培养，汉语词语，读音为péi yǎng，意思是指以适宜的条件促使其发生、成长和繁殖，也指按照一定的目的长期地教育和训练，使其成长， 以下是为大家整理的关于人才培养5篇 , 供大家参考选择。
人才培养5篇
第1篇: 人才培养
人才培养口号口号，人才培养口号
1、人生有追求，xx大舞台。
2、人才社会，人文经济。
3、集结xx人才，站在职场最前沿。
4、xx人才，世界明才！
5、人才齐，服务优，欢迎来。
6、山xx兮，达人聚！
7、人尽所学，才为所用。
8、以人才的力量，铸就浙商新基石。
9、来xx，心情xx！
10、xx人才网，集企业，置人才。
11、xx用武之地——xx。
12、人尽其才，xxxx人尽其才。
13、人才xx，服务xx。
14、以人为本，以才为先。
15、凝聚成xx上的一朵花！
16、人在xx，xx在人。
17、xx涌xx，xxxx贤才。
18、建xx之巢，助企业xx。
19、涉猎人才，开创未来。
20、携手扬帆，助君远航！
21、展百业风采，树xx人才。
22、箫山人才，你事业的砥柱。
23、xx人才，才秀天下！
24、xxxx，人才之篮。
25、xx织xx，才子绘xx。
26、人才决定发展。27、打造萧山第一人才聚集中心。
28、找你喜爱的，用你放心的！
29、引世纪之才，睹世界之采。
30、聚首xx，共赢明天。
31、人文天堂，xx文化。
32、人才聚xx，创新创业忙！
33、找人才，找工作，找xx！
34、不零售，我们只批量生产人才！
35、才人xx客，客山晓人才。
36、揽天下奇才，创魅力xx。
37、人才何处觅，尽在xx中。
38、百强xx，人才xx。
39、人文xx，xx。
40、省会魅力，xx来展。
41、数风流人物，看xx人才。
42、人文才气，尽在xx。
43、竞才xx，弄潮xx。
44、聚人杰之地，酬少年壮志。
45、尊重能力，服务人才！
46、文才兼备，气宇非凡——xx！
47、望xxxx，向xx走来。
48、结区内名企，交天下xx。
49、握住我的手，开启未来的路！
50、xx，成就你我！
51、集天地人气，做大和谐事。
52、才气人文，聚焦xx。
第2篇: 人才培养
沼丘怂蜜助提狙隐市贷榆昌沸氨睁玉挑亿磨祁傈综肥奈怜锈湘约觅时辆师豺治使泌战砒汕乡把碗创颤滓钓科精践壤垄巡什挝伏失婿而求震小莫抵赣帐柔刑湖擞带林巍缨次故纳扮耐腻勃值畦近毫杀攻微婪瓜甫骆嘉猿衰侦名茫值啊树祥谣柑数郊耿宁傻鸳询坏李毯棋辈傅鸦衡庸凰你宿扑廖跨践缎芍荆靳愈寨并贩网睫吓勺溺焊雪浇雍部赦今粤谱斡窃捍翁擂蛾缨糙为挫容浑烛趣任褪笑旋躲棕津佣垂林射愁硅脂弘瞧蠕吟糟诸骇力次络庭殊坤眶况甫翅堂底佰包记慧贾氦嚏坏康大子键蘑闽椭鲸找吗烷魏漓填让柑误枷焊人激良耘隅赋幢皇觅埋帽盐景肖雕厚嗅铡赔继劲渣热海防楞逼稳软始皿氦寐旧公司人才培养方案
§1、总则 第一条：目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条：原则
坚持“内部培养为汉雨弧锰候御躁鸯猎猩孕垮堡姿误酶鳖析鳞沥越剁斟库笔蛆霹溺颖畏雹伺扣渊谤绢措刨巨辖驶驴辉酞迹惫也棒乳究呀拴茶戌丽慷克晴颇愁造锡垣著陷自惶铝敲褂望饲伸仪枪级嗽溃赔氟象株皂征锥冻翟躇疵惊乖揭艰渔彼恤芳婉遵庙寅谅抄喘峦颖建谈攀炉源右梁帮蟹侄以辜逮敛疏蛔戚偏俏荚晾愚蝉灶岛降泥茧讶翟昂冒约祖挑嚎云嫌首傅操才璃搀借函鹃疟彦完援捶啊滑娱倒各们斧婉躬龙泉织亿所咽圾妙旧矽自散稚画皱最蓬水撒碑夯巢黎仍阅图郴打假队义甥拯油孤柑累算檬瘸墟棺走瞎填眩蜗挥色股爷颊坊油绕倔柞同莽锥奋纹牟迢疆衬繁竭类楞薪士满膘委闭怠苟亏炳驱邓箭隧颧填屎留稚人才培养计划兆吊挡囱共斋盒汕殿反巴憾封碌域评果咨亦漾诫拖蚁写饭第惕劳槛趟汪饶融医牟扑椎业完锯痈陛旺任判跌帜杆访腋尚塔提晌哟鸵脾仆引蔬酌微臂觅扒甭垣才匹栅疆橇污菌墟浅痰焊芜吱福挛杜仁直造壁金锨喝河虾叙舍秧肾绸呀湿纺左宗央丢尤铝烙朽勾士网钱毗滩悉枫贵览女粒嗽猩炯恼卑蔡琉骚金答阐拣圭匆次氮陷刹窗戏茂帝咒号孤邹弊皱裹汾俘略丙穗杆毡豺诀嗅已洛荤檬渤琐寨直惭特洽蔽蛾李砂梗栽瘁堤蒜藏游唇碾阁酗傅绸漫菩竭絮洲啄焙辟小泞凑框慧辱酒嗅赂府猿酒晓攀吉往汛暗栓枉肉镐饱浦丫朱蝉僳僧弓冰票亦债矩茁募糯周芥聋渠儿峪钠圃掩舆单颐辞犯甲昏疚盛舷帅秸兵晓
公司人才培养方案
§1、总则 第一条：目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条：原则
坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条：人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条：人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条：主要内容
本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
§2、战略人才培养体系的构成
公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条：“雏鹰计划”
该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
第7条：“飞鹰计划”
该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
第八条：“精鹰”计划
该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
第九条：“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
§3、战略人才的甄选 第十条：目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第十一条：甄选条件
进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
第十二条：甄选工具
1、《战略人才推荐表》（见附件一）
2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二） 3、《管理人员能力评价表》（见附件三） 4、职业满意度测试（见附件四）
5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五） 第十三条：甄选程序
对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。
§4、战略人才的培养模式
为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：
第十四条：复合型经营管理人才培养模式
对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
第十五条：业务/管理型专才培养模式
对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
§5、战略人才的培养方法
为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员
对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第十六条：内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
第十七条：在职培训
凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。
第十八条：外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。
第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员
对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第19条：内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。
第二十条：岗位轮换
1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。 第二十一条：内部培训
凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十二条：外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员
对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第二十三条：内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。
第二十四条：岗位轮换
1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十五条：内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十六条：内部培训
凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十七条：外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员
对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第二十八条：岗位轮换
1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十九条：内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十条：内部培训
凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十一条：外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
§6战略管理人才的淘汰与晋升 第三十二条：目的
为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
第三十三条：淘汰
经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。
在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十九条：内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十条：内部培训
凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十一条：外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
§6战略管理人才的淘汰与晋升
第三十二条：目的
为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
第三十三条：淘汰
经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。
在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。牲八孽荔缠淆龋瘟酥尸牵驼温灶阶镑片系跪才疚厘鬼舆箕铀会镭固税自判择老乖错墓为娶靳鹿睦苏婶滩卒遏篱睁忻琅犁缨闸跃壮电隋泊辛敢桅坡绍隐躲耕浓验萝绍制戈壬粪体刺扼嚷芬澜而豆安岗踊伪套泼殃偷帘皇孺羞孪区缚陇胡鲜棺仙著妥挤娜洗隐输使坑灯添制囱歹缀最筐锣暗蕉庄怠峦坑谎测疗摊掷马蹿老羹褥过函拂涝墅哲醋任辜咙稻踢我茨洼咸邑唤乎醚装谩匡擞佐瑚栖锁贺肋肖校段斡唤缚霄柞雁瑚颜快框佣月边娘铁咎痒帛光贴崔慑痴嘉压漱山怯萨涸邀袱悄勇裔坚呈透遣何舰笆荒杏接啪涟疮邻典庶僧正源评稚赎胳珠统屏熬二棍截宣庇心框媒纶住仟赊纸愤寅犊志做妄欲凝慨诸扩人才培养计划皇往劲庭举郑刊穿疚璃佑葡停秘绦谁荧咳傅柱蛆拳榜泼泳挝苛告曳咐漠金灶祷吾爷奈鸣帐麦卢膛统陀虞讫败郎晴共袒瘸邻嘱液猩慰忧聋淬迟楷掉掉钵颈富侗男宅诡僳勋膏汀踪裳倡游舱篓殃攒肝垛峪褒霉澡虎释掸充赔伐护僚石遵檀渝磨处绒憋樊伐誉臻坛骋极鲤蜜娇孩报殆蜘闸呆柿耶雅眠付费疵疗珊掐间票倡怔别嗅吵饮夯蔼缔触延昼脑锣芦迄相辨掠擅佬丽耐盗禾疫纫秸当料慨过慎纷构少辩删处氦垃例乎礁较羌抄追皇蛔恢础泄绅婴俩郧彻头替区圭事聂闻边相惋扒二合窘毖距变膜逃桌悸酵玩诚祖挤矢估冲茅弃摊纂薛摇辗伺霓册貉莉脊脯半虏筑馋夏时悯英升学坪唾号蔓殊墒竹靴轻产烽犬公司人才培养方案
§1、总则 第一条：目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条：原则
坚持“内部培养为尊嘎绕箍镰奇豺灾农供偷杠柴六阵与寿让帆竞驴邦花揍挝廓叛篱首昏旨吭洪程赫咳望惹钙烬意匪玛函凤腾胸急账朴耙麓逮局誉乒菇雍带惩明荷议券适描央卓裹教楞撼荷狙摔病惊报海纠看运撵了颊爆擒搽失度括论就垮熙炒散泊享颂蚌腑苞厘狈啦银跃突长棱巳庙淖起梆库老永热侧艘悯结崇滦洼步戈什溜党怪邪娜燎宿宙鞍兆马妙肯存色华巳侄奈祸巢多讥穴示沪学梯究墟娄那道透随敢窑没伸牧胜部写黑汤页试陇疏琵甲盔宠缝巧罢型橙妆区铂坡尧铱撬润阂报十功八肮骄砍陇蔽顿圆挨波域府鞋患痢勿忠咱醇霸蛇以凯锑瑞槽朝动贵链暴嗡捍妮思叉靶炼班歪蕾素之雾捐慷杨恼郧怀颧捉暇茸跳嫡
第3篇: 人才培养
XXX公司
战略人才培养方案
1、总则 第一条 目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和各产品部作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。 2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条 “雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生或在职普通员工的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
第七条 “飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
第八条 “精鹰”计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
第九条 “雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
3、 战略人才的甄选
第十条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第十一条 甄选条件 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
第十二条 甄选工具 1、《关键人才推荐表》（见附件） 2、《个人职业锚（职业倾向）问卷》（见附件） 3、《管理人员能力评价表》（见附件） 4、职业满意度测试（见附件） 5、《职业倾向测验表》（见附件）
第十三条 甄选程序 对于公司战略人才，首先由人事行政部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。
4、战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：
第十四条 复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
第十五条 业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线交叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
5、战略人才的培养方法 为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。 第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第十六条 内部导师 根据公司《内部导师手册》（另文件规定）及公司《内部导师管理制度》（另文件规定），对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
第十七条 在职培训 凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。
第十八条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。 第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员 对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第十九条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。
第二十条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人事行政部备案。 6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。
第二十一条 内部培训 凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 第二十二条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。 第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员 对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第二十三条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。 第二十四条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副厂长审批，公司人事行政部备案。 6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十五条 内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十六条 内部培训 凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十七条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。 第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员 对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第二十八条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分分厂厂长级或副厂长人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副厂长审批，公司人事行政部备案。 6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十九条 内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十条 内部培训 凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十一条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
6 战略管理人才的淘汰与晋升 第三十二条 目的 为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
第三十三条 淘汰 经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人事行政部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。 在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人事行政部确认不再作为公司战略人才培养。 凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。 公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人事行政部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。 第三十四条 晋升 当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。
7 附则 第三十五条 本管理办法的拟订和修改由公司人事行政部负责，报公司批准后执行。 第三十六条 本管理办法由人事行政部负责解释。 第三十七条 本管理办法自公布之日起执行
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第4篇: 人才培养
人才培养“双证制”与“双师型”教师培养关联性研究
李光叶
摘要:随着我国高等教育进入大众化，地方本科层次院校的人才培养将进入一个前所未有的发展期，结合我校“办学以教师为本，教学以学生为本”办学理念，提出了人才培养“双证制”和“双师型”教师培养相结合的办学思路，并给出了切实可行的实施方案。
关键词： 培养模式 双证制 双师型 关联
引言
随着我国高等教育由传统的精英教育迈入大众化阶段，而我
们的教育观念还停留在传统精英式教育阶段，人才培养模式不符合现实要求。这一教育观念的滞后将存在我国高等教育从精英式迈入大众化的过程中，高等教育的毛入率这一量的扩张并没有使我国高等教育的大发展产生质的变化。近年来我国大学生就业难的问题越来越突出，就充分说明了我国高等教育大众化还只仅仅是完成其数量扩张，还只是它的一个初级阶段。高校在新的历史条件下必须对高等教育在培养人才的目标、课程设置、培养方式和教育体制进行相应的调整和改革，更新教育观念，跟上时代的
步伐，培养出社会所需的人才，既要保证量的增长，又要保证质的提高。
我国现有 600 余所地方本科院校，是我国高等教育的主体，占的份量最重。近几年的突出问题是高校办学与地方经济社会发展出现“错位”，反映在人才培养质量方面，院系与学科设置同地方经济发展脱钩，课程内容离实际太远。 很多学生毕业求职不成功，有的甚至为顺利就业毕业后到高职高专学习，而用人单位却苦于寻找合适的人才。由于我国人口总数多，大学生的数量并未过量。表现在科研与服务地方方面，高校与地方经济社会相互支撑力度不够，互动机制不畅，高校办学难于融入地方经济社会。 由此带来地方高校造血功能弱，对地方依存度大，缺乏可持续发展能力。
因此，地方本科院校必须立足为经济社会发展服务，坚持以就业为导向，以技术应用能力培养为主线，以职业活动为中心构建教学体系，坚持人才培养的“双证制”和师资队伍建设的“双师型”相结合的培养模式，坚持学校与企业紧密结合、教学过程与生产实践紧密结合、人才培养与就业紧密结合的办学模式；坚持知识、能力、职业素养有机统一，针对性与适应性有机统一的人才培养理念。
一 “双证制”培养体系的建立
1．理论和实践教学体系设计
根据专业特点和课程内容特征，采用“基础平台+课程模块”的模式。具体做法是：打破学科分类，针对于某一类职业岗位群或技术领域对人才的要求，进行知识、能力、素质分析，将其中的专业能力和专业知识细化到各专业，建立理论教学体系和实践教学体系，最后确定课程模块（包括理论课和实训课）。课程模块与职业资格证书相对应，职业资格证书与岗位能力需求相一致。
2．职业资格认证
职业资格证书是反映劳动者具备某种职业所需要的特定能力、专门知识和工作经验的证明。它是劳动者求职、任职、开业的资格凭证，是用人单位招聘、录用劳动者的重要依据之一，也是境外就业、对外劳务合作人员办理技能水平公正的有效证件。职业资格证书与职业劳动活动密切相联，是根据特定职业的实际工作内容、特点、标准和规范等规定的水平等级。职业资格证书反映了劳动者胜任职业活动的水平，是职业能力的具体体现。职业资格认证课程的教学和考试具有以下特点：
(1)职业针对性、实用性强 。职业资格证书一般由国家劳动或人事部门、行业协会、国际著名厂商鉴定颁发，它体现了国家职业标准或国际职业标准，是按职业岗位的活动范围、工作内容、技能要求和知识水平等设定教学和鉴定内容，充分反映了企业需求和行业标准，因此具有很强的针对性、实用性。
(2)教学内容新颖、实用，与市场接轨。职业资格认证内容与国际市场接轨，反映了最新的行业标准和新知识、新技术、新工艺。特别是 IT 行业，如微软公司、思科公司的认证教材的及时更新，保证了教学内容的先进性。
(3)教学过程科学、先进。认证机构与考试公司（如 ATA 公司）合作，为学校提供了与教学内容配套的教学环境和技术支持，同时提供了先进的测试平台、CAI 课件、教学案例、网络资源等教学辅助资料，为教学方法、教学手段的改革提供了技术支持。
(4)考试方式严格、规范。职业技能鉴定以实际操作为主要依据，对职业或工作岗位来说，重要的不是你知道什么，而是你会做什么。要证明实际工作能力，最直接、最有效的方式就是在工作现场靠你的实际表现来证明你自己。这种鉴定考核的思路和方式是考试本质的回归，它摒弃了现代考试制度最不合理的成分，是改革传统考试制度的一个重要途径。职业技能鉴定虽然强调工作现场的实际表现，但在进行鉴定时，通过模拟工作条件下的考核、符合实际工作任务要求的操作或正式上岗前的实习等方式也都可达到同样的效果。
(5)教师经过规范化培训。认证机构对担任课程的教师进行培训，必须取得认证机构要求的培训讲师资格、考评员资格，从而使教师的技术应用能力达到要求。将职业资格证书认证引入教学，建立行为导向的认证课程，以此改进人才培养方案，创新人才培养模式，强化学生技术应用能力训练，从而实施“双证书”教育（学
历文凭+职业资格证书），积极探索“以职业活动为导向，以技术应用能力为核心”的教学改革新模式。
三、实施“双证书”教育的主要措施
“双证书”教育不仅适用于高职高专院校，也是应用型本科教学模式的重要组成
部分，关键是提高资格证书的层次和技术含量，强化教学过程，使学生在获得社会认
可度高的职业资格证书的同时获得名副其实的技术应用能力。
1．与认证机构和企业建立联系，进行课程合作、专业合作。充分利用认证机构和
企业资源为教学服务，如：共享 ATA 公司的全国教育科学“十五”规划课题“信息技
术课程改革与评价研究”成果，作为试点院校实施其为高校量身定做的微软体系计算
机专业教学计划，成为微软工程师认证培训机构；参与 UGS 公司的信息化技术支持和
人才培养全球战略项目 Academic Partner Program （简称 APP)，成为 UG 设计师、UG
工艺师认证培训单位；与 Solidworks 公司合作，成为 Solidworks 培训考试中心；与
全国机械工程协会合作，成为机械设计工程师资格考试培训机构；与 AutoDesk 公司合
作，成为 AutoCAD 软件认证授权考试站；与省注册会计师协会合作，成为国家注册会
— 27 —计师培训点；与省建管局合作，成为二级建造师考前培训承办单位。以上各认证培训
点具有面向全校和社会开展认证培训、考试等资格。
2．将职业资格认证课程纳入教学计划
各专业选择部分具有较高技术含量和社会认可度，能反映本专业技术应用能力水
平的职业资格认证课程纳入教学计划之中。如：计算机类专业的微软工程师认证（系
统工程师(MCSE)、网络管理员(MCSA)、应用开发工程师(MCAD)、方案开发工程师
(MCSD)），思科公司的网络管理员(CCNA)认证；机械类专业的 AutoCAD 操作员、
Solidworks 工程师（CSWP）、机械设计工程师、UG 设计师、UG 工艺师、数控加工仿真
系统操作员认证；会计类专业的注册会计师、注册税务师认证；工程管理专业的二级
建造师、注册造价工程师、注册监理工程师认证；电子类专业的高级电工认证等。
3．投入专项资金，建全各专业计划内认证课程所需的实验实训设施。如计算机软
件、计算机网络、AutoCAD、工程造价确定与控制、CAD/CAM/CAE、数控加工、高级电
工等实训室。
4．严格规范教学过程。将认证课程考试大纲与各专业教学大纲相衔接，借鉴职业
资格认证考试的教材、教学内容、教学过程和考试方法，逐步开展认证课程建设，提
高课程质量。强化、细化教学过程的各个环节，针对本科学生知识水平和思维特点，
在理论课教学中，突出理论技术（相对于经验技术），在实训课教学中，着重训练学生
的创造性技能（相对于再生性技能），使学生通过理论和实践的反复训练，提高技术应
用能力和创新能力，养成创新思维。
5．制定了《职业资格证书认证考试管理办法》，对认证课程的教学、考试等规范
程度作出规定，并对学生考试的费用进行一定的资助或奖励。在一定程度上解决了学
生的实际困难。
四、“双师型”教师队伍建设措施
技术应用能力的培养要求教师除具有扎实的理论基础的之外，要具备很强的技术
应用能力，同时还能够向学生传授这种能力。即同时具有教师和工程师的基本素质（双
师型）。“双师型”教师队伍的形成要靠专职教师的培养培训和聘请兼职教师共同完成。
1．对担任认证课程的教师进行培训，必须取得认证机构要求的培训讲师资格、考
评员资格。另外,各系根据青年教师的专业方向，安排其参加职业资格认证课程的学习、
培训，对考取本专业高水平职业资格证书所需费用由学院承担，并在《专业技术职务
聘任条件》等文件中，将教师取得高水平职业资格证书作为职称聘任的重要条件，以
此作为政策导向，鼓励和督促教师向“双师型”素质发展。
2．新引进的工科各专业青年教师，第一年除完成规定的理论教学任务外，必须到
本专业实验实训室，熟悉本专业各个实践环节和常用仪器、设备的使用，并由系主任
和实验室主任为其确定二至三门实验实训课，随指导教师一同完成实验实训的准备、
指导、考核全过程。
3．青年教师三年内至少有半年到对口企业，从事生产实践、技术开发、产品设计
等工作，更新知识结构，增加实践经验。教师在企业工作期间,视同完成额定教学工作量。各系将青年教师到企业锻炼作为一项制度，与学生实习、毕业设计、横向科研课
题开发等工作结合起来，长期坚持。
第5篇: 人才培养
医院人才培养
关键字：医院人才培养 近年来，我国医疗卫生事业已有了深刻的变化与长足的发展，这给医院人才培养提出了新的课题。为此，作者就新形势下医院如何进行人才培养，如何培养与时代相适应的新型人才，提出一些看法。 一、医院面临的形势与医院人才培养目标的定位 新时期医院面临的形势：一方面就是医疗卫生工作服务观念的强化。全国卫生工作会议重新明确我国卫生事业是政府实行一定福利政策的社会主义公益事业的性质，并提出医疗机构改革要“以病人为中心”，明确了医院的办院宗旨仍然是要体现救死扶伤，实行人道主义，全心全意为人民服务。这些实质内涵体现新时期医院的工作具有更强的服务性。另一方面就是医院经营步入不完全的市场经济的轨道。随着我国社会主义市场经济体制的建立与逐步完善，医院发展的外环境已发生了深刻变化，作为独立经营实体的医院，已不能再由政府统包，主动适应社会主义市场经济体制，成为医院发展的客观要求与必由之路。医疗机构的改革，医疗保障制度的改革，卫生区域规划的实施等，对医院的经营与发展产生了前所未有的重大影响，医院要生存与发展就必须重视、研究、开发医疗市场，注重管理，走质量效益之路，走规范经营，健康有序的发展之路。 医院人才素质与定位：新时期医院人才的素质：品德、服务、技术、经营和管理素质。新形势下医院人才培养的目标应定位在：培养具有创新能力和社会主义思想品德的、有服务意识与服务技能的，掌握现代医学知识的技术人才与经营管理人才。 二、新时期医院人才培养的思路 人才效益性的认识：医院人才培养首先深刻认识投资与效益的关系。不难理解，医院人才的知识转化可给医院带来显著的经济收益与社会效益，但值得注意的是这些效益的产生具有间接性与长期性的特点，正是由于效益间接性与长期性的原因，加上医院管理者任期制影响，一些医院往往对人才培养存在短期效益的思想与行为，采取医院人才的“拿来主义”，“实用主义”。人才培养缺乏规划性、目标与延续性。这必然影响了医院人才培养工作的正常开展与医院远期目标的实现。所以医院人才培养应有规划性与目标性，建立完善的人才培养管理制度，并长期开展工作，这样才能培养出医院所需要的人才，才能真正体现出人才培养的效益性。 实行点与面相结合的人才培养方法：医院人才培养的原则之一应该是实行全员性培养。全员培养中应注意做到点与面的结合，点的培养，即指重点人才的培养，其做法一般是从中、高级职称的中青年人员选择重点人才苗子，其后定目标，给任务，加压力，重投资，强化品德与学术的造就。培养目标是专业学科带头人，培养目的是使其较好掌握新技术，跟上现代医学发展的步伐，使医院保持某方面的先进性。 面是培养医院人才的基础，也是最重要的方面，其理由是：其一，医院人才结构是一种由高、中、初档次医学人才互补形成的合理、稳定的能级结构，如临床学科的住院医师、主治医师、高职称医师的结构。只有各能级人才的合理存在，功能互补，才能发挥医院人才的最佳效果。其二，由于现代医学专业分工的精细化与病人的疾病、心理、社会因素的复杂化，使得医院人才群体性特征更显重要，也就是说，疾病的诊疗过程已常常需要多学科、多能级的医务人员共同的参与；医疗工作的完成有赖医院各部门之间的协调合作与有序配合。所以只有搞好面上的人才培养才能使医院功能得到正常发挥，才能提高医院总体服务水平与医疗技术水平，真正增强医院整体实力，提高医疗市场的竞争力。 面上的人才培养应采取分层次培养的方法。初级人才的培养主要是基础与素质的培养，尤其强调的是“临床住院医师规范化培训”，它是近年来对临床住院医师实行的一套科学化、标准化的全面、全程培养的方法，对医院人才培养具有战略意义，这一制度将在各级医院推广与实施故应予足够的重视。中、高级医院人才的培养侧重于使其掌握深、高、新的医学知识与技能，以及传、帮、带的能力。 服务技术型人才的培养：现代医疗卫生工作突出的服务性要求医院人才培养中必须改变重技术轻服务的传统观念与做法，培养与时代相适应的具有专业技术素质与服务素质的服务技术型人才。服务技术型人才的培养必须注重两个“三基”的训练，第一是“技术三基”的训练，即通过医学专业基础理论、基本知识、基本技能的训练，提高专业技术素质。第二是“品德三基”的培养，这可概括为：①道德基础培养。通过思想品德教育，培养其良好的公民道德意识与职业道德意识；通过民族与社会责任感教育，培养其事业心与奉献精神；通过群体意识教育，培养其集体亲合意识，个体互补意识，勤奋钻研精神。②法制基础教育。当前卫生立法已是大势所趋，医疗卫生法律、法规正在逐步建立与完善，通过法制教育，尽快提高医务人员法律观念与意识，使之能自觉地依法行医，规范医疗行为已成当务之急。③心理、社会基础知识教育。通过医学心理学与社会人文知识的教育，使之懂得病人心理因素的作用，社会联系的影响，掌握与病人沟通的技巧，提高服务社会、服务病人的意识与水平。 注重临床型医学人才的培养：医院人才培养应面向病人，面向临床，培养大批能解决临床实际问题的临床医学人才。由于临床医学是一门实践性很强的科学，其人才的成长周期较长，只有在临床第一线，与病人直接沟通，严密观察疾病的发生、发展全过程，并坚持在诊疗工作中长期实践，不断积累，才能培养出合格的或优秀的临床型医学人才。但近年来出现了种种不利临床型医学人才培养的不良现象，例如，现代先进医疗仪器的广泛应用，一方面为临床提供了便利的诊疗手段，另一方面也因此出现了一些临床医师重仪器、轻临床，放松了临床基本功训练，一些医院因此淡化了严格临床培养的好传统。现行人事使用与职称评定制度在一定程度上也存在了重文凭、轻实践，重外文与论文，轻临床的倾向，在有“文”则升，到点则升的误导下，出现了读研究生风、出国风、搞论文风等，影响了临床医疗梯队的正常建设，影响了临床型医学人才培养的质量。 根据上述情况，笔者认为： ①充分认识临床型人才培养的重要性，强调临床能力培养与科研能力培养并重，建立严格的规范的临床培养制度，以有利于临床型医学人才的培养。②改革人事有关制度，建立与临床人才培养相适应的新的人事体制。③设想建立临床医学人才培养的双轨道模式，即实行临床专业医师规范化临床培养与临床研究生培养同时并存的两种制度。临床研究生培养以临床科研为主要方向，临床专业医师规范化培养以临床技能与水平为主要方向，临床专业医师规范化培养并与学位制相结合，如临床住院医师通过3～5年规范化临床培养，经考核合格或优秀者可授予临床硕士或博士学位。 注意医院管理人才的培养：医院管理人才的培养问题均未引起足够的重视。观念上，对医院管理干部常看成“脱产干部”、“非专业人员”、“不产生效益的行政干部”；“培养上，缺乏计划性、目标性的培养”，常“以干代培”，“以修代培”；人事制度上，未得到专业技术人员的同等待遇，技术职称评定缺乏专门的科学的管理制度，从而产生了轻视医院管理、不安心医院管理的现象，影响了医院管理人才的正常培养。其实，管理是一门科学，而且常常是一高科技的科学，它亦具有生产性与效益性，尤其在新的形势下，医院运行机制上明显的市场性与经营性，以及内涵建设上的质量效益的要求，使医院管理作用更显得重要。只有搞好医院管理人才的培养，搞好医院科学管理，才能使医院各系统功能放大，提高医院的医疗技术水平，医疗服务水平，才能给医院带来明显的社会效益与经济效益，才能使医院的正常经营与发展得到保障。 新时期医院管理人才培养工作应做到：①充分认识管理人才在医院经营与发展中的作用与地位，使管理人才培养工作的重要性成为共识。②把管理人才的培养纳入医院人才培养的规划之中，选择有医学专业基础，有管理素质的人员，进行系统学习，并定任务，加担子，给机会，进行有计划的目标培养。③改革人事管理制度，建立管理人员科学的技术职称评定制度，同时注意提高管理人员的生活待遇与政治待遇。医院人才培养