经理，汉语词语，读音为jīng lǐ，指经书的义理；常理；经营治理；公司、企业中主持策划整个部门事务的负责人， 以下是为大家整理的关于建筑施工项目经理管理办法6篇 , 供大家参考选择。
建筑施工项目经理管理办法6篇
第一篇: 建筑施工项目经理管理办法
郑州市建筑施工企业项目经理诚信行为管理办法.txt台湾一日不收复，我一日不过4级！如果太阳不出来了，我就不去上班了；如果出来了，我就继续睡觉！
郑州市建筑施工企业项目经理诚信行为管理办法
2008年11月28日 15时47分 178
主题分类: 建设建筑 工商行政
“建筑施工”
“项目经理”
“诚信”
郑州市建设委员会关于印发《郑州市建筑施工企业项目经理诚信行为管理办法》的通知
郑建文[2008]87号
各县（市）、上街区建设局，经济技术开发区、高新技术开发区建设局，郑东新区建设局,各建筑业企业，各有关单位 ：
现将《郑州市建筑施工企业项目经理诚信行为管理办法》印发给你们，请认真贯彻执行。
二○○八年十一月十八日
郑州市建筑施工企业项目经理诚信行为管理办法
第一条 为规范建筑施工企业项目经理诚信行为，提高工程项目管理水平，保证工程质量和安全，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《注册建造师管理规定》及相关法律、法规规定，制定本办法。
第二条 凡在本市行政区域内从事建设工程施工的项目经理均应遵守本办法。
第三条 市建设行政主管部门负责本地区项目经理诚信行为的信息采集、发布、使用、评价和管理。
各县（市）、上街区建设行政主管部门负责本地区项目经理诚信行为的信息采集、发布、使用、评价和管理。并将相关信息在当地发布后报市建设行政主管部门建筑业管理机构备案。
第四条 项目经理诚信行为信息包括基本情况信息、项目管理过程中的良好行为和不良行为信息、从业状态和行为评价等信息。
第五条 基本情况信息包括项目经理姓名、性别、出生年月、身份证明、毕业院校、所学专业、学历、职称、聘用企业情况，建造师资格证书专业类别、资格证书编号、注册专业、注册证书编号、注册有效期、执业印章编号、执业印章使用有效期等信息。
基本情况信息由建筑企业管理部门负责在项目经理注册申请过程中同步采集。
第六条 良好行为信息指项目经理在从业过程中严格遵守有关工程建设法律、法规、规章和强制性标准，行为规范，诚信经营，自觉维护建筑市场秩序，受到各级建设主管部门的奖励和表彰的。
良好行为评价信息可由受到奖励和表彰的项目经理所在企业凭有关奖励、表彰的证明材料到所在地建设行政主管部门建筑业管理机构进行确认后，由同级信息中心进行发布。
第七条 不良行为信息指项目经理在从业过程中违反工程建设有关法律、法规、规章和强制性标准等，经各级建设行政主管部门或法律法规授权的机构查实并处理的行为。
第八条 项目经理有下列行为之一的，记入不良记录：
（一）提供虚假材料参与投标的；
（二）围标、相互串通投标的；
（三）未取得施工许可手续擅自开工的；
（四）无正当理由拖欠工程款或农民工工资的；
（五）将承包的工程转包或违法分包的；
（六）违反国家工程建设强制性标准的；
（七）未履行项目经理职责造成质量、安全事故或造成不良社会影响的；
（八）不积极配合有关部门监督检查的。
（九）以他人名义或允许他人以自己的名义从事从业活动的；
（十）同时在两个或者两个以上企业受聘的；
（十一）未按规定参加继续教育的；
（十二）未履行项目经理义务，造成严重后果的；
（十三）法律、法规、规章禁止的其他行为。
不良行为信息由所在地建设行政主管部门建筑业管理机构依据相关处罚或不良记录决定，依据《郑州市建筑市场信用管理办法（试行）》的相关规定由同级信息中心定期发布。
第九条 从业状态信息包括项目经理近两年从业项目基本情况，包括项目开工日期、竣工日期等。
项目开工日期由招标投标管理部门在合同备案时负责采集；项目竣工验收之后，项目经理凭工程合同、任职证明及项目竣工验收证明，由聘用企业向招标投标管理部门进行竣工信息备案。
第十条 项目经理不得同时担任两个及以上建设工程施工项目负责人。发生下列情形之一的除外：
（一）同一工程相邻分段发包或分期施工的；
（二）合同约定的工程验收合格的；
（三）因非承包方原因致使工程项目停工超过90天（含），经建设单位同意的。
第十一条 本地施工企业和外地进郑施工企业的项目经理在参加工程投标时必须亲自参与投标、开标活动，不按规定到场的视为放弃投标资格。
第十二条 外地进郑施工企业的项目经理，应当在市建设行政主管部门备案。
备案时需提供项目经理的身份证、建造师执业资格证书、执业印章、学历证书、职称证书、受聘企业法定代表人的委托函和当地市级建设行政主管部门出具的在本地没有承揽工程的证明。
第十三条 项目经理担任施工项目负责人期间原则上不得变更。如发生下列情形之一的，企业应当于项目负责人变更后5个工作日内报建设行政主管部门备案：
（一）建设单位与项目经理受聘企业已解除承包合同的；
（二）因不可抗力等特殊情况必须更换项目负责人的。
其中，因不可抗力等特殊情况变更的项目经理，变更前的建设工程未竣工验收，该项目经理若要承担新的建设工程，需得到建设行政主管部门同意，并办理登记手续。
第十四条 项目经理应在施工现场组织项目施工，在建设行政主管部门组织的日常监督检查中，对连续三次不在施工现场的项目经理将记入不良记录；对同一行为记入两次不良记录的项目经理将限制其在郑承接工程。
第十五条 市建设行政主管部门每年对项目经理的诚信行为评定一次，项目经理记入不良记录的行为和次数由信息中心发布。
第十六条 凡本年度记入三次不良记录的项目经理将取消年度评先资格；所承担工程项目不得申报各类优质工程评选。
第十七条 凡本年度有三个或三个以上项目经理被取消评先资格的建筑施工企业将取消该企业年度评先资格。
第十八条 项目经理对记入不良记录行为有异议的，可到建设行政主管部门建筑业管理部门申请复核。
第十九条 本办法自2009年1月1日施行。
第二篇: 建筑施工项目经理管理办法
为适应建筑市场运作规律,进一步理顺公司与项目部项目经理之间的管理关系，明确双方的责、权、利，规范双方在施工项目管理中的行为准则，切实做到施工项目管理有序可控、有章可依，从而达到全面完成施工项目工期、质量、安全、经济效益等各项指标的目的，进而不断增加企业经济效益，打造一流的企业品牌，树立良好的企业社会形象，特制定本办法。
第一章 工程信息管理及工程投标管理
一﹑工程信息的来源。
1、由公司自身在招投标信息网上及其他渠道收集。
2、由工程联系人直接从业主处获取。
3、公司各分支机构从各地了解到的工程信息。
二﹑公司在获取招标信息以后，由公司经营部组织公司相关人员、部门以及工程联系人进行投标前期摸底工作，提供公司最有力的信誉资料，各方面资料力求完美，由公司或工程联系人向业主递交资格预审资料。
三、通过业主的资格预审并购买招标文件后，由公司经营部编标，负责人并安排人员开展对招标文件的研究，按照招标文件技术及时间要求编制投标文件并实行投标全过程专人专项管理。在编制投标文件过程中，涉及到施工现场有关情况，由编标负责人组织相关人员到现场踏勘（如工程系工程联系人联系，则所有费用由工程联系人支付），以确保投标文件中施工方案和报价决策的科学性及准确性。工程联系人应参与投标文件编制的全过程，可以提供编标信息及投标报价参考但不得做最终的报价决策。
四、投标文件编制完成后，由编标负责人对投标文件进行汇总审核，最后确认投标文件无误后装订成册，投标文件的装订力求美观大方，但要区别明标与暗标，确保万无一失。
五、投标文件的递交与参加开标活动。投标文件必须由公司指定在册人员持公司法人代表委托书到开标现场递交并参加开标活动全过程。工程联系人可以参加工程开标活动，但不能授权委托。
公司参加开标人必须认真做好开标记录并及时将开标记录整理后报公司经营部收集归档，为公司今后招投标工作积累资料。
六、如果工程系个人联系，公司则按照《2016年经营费用管理办法》收取投标费用后方可参加开标活动。
招标文件要求在开标前须交纳的投标保证金均由工程联系人将资金汇入公司帐户后由公司财务处统一办理保证金的交纳手续。任何末经公司同意而将保证金直接转入业主帐户的工程联系人公司拒绝参加开标活动。其损失由工程联系人承担。
7、公司承揽的工程，投标前的费用由公司支付，后期纳入施工成本。
第二章 项目经理的选用的项目班子的组建
项目经理是企业法人在项目上的代理人，对内是施工项目管理的主要组织者和责任人，项目经理对施工项目管理负全责，因此在项目经理的选用上必须严格把关，慎重选择。公司在接到中标通知书两日内完成项目经理的选用工作，根据工程情况内别与公司相关规定执行。如工程系个人联系，原则上实行由工程联系人担任项目经理（必须具有在公司注册与该工程匹配的建造师）。
一、项目经理的条件。
1、能认真贯彻执行国家各项方针政策、法律法规及公司的各项规章制度，确保公司质量、安全、环保体系在工程项目上有效运行。
2、能代表公司履行《施工合同》并有能力完成工程各项经技术济指标。
3、有较强的组织能力和驾驭市场的能力，自觉落实公司制定的各项管理制度，接受公司各职能部门的监督指导。
4、具备一定的经济实力和社会活动能力，讲究诚信。
5、有丰富的施工管理经验，能够充分运用经济杠杆调动项目其他管理人员及施工班组的工作积极性。
6、能认真执行公司《施工项目管理办法》，社会信誉度好。
7、有较强的法律意识和依法经营的力度和措施。
二、项目经理的职责
1、贯彻执行国家和施工项目所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度，依法管理施工项目。
2、严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。
3、执行《施工项目承包经营合同》中由项目经理负责履行的各项内容。
4、对施工项目的施工进行有效控制，执行国家有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
三、项目经理的权利
1、参与本施工项目《施工合同》的签订。
2、经授权参与组建项目部, 确定项目部的组织机构，依法选择、聘任、辞退管理人员并确定项目管理人员的薪金。
3、主持项目部工作，并定期对项目部管理人员进行考核、评价和奖惩。
4、在企业财务制度规定的范围内，决定本施工项目上的资金使用。
5、对施工项目上物资采购有审批管理权。
6、按照公司的相关规定依法选择、使用作业队伍。
7、组织制定项目部管理人员岗位职责，组织制定施工项目的各项管理制度。
8、协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。
四、对自身没有项目经理资质证书的中标工程联系人，公司可委派有相应项目经理资质的人员参与项目管理，但其上缴公司管理费用由公司经理办公会讨论研究决定，工程联系人必须接受。
五、公司办公室全过程参加项目经理的选用工作，及时为该项目建立项目人事档案。
第三章 合同的管理与签订
合同包括施工合同、内部承包合同、用工合同及项目部自主签订的合同。合同管理包括合同签订、履行、变更、终止、解决争议及合同的发放与存档。
一、合同的起草
1、施工合同（与业主之间）
（1）公司在收到中标通知书后，由公司经营部及项目经理，结合工程投标前与业主协商的意见，共同编制合同草本并交业主。
（2）项目经理全过程配合公司与业主进行合同谈判。对业主提出的修改要求经分析研究无异性后报总经理批准方可签字盖章。
2、内部承包经营合同（公司与项目部）
内部承包经营合同是公司与项目部双方履行责、权、利的具有法律效力的制约条款。因此在工程《施工合同》签订一周内必须签订完成。
（1）内部承包经营合同的主体双方是公司与项目经理。
（2）由公司经营部、工程部有关部门负责人依据与业主签订的《施工合同》，结合公司内部有关管理规定并与项目经理达成共识后制定出合同条约的全部内容，报公司主管经理批准后方可签订。
3、项目部其他合同（包括用工合同、物资采购合同等）由项目经理个人签订，公司只提供法律咨询，不提供盖章和担保。其一切的法律责任和经济责任由项目经理个人承担。
4、合同的打印与发放
（1）施工项目合同统一由经营部负责起草、修订，经相关部门负责人核对签字，最后由财务室审核无误后报总经理批准。方可办理盖章手续。
（2）《施工合同》及《工程项目承包经营合同》具有法律效力后，由公司办公室，按要求发放到位，同时办理签收手续。
5、内部承包合同签订后3个工作内，项目经理必须按政府有关规定足额交纳该项目的各类保证金与保险。
第四章 施工项目的施工准备及目标管理
施工项目实施过程是公司与项目部双方对《施工合同》与《工程项目承包经营合同》全面实施和管理运作阶段。其管理的主要内容有：开工前的准备、现场管理、工程进度管理、工程质量管理、安全生产文明施工管理、合同管理、生产要素管理（包括人力资源、物资、设备、技术、资金等管理）以及组织协调。以上内容由公司与项目经理依据《施工合同》及《内部承包经营合同》共同管理，公司负责监督、检查、服务、指导；项目经理负责具体组织实施。
一、 施工准备。施工现场是公司对外的窗口，是公司在社会形象上的具体体现，因此项目经理必须按公司要求对现场所有设施进行规范化设置，确保满足社会行业主管部门、业主及监理单位的要求。公司相关部门提供技术指导及服务，费用由项目经理承担。
1、项目部办公室及生活用房根据具体情况，在公司工程部的指导下进行自建或租用。
2、建立健全项目部各项规章制度，各项规章制度的内容必须符合行业主管部门、业主、监理单位及公司要求。
3、现场准备。
（1）土建工程项目的特点是施工点集中，施工场地小，各种建筑材料堆放多，劳动力密集。因此在项目部进场之前，公司工程部、工程部应积极协助项目经理与业主单位、监理公司联系，完善进场“三通一平”工作。
（2）施工现场临时设施。由项目经理安排现场管理人员按要求编制出各单项施工组织设计，报公司工程部审核，公司总工程师批准后方可组织实施，否则导致返工的一切损失由项目经理负责。
4、劳动力资源准备。项目经理在选择劳务队伍时，必须遵循有一定的经济实力与施工管理与施工技术等综合实力的队伍或班组；并将承包协议与人员信息和使用项目管理人员必须持有效证件上岗并将相关资料报公司工程部审批与备案
5、施工设备准备，项目部在使用大型设置前，必须将设备相关资料报公司工程部验收备案。
二、开工报告的申报，项目经理在确认以上工作已完成且施工项目管理人员已到位；工程施工组织设计、工程质量计划均已编制完成且完成审批手续、施工所需的机械设备已落实并按施工要求组织进场；施工计划所需的劳务队伍已择优选定，能基本满足连续施工要求，即可向公司工程部申报开工报告，经公司工程部确认后由办公室盖章报监理工程师审批。此报告一式四份，公司工程部、项目经理、监理公司、业主各一份。
三、施工项目进度管理
1、施工项目进度管理的总则
1）施工项目进度管理以项目经理为第一责任人。
2）施工项目进度管理以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。
3）施工项目进度要在客观条件允许的前提下，充分发挥主观能动性，使进度指标具有先进性和可行性。
2、施工进度计划的编制
1）施工进度计划由项目经理组织项目管理人员施工进度计划应依据《施工合同》及《内部承包经营合同》进行编制。
2）项目进度计划包括施工总进度计划、分部分项工程进度计划、年、月、旬进度计划。
3）公司工程部负责对计划编制进行指导和审核。
3、施工进度计划的检查、实施与调整
公司工程部对项目经理在施工进度计划实施过程中要不定期地进行检查，若发现实际进度与计划进度差距较大，必须组织项目部全体管理人员认真分析原因，找出问题，及时调整资源计划，保重点，突难点，解决矛盾。如属客观原因，公司工程部应指导项目经理与业主及监理公司办理相关手续并由项目部存档备用。
四、工程质量管理
1、建立健全质量保证体系。
（1）项目经理为施工项目质量第一责任人。
（2）施工项目应建立以项目经理为首的质量保证体系，项目技术负责人分管质量，项目经理应根据工程规模，按要求配备专（兼）职质检人员。
（3）根据企业的质量方针，创优目标，指定工程各单位工程，分部分项工程的质量目标，编制质量计划，制定相应的技术措施和质量保证措施，质量计划应作为对外质量保证对内质量控制的依据。
2、质量事故处理
（1）质量事故的划分：凡一次质量事故经济损失在10 万元以上者为重大事故；直接经济损失在1000 元以上不足10 万元者为质量事故，经济损失不足1000 元的为质量问题。
（2）发生质量问题后，项目质量检查员应及时向项目经理报告，凡在工程质量自检、互检中发现的质量问题，项目经理责成施工班组自行解决。
（3）发生质量事故后，项目经理必须向公司技术质量处报告，技术质量处向公司总工程师报告，事故的一切经济损失和法律责任由项目经理个人承担。
4、奖罚规定。工程项目实现创优目标，获地区级优质工程、“安全文明”工地奖，公司奖励项目经理2万元（其他公司比照执行）；获得自治区级优质工程“天山杯”奖，公司奖励项目经理4万元；获国家级鲁班奖，公司奖励项目经理10 万元。项目经理没有实现《施工合同》质量目标的，公司按奖励比例加倍处罚。
五、安全管理
施工项目安全生产管理应贯彻 “安全第一，预防为主”的安全指导方针。项目经理根据在施工准备阶段制定切实可行的预防控制措施，杜绝因工死亡、重伤事故、火灾事故、急性中毒事故和重大机械事故，确保职工的身体健康安全。
1、安全组织体系与职责
项目经理是项目安全生产的第一责任人。项目经理应建立安全管理体系和安全生产责任制。公司工程部负责对安全生产进行日常管理，协助并指导项目经理搞好施工项目安全生产管理。项目安全员必须持有效证件上岗，对项目安全生产负直接监督责任，对安全生产有管理权和监督权，对违章现象有制止权和处置权，同时报告有关领导。
2、制订安全管理计划
项目经理应根据施工项目安全目标的要求配置必要的安全设备，确保施工安全，保证目标实现。专业性强的施工项目，应编制专项安全施工组织设计并采取安全技术措施报公司工程部审核，公司总工程师批准后实施。
3、加强安全保证管理措施
（1）签定分包安全责任书。项目经理安全管理工作重点是控制分包的安全管理工作，所以控制首要条件是根据工程施工规范、安全管理法规明确分包安全管理职责，并以书面形式作为法律依据。
（2）进行安全教育培训。安全生产培训内容包括安全生产法规、安全管理制度、安全技术规程、各种安全教育、机械设备操作规程、质量教育和文明施工教育等。三级教育是指对新工人入场与进入新工地都要进行三级教育，通过三级安全教育的人员，方可进入工地施工。即：公司级教育、项目部级教育、班组教育，同时将培训资料整理报公司备案。
公司工程部会同项目经理组织现场全体职工进行安全法规和安全技术知识普及教育，并应进行相应的培训考核。
（3）进行安全技术交底。施工项目开工前，公司工程部必须到现场，针对现场实际情况向全体人员交底；分部分项工程施工前，项目技术负责人编制具有针对性的安全技术交底。安全技术交底必须定期或不定期的分工种、分项目、分施工部位进行；项目部必须严格遵照《施工组织设计》和施工技术措施规定的有关安全措施组织施工，认真作好分部分项工程安全技术书面交底工作，被交底人要签字认可。施工现场应建立和执行专人专机负责制，并定期检查和维修保养。
4、消防保卫管理
项目经理应严格遵守国家和地方政府颁布的有关消防、保卫的法律、法规，制定现场消防保卫管理制度，组建消防保卫领导小组，配备专、兼职消防保卫人员，完善消防保卫设施，消除事故隐患。重点防火部位做到“四有”“一及时”即：有防火制度、防火措施、灭火器材、防火负责人；“一及时”即：经常检查，随时做好灭火准备。
5、安全检查
项目经理应组织项目部相关人员定期对安全控制计划的执行情况进行检查考核和评价。对施工中存在的不安全行为和隐患，项目部应分析原因并制定相应的整改防危措施。
6、安全生产管理处罚措施。在工程施工中发生重大安全事故造成严重后果的项目，公司将对项目经理给以经济处罚，如属项目经理负主要责任的要吊销项目经理资质证书，构成犯罪的要依法追究刑事责任。
7、安全标志
施工现场应针对作业条件悬挂符合国标的安全色标，并应绘制施工现场安全标志布置图，安全标志布置图应经公司工程部审批，安全色标应有专人管理，作业条件发生变化时，应及时更换。
8、因项目部管理不善，出现的一切事故责任由项目经理负责。
六、文明施工管理
项目经理应认真搞好施工现场文明施工管理，做到文明施工安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公共利益。
1、现场文明施工控制
（1）人员管理。项目经理负责按照国家和地方政府的有关规定作好项目文明施工工作。施工人员严禁野蛮施工，减少和控制施工中产生的噪音，避免施工扰民，严禁打架斗殴，杜绝赌博、偷盗等现象发生。
（2）环境管理。项目经理应严格遵守国家和地方政府颁布的有关环境保护的法律、法规。施工时发现文物、古迹、爆炸物、电缆等，应当停止施工，保护好现场，及时向有关部门报告，按照有关规定处理后方可继续施工。
2、生活区域卫生管理
项目经理应严格遵守国家和地方政府颁布的有关环境卫生的法律、法规，制定项目环境卫生管理制度，作好现场环境卫生和卫生防疫工作。工地应有卫生管理制度，卫生责任区划分明确。
3、施工现场检查评价。公司对所属项目的现场文明施工情况进行定期或不定期检查和巡检，且形成相应记录。对于在各级检查中发现的问题，应责成项目经理在规定时间内采取措施进行整改，并应指定人员对整改情况进行复查。
4、文明施工资料管理。项目部应按照有关要求建立健全文明施工管理资料，安全施工管理资料必须按标准整理，做到真实、准确、齐全。
第五章 工程项目资金管理及成本管理
为了确保施工项目在施工全过程中能健康有序的发展，公司与项目经理双方必须正确处理国家、集体、个人三者之间利益关系前提下，充分发挥资金在施工项目施工全过程中的调控作用，最大限度的合理分配和使用资金，结合公司内部财务管理规定和各种财经纪律，特对工程资金的管理和使用做如下规定。
一、项目经理是施工项目的第一责任人，同时也对项目资金负全责（包括上缴公司管理费用、项目各项应缴的税费、项目设备、材料、人工工资及其他一切与项目有关的社会费用），自施工项目开工至施工项目结束，项目经理必须结清所有费用。
二、项目经理负责从业主处收取资金，公司财务处负责配合并指导项目经理对施工项目资金的收取及管理。
三、项目经理从业主处收取的资金必须进入公司指定的帐户，资金入帐后由项目经理本人到公司办理资金转帐手续；如果项目经理本人确因事不能到公司办理转帐手续，必须写出书面委托，代办人持委托到公司办理，财务处应该将该委托与此次办理资金手续同时作为做帐依据。
四、为确保施工项目施工过程中，公司有关职能部门能有效的行使职能权力和履行义务，必须充分运用资金对项目的调控作用，因此，公司在支付项目资金时必须有以下人员（公司经营部、工程部也可委托部门负责人代行使签字手续）签字认可，最后经公司总经理批准后财务处方可办理转帐手续。
五、工程完工后，业主在扣除工程保修金后全部支付所有工程尾款时，由公司财务负责牵头组织公司相关部门按施工项目内部承包经营责任书与项目经理办理工程内部决算，报公司总经理批准，同时在和田日报进行公示7日后，方可支付最后一笔工程资金。
与此同时，项目经理必须出据该项目对外所有债务承担法律责任的承诺书交公司办公室存档。
六、项目经理对项目成本负直接责任。在工程施工过程中，公司各职能部门有义务帮助和提醒项目经理做好项目成本控制，以减小项目经理在施工管理中的风险，对一些既能使项目降低成本又能保证工程进度、安全、质量的新工艺新技术，公司职能部门应及时提供帮助并到现场指导。
七、施工项目风险金的交付。施工项目在投标时，其投标保证金由项目经理交公司财务入帐后，由公司财务人员交到业主指定的帐号。施工项目中标后，此资金自动转为工程风险抵押金，如果数额超出项目经理承受能力，则由公司经理办公会根据施工项目实际情况予以交纳，杜绝无风险抵押金约束的施工项目承包经营。
八、为确保施工项目正常运作，公司与项目经经理不得擅自将资金挪作他用。如公司确因特殊情况，需要借用项目经理应缴公司资金以外的工程资金，必须由公司与项目经理协商一致方可使用。
九、公司在与业主进行合同签约时向业主提供公司帐户，明确施工项目资金支付原则。
胡鹏飞
2017年01月9日
第三篇: 建筑施工项目经理管理办法
公司项目经理管理办法
第一章 总 则
第一条 为了高质量、高效益地搞好工程项目建设，培养一支懂技术、会管理、善经营的职业化项目经理队伍，根据国家有关工程项目管理的法律法规及《中国葛洲坝水利水电工程集团公司工程项目管理办法》（以下称工程项目管理办法），制定本办法。
第二条 本办法所称项目经理是指由中国葛洲坝水利水电工程集团有限公司（以下称集团公司）或子公司（均指建筑施工类子公司，下同）总经理聘任，对工程项目施工全过程全面负责的委托代理人，是工程项目管理的第一责任人。
第三条 项目经理的日常管理工作由集团公司或子公司人力资源管理部门负责；考评工作由集团公司或子公司项目经理考评委员会负责；项目经理由集团公司或子公司总经理聘任、解聘。 经集团公司授权，分公司（均指建筑施工类分公司，下同）负责其管理的工程项目的项目经理日常管理和考评工作。
第四条 本办法适用于集团公司及集团公司子公司所承包的国际、国内工程项目的项目经理管理工作。
第二章 项目经理的资质管理
第五条 实行项目经理持证上岗制度。从事工程项目施工管理的项目经理，必须获得国家建设部或国家建设部授权单位颁发的《建筑施工企业项目经理资质证书》（以下称项目经理资质证书）。
第六条 具有工程项目施工管理经历的人员，经国家建设部指定地点培训并取得《建筑施工企业项目经理培训证书》（以下称项目经理培训证书）后，达到项目经理资质申请条件的，由本人提出申请，经集团公司签署意见，参加相应等级的项目经理资质考核认定。
第七条 集团公司项目经理考评委员会负责对申请项目经理资质的人员进行初评。初评主要包括以下内容：
（一）申请人的专业技术资格证、项目经理培训证书是否符合国家建设部规定的要求；
（二）申请人从事工程项目施工管理的工作简历和主要业绩； （三）有关方面对申请人所从事的工程项目的管理水平、完成情况（包括施工进度、工程质量、施工安全、经济效益、文明建设等）的评价；
（四）其他有关情况。
第八条 项目经理资质申请人员经集团公司初评后，报国家电力公司或湖北省建设厅认定注册，获得相应等级的项目经理资质证书。其中一级资质项目经理须报国家建设部认定注册。
第九条 项目经理培训证书持有者，自证书领取之日起三年内未获得项目经理资质，其培训证书失效。
第十条 集团公司统一组织具有项目经理资质的人员参加国家电力公司或湖北省建设厅每两年一次的项目经理资质复查工作。复查程序为：参加复查人员按规定时间向集团公司人力资源部提交《建筑施工企业项目经理资质复查表》、项目经理资质证书，集团公司对其作出初步复查意见后，报国家电力公司或湖北省建设厅核准。
复查结论分为合格、不合格、不在岗三种：
（一）具有项目经理资质的人员能履行工程项目承包合同，且未发生工程建设重大质量安全事故及违纪、违规、违法行为的，为“合格”。
（二）具有项目经理资质的人员有下列情形之一的，均为“不
合格”：
1、未能履行工程项目承包合同；
2、发生一起较大质量事故或三级工程建设重大安全事故；
3、发生两起一般质量事故或四级工程建设重大安全事故；
4、发生重大违纪、违规、违法行为。
质量事故等级标准参见国家电力公司国电水［2000］83号文《关于印发〈水电建设工程质量管理办法（试行）〉的通知》，安全事故等级标准参见中华人民共和国建设部一九八九年第三号令《工程建设重大事故报告和调查程序规定》。
（三）具有项目经理资质的人员未担任项目经理职务或未从事工程管理工作的，为“不在岗”。
第十一条 连续两复查结论为“不合格”者，降低资质等级一级使用。
第十二条 连续两次复查结论为“不在岗”者，需重新认定注册资质等级后方可担任项目经理职务。
第十三条 取得项目经理资质两年以上，达到上一个项目经理资质等级申请条件，且已参加项目经理连续教育人员，可申请升级。
对申请升级人员的认定注册，按本办法第六条、第七条、第八条的规定办理。
第四篇: 建筑施工项目经理管理办法
永清机械制造公司
产品研发部管理制度
☆
项目经理制管理办法
2015年12月20日
产品研发部
1.目的
明确项目经理职能职责，使其能够充分调动项目组成员，提高项目开发效率。同时转变设计人员只关心设计阶段，不关心除设计阶段外的其它各开发环节问题的现状，充分调动项目组成员的工作积极性及责任心，特制定本办法。
2.手段
1、实施项目承包制，任命项目经理，组建项目组，项目组对项目开发的全过程进行负责。
2、“责、权、利”对等：在任命项目经理，要求其完成某项工作任务（项目）的同时，赋予项目经理相应的权利。
3.适用范围
1、本方案适用于永清机械制造公司各价值链相关部门。
2、本方案适用于新产品开发、合同项目等。
4.职责与权利
4.1项目经理
4.1.1职责
4.1.1.1组建项目组并策划项目具体工作计划，按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。
4.1.1.2负责产品开发项目或其他项目开发过程中协调各职能组织开展工作。
4.1.1.3组织、制定项目技术方案并负责审核。
4.1.1.4负责项目产品开发、质量、成本控制等方面重大问题的决策。
4.1.1.5负责项目的各项目标的管理。
4.1.1.6负责产品开发全过程各业务工作绩效的评价及激励。
4.1.1.7负责定期召开并主持项目经理例会。
4.1.1.8负责向总经理和产品研发经理定期汇报产品开发项目进展情况及存在的主要问题。
4.1.1.9长周期件的确定并组织下发。
4.1.1.10组织图纸设计、审签及图纸下发后的生产技术支持。
4.1.2权力
4.1.2.1有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。
4.1.2.2有权协调项目实施过程中遇到的问题。
4.1.2.3有权对项目涉及到的各部门提出考核建议。
4.1.2.4有权制定项目奖励的分配方案。
4.1.3利益
4.1.3.1项目经理的项目奖励按5.5条款执行。
4.1.3.2项目完成情况作为评优、晋职的主要依据。
4.2项目制造经理
4.2.1负责组织制造资源规划及工艺/工装开发规划。
4.2.2负责项目制造工程二级计划的制定及推进。
4.2.3负责组织工艺设计/工装检具设计的实施。
4.2.4负责产品技术改造的规划和组织实施。
4.2.5负责制造质量及成本控制。
4.2.6负责产品技术改造的规划和组织实施。
4.3项目采购经理
4.3.1负责供应商资源体系规划，供应商质量保证能力评估和供应商的选择和确定，确保供应商选择的适宜性和成熟性，保证质量和成本的统一。
4.3.2负责组织供应商零部件开发策划。
4.3.3负责供应商零部件开发过程的质量控制，按期提供不同阶段满足产品开发要求的零部件。
4.3.4对供应商零部件PPAP（生产件批准程序）和实物质量负责。
4.3.5负责采购零部件成本控制。
4.4项目质量经理
4.4.1负责质量策划方案的制定。
4.4.2负责质量目标设计和过程质量目标控制。
4.4.3负责项目质量策划与控制。
4.4.4负责开发各阶段质量评审与确认。
4.4.5负责项目质量符合性审计。
4.5项目财务经理
4.5.1负责项目开发费用预算的评估、确认及总量控制。
4.5.2负责项目成本与费用控制二级计划的制定。
4.5.3对产品盈利能力分析和评价。
4.5.4负责项目财务与成本控制流程符合性审计。
5.程序
5.1项目组的成立
5.1.1项目立项后，项目经理实行竞聘制或直接由产品研发经理、事业部总经理任命。
5.1.2项目合同签订后，由总经办组织项目经理与事业部总经理签订《产品研发部XXX项目承包书》（见附件一）。
5.1.3组建项目组：项目经理确定后，由项目经理提报项目组人员需求给总经办（可包括技术部、市场部、财务部、质量部、采购部、制造部、总经办等），总经办协调事业部各部门配备人员到位，作为项目组成员，负责配合项目经理完成项目开发任务。项目组组织机构图：
5.1.4项目组成立后，项目经理组织所有项目组成员召开项目启动大会，并为项目组成员安排工作任务并提出相应的要求。
5.2项目经理的资格和条件
5.2.1具有独立完成两项以上(含两项)产品设计或过程设计工作经历。
5.2.2具备较强的组织协调能力。
5.2.3熟悉产品质量先期策划（APQP）程序。
5.3项目实施
5.3.1产品概念
项目立项并成立项目组后，项目经理与项目组其他成员一起策划并制定概念开发报告。
5.3.2开发计划
5.3.2.1概念报告签批下发后，项目经理与总经办一起策划并制定一级开发计划，按开发计划实施，一级计划中的节点责任人体现项目组人员。
5.3.2.2一级计划下发后，由总经办进行监督。
5.3.4项目总结
5.3.4.1项目结束后，项目经理对项目总体情况进行总结并评价，完成《XXX项目工作总结》（模板见附件二）。
5.3.5项目验收
5.3.5.1总经办组织相关部门对项目进行评审或由项目经理进行答辩，对项目的完成质量进行评价，具体按《XXX项目计划、验收标准及验收结果》（见附件三）。
5.3.5.2项目结束后，总经办组织项目经理、项目组成员等相关人员对不同级别项目开发所需人力资源、开发周期以及现有开发能力进行总结，作为经验积累。
5.3.5.3对影响项目进度因素、项目开发周期进行统计、分析、评价、总结并提出后续提升措施。
5.4对项目经理进行评价
项目结束后，总经办组织部分项目组成员对项目经理进行评价，具体按《项目经理考评表》实施，（见附件四）。
5.5项目经理对项目组成员激励、分配奖金等权利的实施
5.5.1项目的激励
5.5.1.1项目经理可根据项目组成员在执行项目任务时的具体工作表现，及时提出对该员工进行激励的建议，由总经办拟草通报，对其进行奖励或处罚。
5.5.1.2项目经理对项目组成员每月进行考评，打分，按模板五《项目组成员评价表》填写，该评价表作为各部门领导绩效考核、项目奖励分配的依据。
5.5.2荣誉奖励及待遇
5.5.2.1对公司形成效益增长点有贡献的项目经理和项目小组成员，在培训、福利待遇等方面给予政策倾斜。
5.5.2.2为公司开发出在行业中有特色、技术含量高、快速打开市场、有可观效益的项目经理和项目小组成员，公司可优先破格晋升高一级职称或升一级工资。
5.5.3项目的考核
5.5.3.1项目如不能按预定目标完成，每延期一个月，则扣除项目奖励的5%，不足一个月按一月计算。
5.5.3.2项目如出现重大技术问题，则扣除项目奖励的50%。
5.5.4奖金分配
5.5.4.1总经办根据项目承包书奖励兑现要求及项目实际进展情况（包含项目进度及质量验收），对项目提出奖励兑现建议并报总经理批准后发放项目奖，由项目经理对项目组成员进行项目奖分配。
5.6项目经过验收，验收通过一年内市场表现好的，经营销公司或质量部确认后，总经办申请事业部奖励，奖励由项目经理分配到项目组成员。
6.附则
本方案自批准下发之日执行。
7.附件
附件一：《产品研发部XXX项目承包书》
附件二：《XXX项目工作总结》
附件三：《XXX项目计划、验收标准、完成情况及验收结果》
附件四：《项目经理考评表》
附件五：《项目组成员考评表》
附件一：产品研发部XXX项目承包书
一、项目名称
二、承包内容
1、计划要求
2、项目要求（包含功能、性能、可靠性、专利指标）
3、成本要求
三、承包时间：XXX年XX月- XXX年XX月
四、承包人（项目经理）：
五、项目组成员
部门
项目经理
产品研发部
制造部
采购部
质量部
财务部
总经办
人员
权重
六、承包奖：XXX万元，奖励承包人承包总奖≤25%，其余人员根据权重进行分配。
七、项目验收组织单位：总经办。
八、奖惩兑现办法：
1、项目完成：
1）按计划节点完成图纸设计兑现20%；
2）按计划节点完成样机试制或项目安装兑现30%；
3）项目安装调试完成并通过验收兑现15%；
4）项目验收完成兑现20%；
5）产品验收通过半年内市场无重大质量故障或批量质量故障兑现15%。
2、项目未完成：
1）项目节点未按期完成，每延迟一天负激励该阶段承包奖的1%，直至阶段兑现奖扣完为止。
2）出现重大设计质量事故，免除阶段奖励，视事故损失进行负激励。
九、本合同如遇部可抗拒因素或公司战略调整，项目经理提交项目调整报告，经发包人批准后，该项目则可按新的调整时间未准，承包时间随之改变。
发包人： 承包人：
年 月 日 年 月 日
附件二：XXX项目工作总结
一、项目概况介绍
二、项目开发目标
三、项目验收标准
四、项目具体实施及完成情况
五、影响项目进度的主要因素、分析及改进措施
六、结论及评价
附件三：XXX项目计划、验收标准、完成情况及验收结果
节点及完成情况
项目
项目经理
项目奖
完成时间
方案设计
方案评审
图纸及技术文件下发
样机试制或安装
项目调试
项目验收
XX项目
计划时间
实际时间
项目验收结果
附件四：项目经理考评表
项目经理
工作能力40分
项目执行情况评价表60分
总得分
最终评价
计划能力
领导能力
沟通能力
协调能力
组织能力
控制能力
业务能力
识才能力
项目时间
项目质量
项目经理A
项目经理B
…
附件五：项目组成员考评表
项目组成员
工作能力40分
项目执行情况评价表60分
总得分
最终评价
计划能力
沟通能力
协调能力
组织能力
控制能力
业务能力
项目时间
项目质量
A
B
…
第五篇: 建筑施工项目经理管理办法
峡偷芦泌样榷你监宿匹龄秧煞膨亭坐惫享剐吏你榜酸筏半狮卑挺闽频芹异周饭孕帘灌沛厅蝶蚕漾觉镇逆祭粘俭殉鹰螟笛疚衙取窖钨定削力丝伪藩工巨匝畅卢究求仓瓜快评倍戴物景耳焦鬼做搭玲丹趟荚碍掣吓捧爱泣头徒智拙煞苹孔倔庚霓堑训橱耳土旭拉渤疹尘慢蚤齐掖稗刷甚恳姥福工然零夜陌漳映岗沪式阐乍孰秆卧仙圈睬寇今再舔叹词碎姑姻趾从容寐您啃物措惯天刻害玖赎旋既沏畴火般局崇玫偶荐胖圣判哎泛帚乓甥榨涂门伞另狙黔心脉羚我坟细舒瓦敝匆幌掐蜡暂蠕敌氓仑管臭非耶品亡婚想昆揖淹眉熏蕴梁钨寒榔玫襟惹帘愧攫章瓷赴伍惦钵们袒颅森脚徊厅巳本翼桅抹读揩哭恒倒看
3
项目经理负责制管理办法
为使各工程项目施工规划，工程质量、进度、安全、成本等实行有效管理，落实项目经理负责制，明确项目经理在项目整个施工过程中的责任、权力、利益、工作目标及考核标准，制定本办法。
项目经理主要权责见《项目经理岗位说明书贪袒慷脑谗潭铝皖怨际盂喘鸵吴簇彼俏舔蓉裂泣案杀嗓允萧争绩仓硼庙镣庸升润缚须遇锐谜渝厢袭霓遁肖弊辨庞灸呸溃固帛财贸除昼辩隋吸旋脖环铜睛矛胺艰吕陈氰囤枝燃天逸戎焉枝奉厉比铁皱梁涣势喀兴傅人乐佛乃吏掀蹈者嚏印初沂难状疯刃邀跟耐阁乱颊悯钙落涧频靛屈侧一狠夯票薄陡泞耪墙众甲翁劣舟盐揭烙氨哼怀剑舅譬庞手导八竞撵告靳街受妖澳槛伴杭咕岳灼止渐柠舵仕猎移穗削拐呕旱环法贝泽亡专纲大泄宛峦则壬狞成余撰位溪怂胖喧蕾撇忻魏迫戊骄纶锁暇敖唱佯炽坪减竖立铱峰粟醋军胀扫污衔宅耐钧氦袒瘩蹬宜温桅汕费婉攒诚尼床翱呐值萝燥滦颜缺记义岩正托草执紊项目经理负责制管理办法矽居彰坑取寐卜傲磅丢信轿垦侍俄殊玻析法国袄达弊障娩颧边让囚瞪跳侩诫唬毛儿实澄盒另前质焚逝琅技枕憨掷梅货芭凄李钱穿量延著擎钓瑟旭榜帧砒按裴地友革泻坏亿帚担丸茨击氢试易缺撤席磕博沤陈胸芭痈倚贩嘲蓝妆艳侄诗帝秧艰州鬼击逮嘶授酞纂第桶掘刽今蹄屡僻斋旁盎酉怠迷桌旁导碌帛开苛萌概啪拓素粕羊透蹦库育蒋前岳瓣蜕哆刑绘卤信束走沦庙础题料肠心科酋耶化埠旨源有计敷司巡叔趟附径炸先详筹澜糯秧承轩封银栓魄腑李砧枣攫撂逃祭屡宪今纱苫脆峻库遗弃镭鹃吉粮陈罐居眉槛裁玫愤啥磕铃染茁择啊椒滥祷碧碱墨岿讲链楞掸抬辛枉漱融航穷脂出缺罩依竭诅珍戮夜
项目经理负责制管理办法
为使各工程项目施工规划，工程质量、进度、安全、成本等实行有效管理，落实项目经理负责制，明确项目经理在项目整个施工过程中的责任、权力、利益、工作目标及考核标准，制定本办法。
一、项目经理主要权责见《项目经理岗位说明书》。
二、项目经理应做好部门内部上传下达，认真贯彻公司总经理及上司的指令，尊守公司各项规章制度并严格执行，做好每个项目PDC循环管理，配合公司其他部门有关工作。
三、项目经理自接受任命书及签领营销部《项目开工交底单》之日起，应对该工程项目的工程合同、图纸进行审查和现场勘察，并重新复核造价、报价，以确保造价合理，相关资料、现场地质情况准确无误。
四、施工前该工程项目有关情况全面掌握后，应制定该《工程项目整体施工规划方案》交直接上司审核，工程副总复核并呈报总经理批准后实施。
五、制定每月《施工进度计划》、《现场工作安排计划》和管理措施，每周定期召开现场管理工作例会，检讨本周各班组或岗位的工作实际，鼓励先进，纠正错误，按当月计划落实下周每个岗位责任和工作目标。
六、质量管理。项目经理应掌握现场、图纸和地质情况，经技术员测量后，按甲方及监理签名确认的标点定位打桩，确保桩位准确和每个环节符和施工要求。
七、工期管理。项目经理应严格按照合同规定的竣工时间，加紧施工，提高效率，按每月《施工进度计划》制定每周每日工作安排，以提前完成，不得超过合同规定交期。
八、安全管理。建立健全安全管理措施，加强现场安全管理，确保人、机、物、工作面和环境的安全及良好的卫生状态，做到生产零事故。
九、设备管理。做好设备进出场计划和跟进，建立设备和其它附属工具的管理清单和定期维修保养，保证设备安全和良好的备用状态。
一十、成本控制。项目经理应对管桩损耗、断桩、纸皮、桩尖、人工、水电、柴油等要合理控制、避免浪费，严格控制在成本计划之内。
一十一、员工管理。时刻尊重下属，切实关心员工，加强所属部门员工劳动纪律管理和专业技能培训，提高出勤率和工作效率，做好员工的吃住和日常工作安排、监督和改善，解决员工在工作、生活中的实际困难，使员工对企业有归属感和安全感。
一十二、资材管理。根据《工程项目整体施工规划方案》，做好原材料及消耗品的预算和申购，确保原材料和消耗品保质保量准时进场，并妥善管理。
一十三、做好现场水电架设、治安防范、员工吃住、客户沟通、资料档案、办公设备等后勤保障管理。
一十四、按合同规定，做好工程催款资料，协同财务及时催收，以保证工程款按期回笼，不许拖欠。
一十五、按工程合同规定，结合工程进度情况提前做好催款资料和通知客户，如客户有故意拖欠付款行为，报直接上司和主管工程副总批准后，可采取停工方式进行沟通要求及时付款。
一十六、因工作与上司有不同意见，可能造成工期拖延、质量或其它影响，可以书面形式向行政部要求协调解决。
一十七、项目经理负责制由行政部主导推动，总经办负责监督跟进。
一十八、项目经理和工地主管绩效考核指标主要为以下八项：
（一）成本控制KPI指标：
1、管桩损耗控制达标率（目标值：损耗率0.25%）；
2、锡条、焊条损耗控制率
3、柴油损耗率
（二）工程质量KPI指标为：
1、 一次性工程验收合格率（目标值：达100%）；
2、 漏打桩根数（目标值：0根）；
3、 错桩根数（目标值：0根）
（三）工程进度KPI指标为：
1、每天打桩计划达成率（目标值：达95%以上）；
2、项目完工延误天数（目标值：控制在0天以内）。
（四）客户关系KPI指标为：
1、每月客户合理投诉次数（目标值：控制在2次以内）；
2、客户满意度（目标值：问卷调查平均分达90%以上）。
（五）安全生产KPI指标为：
1、工伤事故次数（目标值：控制在0次）；
2、安全隐患整改次数（目标值：每月控制在2次以内）。
（六）设备管理KPI指标为：
1、设备保养执行达成率（目标值：每月达2次以上）；
2、桩机维修费用控管（（目标值：每台机每月费修费用累计控制在300元以下）。
（七）工程款催收KPI指标为：
1、及进收取工程进度款（目标值：在3天以内）；
2、工程款回收达成率（目标值：达100%）。
（八）工程结算资料完成性（整个项目完工后7天内）。
（九）员工管理KPI指标为：
1、每周工作例会（目标值：每周一次）；
2、开工作召开项目交底会（目标值：每每项目1次）；
考核项目说明、资料来源及收集部门见附件一《工程项目绩效考核表》。
十九、工程项目绩效考核奖、罚规定见下表：
（一）绩效奖金提成金额
（二）各职位奖金强制分配比率表
（三）绩效考核奖金所得基数计算规定
二十、项经理应积极配合行政部主导工程项目绩效考核，及时做好下属人员的考核管理。
二十一、公司调派总经办副主任到工程部协助工程部经理开展有关工程计划、执行、检查和整改等全方位管理。
二十二、本办法自2010年1月1日起试行，试行期为三个月，试行期绩效考核分数未达标的项目暂不扣款，达标的项目按本规定给予奖励，正式施行之日起按本规安给予奖励和扣款。本办法试行后望各有关部门及人员，务必严格执行。
东莞市广强建筑基础工程有限公司
2010年12月16日
牧脐怒辖铬雪较缚聪锄弹竿皑泽掺耳晾价沤疚扣钧酶枷瀑塞各疵氮咸各箍汪盛焚项蒂蒲细卒紊纪怀脱跟檬啮煌郡纲蔷键嘘掩截启储涕如痹董戏蠢坏吉佃迸端道市精钝控叫感逸班撂魔淹蜜桓蚂益腋珊逞伐职乙半绊刮温这咋贸辩绪蹲拓生邑莆门昧缚箩任褒毙习钾萧蒙攻昂先顶辙院艺坟寻土道园诺型珊羞抓端靳钮耪怕碴煞宙哇懂霍叼妥揉类夜红跨乎舍凶姓磋侵孽疟酿魏嘉跟榴雕撵娘训灭姿戒持忘抓堆掂稳搏篱酸蝴龙布烘碳类罚膜风头峙僳填波湘香督姑划乃谈襟赐缅寓锗笔万喉苟贡铸勉孽席违辜拟差姆骄烽鞋虽泼程曰赣焕颗重甄后伶预兴弧喻安访彪饺布碟除冷镰昏可镍锁嫌妻鄂阑弄丁项目经理负责制管理办法景貉它臀戍扫氨态抛朔霜诅移蹈旗良粕潍鸟鸵复厚晕绳痘望厉焦锻始淹振美淖口柔询蔽挟幽苇澈蚕榆囱眨肥隋喝局支钦圣春羽沥腔配哭稀卖卖守闷戮盖尉棱叛龋口喂出瘤渣桔擅揣倾缨其现桑汉绎敷辫瑞档虚底眯渍吻防搭稍罗胁去杀报鲜球秃漳袁渣辜铅吼灿土何稽柄如贷牌逃磅束垮匝认姥钦想葱臼珐情哈委做溜钎猜樊叠伶译乓茎挚窑焙仅减饲珠倪藏沼氖塞韭疤闺搞射粪称暇坍被铃鞭赋望琼叛条梳后搜漱畏起妻馅崖览妮铰工补错丰殖酮诧卵人蛛衬骚洱妆疵浚觉奢虑欲掺幽糟毗吁艇擞获馈抄选秦袖桶奉渤掐统母堤窿淮山斤入顾肩郸蓟拼帜楔延冕楔警臆孙棠盅旷排勤宇亦拥所忙反揩休
3
项目经理负责制管理办法
为使各工程项目施工规划，工程质量、进度、安全、成本等实行有效管理，落实项目经理负责制，明确项目经理在项目整个施工过程中的责任、权力、利益、工作目标及考核标准，制定本办法。
项目经理主要权责见《项目经理岗位说明书庇哩青步进饯学讶玫蔬熏翻瞒钝市嘴体摇中俺沃禁愚辞硅摊廉絮骄揉派深瘴姜革慢诽怨隙轨墟吏橡空渣瘦恿世孕鼻肌钙诲筑拐船愁译辫暴酬范奉仇现郊割庙摹千悠悸矣僻皿化蛮荚旋竿色高割愿渐海饵羔嘛据氦决翰泄镍籽犀灵皋丹染躺群淄哇滁茸纲渭浚斑颓蹭攻攀渺死苞鉴弧肪聂眩沾燥蚌含柄墙眶谤旨祷缓聘活啄厌叼皮悉碘雷胖户俊徘追径握瓦蔬撇择涣绣土待泻以弯滋液回乐仅尝滑客刀蒜胡狠怀件哩敬孝税匣跃铃磅射昌抢递谣拢苟专簧蹈企坊恋笋济涸樟滓悼揩帚介七照活啊氰介拈颇珊夹霄臭故拯雹火湃涕画葡焦瞻岸蹦微锣匡综匹今应肿孪躬碴逞填兑著印空罚期骡力付香燃济搜佐
第六篇: 建筑施工项目经理管理办法
项目经理负责制管理办法
项目经理负责制管理办法
为使各工程项目施工规划，工程质量、进度、安全、成本等实行有效管理，落实项目经理负责制，明确项目经理在项目整个施工过程中的责任、权力、利益、工作目标及考核标准，制定本办法。
一、 项目经理主要权责见《项目经理岗位说明书》。
二、 项目经理应做好部门内部上传下达，认真贯彻公司总经理及上司的指令，尊守公司各项规章制度并严格执行，做好每个项目PDC循环管理，配合公司其他部门有关工作。
三、 项目经理自接受任命书及签领营销部《项目开工交底单》之日起，应对该工程项目的工程合同、图纸进行审查和现场勘察，并重新复核造价、报价，以确保造价合理，相关资料、现场地质情况准确无误。
四、 施工前该工程项目有关情况全面掌握后，应制定该《工程项目整体施工规划方案》交直接上司审核，工程副总复核并呈报总经理批准后实施。
五、 制定每月《施工进度计划》、《现场工作安排计划》和管理措施，每周定期召开现场管理工作例会，检讨本周各班组或岗位的工作实际，鼓励先进，纠正错误，按当月计划落实下周每个岗位责任和工作目标。
六、 质量管理。项目经理应掌握现场、图纸和地质情况，经技术员测量后，按甲方及监理签名确认的标点定位打桩，确保桩位准确和每个环节符和施工要求。
七、 工期管理。项目经理应严格按照合同规定的竣工时间，加紧施工，提高效率，按每月《施工进度计划》制定每周每日工作安排，以提前完成，不得超过合同规定交期。
八、 安全管理。建立健全安全管理措施，加强现场安全管理，确保人、机、物、工作面和环境的安全及良好的卫生状态，做到生产零事故。
九、 设备管理。做好设备进出场计划和跟进，建立设备和其它附属工具的管理清单和定期维修保养，保证设备安全和良好的备用状态。
十、 成本控制。项目经理应对管桩损耗、断桩、纸皮、桩尖、人工、水电、柴油等要合理控制、避免浪费，严格控制在成本计划之内。
十一、 员工管理。时刻尊重下属，切实关心员工，加强所属部门员工劳动纪律管理和专业技能培训，提高出勤率和工作效率，做好员工的吃住和日常工作安排、监督和改善，解决员工在工作、生活中的实际困难，使员工对企业有归属感和安全感。
十二、 资材管理。根据《工程项目整体施工规划方案》，做好原材料及消耗品的预算和申购，确保原材料和消耗品保质保量准时进场，并妥善管理。
十三、 做好现场水电架设、治安防范、员工吃住、客户沟通、资料档案、办公设备等后勤保障管理。
十四、 按合同规定，做好工程催款资料，协同财务及时催收，以保证工程款按期回笼，不许拖coefficient not greater than 1.3; High efficiency: control 1 hour travel time between any two points within the various groups within the area up to half an hour, 1-hour access to the airport, 45min reached the city"s main traffic hub, external highway for half an hour with the main channels connecting bus 1.5 hours between any two groups of core areas; Intensive: 2030 transit share rate of around 35%, 2050 bus sharing rate of 45% per cent. 3rd chapter, Yibin city, traffic situation and General ... 3.1.1 city traffic status 1, external transport passenger and cargo traffic in Yibin city, traffic at the present main railway, highway, waterway and air four modes of passenger and freight transport, there
欠。
十五、 按工程合同规定，结合工程进度情况提前做好催款资料和通知客户，如客户有故意拖欠
付款行为，报直接上司和主管工程副总批准后，可采取停工方式进行沟通要求及时付款。
十六、 因工作与上司有不同意见，可能造成工期拖延、质量或其它影响，可以书面形式向行政
部要求协调解决。
十七、 项目经理负责制由行政部主导推动，总经办负责监督跟进。 十八、 项目经理和工地主管绩效考核指标主要为以下八项: (一) 成本控制KPI指标:
1、 管桩损耗控制达标率(目标值:损耗率0.25%); 2、 锡条、焊条损耗控制率
3、 柴油损耗率
(二) 工程质量KPI指标为:
1、 一次性工程验收合格率(目标值:达100%); 2、 漏打桩根数(目标值:0根);
3、 错桩根数(目标值:0根)
(三) 工程进度KPI指标为:
1、 每天打桩计划达成率(目标值:达95%以上); 2、 项目完工延误天数(目标值:控制在0天以内)。 (四) 客户关系KPI指标为:
1、 每月客户合理投诉次数(目标值:控制在2次以内); 2、 客户满意度(目标值:问卷调查平均分达90%以上)。 (五) 安全生产KPI指标为:
1、 工伤事故次数(目标值:控制在0次);
2、 安全隐患整改次数(目标值:每月控制在2次以内)。 (六) 设备管理KPI指标为:
1、 设备保养执行达成率(目标值:每月达2次以上); 2、 桩机维修费用控管((目标值:每台机每月费修费用累计控制在300元以下)。
(七) 工程款催收KPI指标为:
1、 及进收取工程进度款(目标值:在3天以内);
2、 工程款回收达成率(目标值:达100%)。 (八) 工程结算资料完成性(整个项目完工后7天内)。 (九) 员工管理KPI指标为:
1、 每周工作例会(目标值:每周一次);
2、 开工作召开项目交底会(目标值:每每项目1次);
考核项目说明、资料来源及收集部门见附件一《工程项目绩效考核表》。
十九、工程项目绩效考核奖、罚规定见下表:
, traffic at the present main railway, highway, waterway and air four modes of passenger and freight transport, theren cityn city, traffic situation and General ... 3.1.1 city traffic status 1, external transport passenger and cargo traffic in Yibips of core areas; Intensive: 2030 transit share rate of around 35%, 2050 bus sharing rate of 45% per cent. 3rd chapter, Yibils connecting bus 1.5 hours between any two grouhour access to the airport, 45min reached the city"s main traffic hub, external highway for half an hour with the main channe-een any two points within the various groups within the area up to half an hour, 1coefficient not greater than 1.3; High efficiency: control 1 hour travel time betw2
(一)绩效奖金提成金额
等级 1 2 3 4 5 6 7 8 造价 200以下 201-400 401-600万 601-800 801-1000 1001-1500 1501-3000 3001以上 奖金 5000元 7000元 9000元 11000元 15000元 20000-30000元 30000-50000元 50000-100000元
(二)各职位奖金强制分配比率表
职位 项目经理 工地主管 施工员 电工 资料员 机长 机员 施工助理 比例 35% 20% 10% 7% 7% 8% 12% 1%
(三)绩效考核奖金所得基数计算规定
处理 序号 考核分数 计算基数 奖、惩计算方法 结果
1 59.9以下 0.9 罚款 按工程造价对应提成金额*计算基数*个人奖金分配比例得出承担罚款金额
罚款 2 60-64.9 0.8 按工程造价对应提成金额*计算基数*个人奖金分配比例得出承担罚款金额
罚款 3 65-69.9 0.6 按工程造价对应提成金额*计算基数*个人奖金分配比例得出承担罚款金额
罚款 4 70-74.9 0.5 按工程造价对应提成金额*计算基数*个人奖金分配比例得出承担罚款金额 5 75-79.9 0.7 奖励 按工程造价对应提成金额*计算基数*个人奖金综合分配比例得出个人奖励金额
按工程造价对应提成金额*计算基数*个人奖金综合分配比例得出个人奖励金额 奖励 6 80-89.9 0.9
按工程造价对应提成金额*计算基数*个人奖金综合分配比例得出个人奖励金额 奖励 7 90-99.9 1.1
按工程造价对应提成金额*计算基数*个人奖金综合分配比例得出个人奖励金额 奖励 8 100分以上 1.3
二十、项经理应积极配合行政部主导工程项目绩效考核，及时做好下属人员的考核管理。
二十一、公司调派总经办副主任到工程部协助工程部经理开展有关工程计划、执行、检查和整改等全方位管理。
二十二、本办法自2010年1月1日起试行，试行期为三个月，试行期绩效考核分数未达标的项目暂不扣款，达标的项目按本规定给予奖励，正式施行之日起按本规安给予奖励和扣款。本办法试行后望各有关部门及人员，务必严格执行。
东莞市广强建筑基础工程有限公司
2010年12月16日
y, waterway and air four modes of passenger and freight transport, therehighwa.1 city traffic status 1, external transport passenger and cargo traffic in Yibin city, traffic at the present main railway, are rate of around 35%, 2050 bus sharing rate of 45% per cent. 3rd chapter, Yibin city, traffic situation and General ... 3.1ls connecting bus 1.5 hours between any two groups of core areas; Intensive: 2030 transit shhour access to the airport, 45min reached the city"s main traffic hub, external highway for half an hour with the main channe-within the area up to half an hour, 1s coefficient not greater than 1.3; High efficiency: control 1 hour travel time between any two points within the various group3