消费者而不是企业本身，重点是消费者所需要的服务而不是企业所能提供的服务。但目前大多数企业还是以自己为中心，而不是站在消费者的角度为其提供相应的服务。
六、海尔服务营销问题的解决对策
（一）产品设计多元化
海尔集团更应该做的是继续深入市场需求调研，及时发现潜在的市场机遇，抓住时机开发出更新更好的产品。
1、产品内涵应由此两方面进行延伸
（1）横向延伸，企业做产品不应仅局限于产品本身，在当前的营销创新中，往往将产品和服务进行贴身捆绑设计，使产品功能和企业形象同时彰显。
（2）家电市场由原来单一的功能性需求，开始向功能性，装饰性，与房间的整体协调性并重转化，同时个性化消费倾向增强，数字和信息家电成为市场亮点。
2、多元产品设计
品牌是产品的核心，企业的灵魂。品牌的差异，应力求一种理性的质素来支撑。只有以产品升级和市场领先为导向，方能建构企业真正的核心竞争力。家电的特点是需求多，品种杂，这种产品的非同质化决定了市场细分要尽可能的贴近市场需求。同时，注重新产品的研发，由于家电更新速度迅速，畅销产品极易被模仿甚至照抄，只有保证新品开发速度，才能确定市场领先地位。
（二）完善渠道建设
海尔应先依托现有的专卖店迅速扩张，完善终端市场，因为海尔本身是一个经济实力比较雄厚的企业，经过多年的经验有了自己的销售渠道而且完全可以和其他企业合作从而达到双赢控制自己终端的结果；其次我认为海尔可以在目前网络快速发展的时期建立完善的网络销售终端。
（三）提高企业的服务意识
现在的消费者在购买产品时不仅要看产品本身的性能和质量的好与坏,而且更加注重企业的服务态度好不好。所以消费者在购买产品时会更加注重考虑企业能否给他们带来满足，这就对企业的服务意识能否满足当前消费者的需求是一项严峻的考验。首先，企业要认识到在真正的服务营销中，服务才是实质的商品，而产品只是服务的附属品。只有这样才能使企业上下都对服务营销有一定程度上的认识，尽而不断努力的提高企业人员的服务意识。其次，服务不仅局限于企业的服务人员，企业的每一位员工都要成为企业的“营销代表”，都能为消费者解决各种问题，尽而在消费者面前展示本企业的文化和实力。
（四）重视企业的服务质量与人员培训
在服务营销中，人是决定胜败的一个最重要的因素。在市场竞争的条件下,企业竞争优势的取得越来越依赖于人的能力的发挥。由于服务在顾客购买之前是看不到、摸不着的，消费者只能从企业员工的行为和态度中获得对本企业的印象，所以，服务人员的素质就直接的影响着企业的形象。
（五）树立正确的服务营销理念
要走出企业对服务营销理念认识不足的误区,为消费者提供优质的服务,首先要树立正确的服务营销理念。服务营销是以顾客服务为目的而开展的营销活动，它更关注的是消费者接受服务的满意度，它贯穿于企业的生产经营活动中，是售前、售中、售后的全程的服务，可以说，服务营销不只是一种营销手段，更是一种经营理念。所以，企业要把经营思想放在其产品的服务上，通过“以服务为导向”,“以顾客为中心”的经营思想，以优质的服务真正为消费者解决问题，而达到其经营的目的。如海尔所提倡的，“用户永远是对的”这一服务理念。海尔卖的不是产品,而是为用户提供某方面服务的全面解决的方案,海尔正是在这种朴实的服务营销观念的指导之下,以其优质的服务在消费者心目中树立了良好的形象。
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[7]百度搜索
[8] 万方数据库
冰箱门店营销7p理论篇4
４Ｐ营销组合与７Ｐ营销组合比较
一、4P营销组合
4P理论产生于20世纪60年代的美国，随着营销组合理论的提出而出现的。1953年，尼尔·博登在美国市场营销学会的就职演说中创造了“市场营销组合”这一术语，其意是指市场需求或多或少的在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。为了寻求一定的市场反应，企业要对这些要素进行有效的组合，从而满足市场需求，获得最大利润。营销组合实际上有几十个要素，杰罗姆·麦卡锡于1960年在其《基础营销》一书中将这些要素一般地概括为4类:产品、价格、渠道、促销，即著名的4Ps。1967年，菲利普·科特勒在其畅销书《营销管理:分析、规划与控制》第一版进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法，即：
产品:注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。
价格:根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。
分销:企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。
促销:企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。
二、7P营销组合
在传统的4P基础上，学者们又根据外部营销环境的变化又增加了3P。它们分别是人员、有形展示
和过程管理。
人员在营销组合里，意指人为元素，扮演着传递与接受服务的角色。换言之，也就是公司的服务人员与顾客。在现代营销实践中，公司的服务人员极为关键，他们可以完全影响顾客对服务质量的认知与喜好。尤其是服务业，人员素质参差不齐，服务表现的质量就无法达到一致的要求。人员也包括未购买及已购买服务的顾客。营销经理人不仅要处理公司与已购顾客之间的互动关系?还得兼顾未购顾客的行为与态度。
有形展示可以解释为“商品与服务本身的展示亦即使所促销的东西更加贴近顾客”。有形展示的重要性，在于顾客能从中得到可触及的线索，去体认你所提供的服务质量。因此，最好的服务是将无法触及的东西变成有形的服务。
过程管理的过程是指“顾客获得服务前所必经的过程”。进一步说，如果顾客在获得服务前必须排队等待，那么这项服务传递到顾客手中的过程，时间的耗费即为重要的考虑因素。
三、4P营销组合与7P营销组合的比较
4P与7P之间的差别主要体现在7P的后三个P上，从总体上来看，4P侧重于早期营销对产品的关注上，是实物营销的基础，而7P则侧重于后来所提倡的服务营销对于除了产品之外服务的关注上，是服务营销的基础。
从营销过程上来讲，4P注重的是宏观层面上的过程，它从产品的诞生到价格的制定，然后通过营销渠道和促销手段使产品最终到达消费者手中，这样的过程是粗略的，并没有考虑到营销过程中的细节。相比较而言，7P则是在这些宏观的层面上，增加了围观的元素，它开始注重营销过程中的一些细节，因此它比4P更加细致，也更加具体。它考虑到了顾客在购买时的等待、顾客本身的消费知识，以及顾客对于消费过程中所接触的人员的要求。
从所站立的立场来说，4P可以说是站在了企业者的角度所提出的，而7P则更倾向于消费者的一面。站在企业者的这一面，往往会忽略掉顾客的一些需求，有时候这种忽略是致命的。7P完善了企业者的这种忽略，虽然不是完整的，起码给企业者一个提醒：顾客的需求是不容忽视的。
从营销对象来讲，4P组合侧重于对产品的推销，而7P组合则侧重于对顾客的说服。4P讲究推的营销策略，而7P则更加注重拉的策略。
四、结论
如果说4P组合是粗放的，那么7P组合就是精致的。我们应当根据营销环境来制定不同的营销组合策略。7P虽然比4P要完善，但是营销没有绝对，因地制宜、因时制宜则是营销万变不离其宗的奥秘。
[摘要]4P营销组合是营销学的经典理论之一，但是随着外部营销环境的变化，发展出了7P营销组合理论，本文对这两个理论进行了一些比较，探讨了两个理论在营销学发展的不同阶段所表现出来的差异，以及它们为现代营销所做的贡献。
[关键词]4P7P营销组合４Ｐ营销组合与７Ｐ营销组合比较
冰箱门店营销7p理论篇5
1产品（Product）:注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。
2价格 (Price):根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。
3分销 (Place):企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。
4促销(Promotion):企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为(如让利，买一送一，营销现场气氛等等)促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。
5人员(Participant)在营销组合里，意指人为元素，扮演着传递与接受服务的角色。换言之，也就是公司的服务人员与顾客。在现代营销实践中，公司的服务人员极为关键， 他(她)们可以完全影响顾客对服务质量的认知与喜好。尤其是服务业，人员素质参差不齐，服务表现的质量就无法达到一致的要求。人员也包括未购买及已购买服务的顾客。营销经理人不仅要处理公司与已购顾客之间的互动关系?还得兼顾未购顾客的行为与态度。
6有形展示(Physical Evidence)可以解释为“商品与服务本身的展示亦即使所促销的东西更加贴近顾客”。有形展示的重要性，在于顾客能从中得到可触及的线索，去体认你所提供的服务质量。因此， 最好的服务是将无法触及的东西变成有形的服务。
7过程管理(Process Management)的过程是指“顾客获得服务前所必经的过程”。进一步说，如果顾客在获得服务前必须排队等待，那么这项服务传递到顾客手中的过程，时间的耗费即为重要的考虑因素。