企业如何对员工进行有效管理1 企业必须拥有一个良好的管理机制，留住人才是前提，这样才能为企业发挥最大能力，为企业创造财富，也能促使员工潜能最大的开发。 通常，每个企业都会在管理的基础上进行更深的下面是小编为大家整理的企业如何对员工进行有效管理3篇（范文推荐）,供大家参考。
企业如何对员工进行有效管理1
企业必须拥有一个良好的管理机制，留住人才是前提，这样才能为企业发挥最大能力，为企业创造财富，也能促使员工潜能最大的开发。
通常，每个企业都会在管理的基础上进行更深的研究，甚至是结合实际来借鉴其他企业好的管理模式，可在借鉴中又会出现一系列的问题。
(一)建立一个完善的绩效考评机制。绩效考评主要从主观因素和客观因素来考评。主观因素考评即企业要求员工为自己定制目标或指标，通过季度或半年对自己的工作业绩进行自我评定，然后汇总人力资源部门审核。这种方法可以鼓励员工对企业的指定目标和自己对企业所做的贡献能够担当相应的责任，有助于员工充分发挥自己的能力，满足自我需要。客观因素考评即通过对不同岗位的员工的工作进行考评，如出勤率、工作质量、工作指标完成情况等，有利于企业对员工的管理。
通过建立完善的考评机制，企业管理者可以有效掌握员工的知识状态，由此判断员工在工作中的能力和态度。此外，管理者通过考核的评估对员工提供一些评语或建议，表达企业对他们工作能力上的肯定或对他们进一步的渴望，及时反馈到员工身边，有助于提升其工作积极性。
(二)建立激励机制。企业应该完善激励制度，制定多种激励制度，从各层次上激励员工。1.目标激励。企业管理者应该根据企业自身发展状况指定一套目标体系，有了明确的目标，才能带动员工朝着该方向努力。2.奖惩激励。通过约束和惩罚措施对员工进行强化和引导，创造有压力的条件，将员工的行为引导到所期望的线路上来。3.薪酬激励。一般来讲，薪酬由基本工资、奖金、福利构成基本的框架，好多的管理调查也显示，通过薪酬能够带动员工积极性远远大于*常工作的水*。另外在调查中也存有企业需要改进的方面。拿福利来说，现实中多数企业仅仅只是把福利只放在节假日上(更多普遍的是在春节)对员工进行激励，而忽略了*常。4.参与激励。让员工积极参与组织决策中，体现自己在企业中主人翁的地位。当员工参与企业商讨重大问题当中时，可以让他们感到上级领导的信任，增强对企业的责任感和归属感。通过参与决策，可以在实施过程中能够比较有认同感。
(三)合理分配岗位，优化企业结构。通过行业知识、业务能力、专业技能等对岗位进行合理分配，创造有效的团队空间。加强对员工的培训，不仅是提高知识技能的层次，也是提高团队能力的体现。一方面培养员工与企业文化理念的认同。当员工思想与企业文化理念达成共鸣时，会形成以“企业是我家”而努力工作的心态。另一方面，企业也是面对竞争和不确定因素挑战的形式下为自己提供坚实的人才资源。
企业应该把员工的心理和个人问题当成企业本身问题，纳入企业管理的工作中去。管理者应尊重员工，加强与员工沟通，在能力许可条件下，尽量满足他们的合理要求，激发员工的工作积极性，消除负面情绪，使心里负担减轻，投入轻松愉快工作中。通过尊重人、关爱人、理解人的*等模式管理，能够让员工保持健康、愉悦、向上的职业状态。
(五)以人为本，注重员工主观能动性的开发。在企业管理中，要注重人是能动性，并且具有创造性。企业应该坚持在“以人为本”的管理模式下，最大化的发挥人的主观能动性，发挥自身的创造性，让员工的团队荣誉感和以企业为家的归属感加深。当员工有以企业为家的归属感时，他们会把企业的荣辱当成自身的荣辱，即使是企业面临困难时也会和企业共同应对。他们会积极开展内部工作，自觉承担职责，做到企业内部之间关系的和谐。
企业如何对员工进行有效管理2
从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。
我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更员工关系管理目标
谈不上生活的关心;我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢?作为管理者，我们在其中扮演了什么角色?为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢?当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢?这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。
企业如何对员工进行有效管理3篇扩展阅读
企业如何对员工进行有效管理3篇（扩展1）
——企业如何实现对伤病休假员工的有效管理3篇
企业如何实现对伤病休假员工的有效管理1
[摘要]
实现对伤病休假员工的有效管理，是企业劳动用工管理的一项重要内容。本文分别就实践中伤病休假员工的具体情况，有针对性地分析了医疗期管理、劳动能力鉴定、伤病员工安置等方面的具体做法，指明了伤病休假员工管理的具体路径。
[关键词]
伤病 休假员工 有效管理
一、加强对伤病休假员工管理的重要意义
加强对伤病休假员工的管理和教育，既是企业人力资源管理的一项重要内容，又是规范劳动者职业行为的重要手段。当前，随着社会主义市场经济体制的日臻完善，适应市场经济要求的劳动法律法规也日益健全，这不仅对企业劳动用工的约束愈来愈强，对劳动者职业行为的约束也愈来愈强。这就要求企业要依法用工，规范管理，劳动者也要遵法守规，服从管理。
近年来，随着企业内外部环境的变化，有的企业放松了对伤病休假员工的管理，个别员工也利用企业管理方面存在的漏洞，借伤病名义长期脱岗，造成伤病休假员工逐年增多，这不仅造成了企业人力资源的闲置和浪费，也干扰了企业内部的用工秩序，增加了企业用工成本，给企业管理带来了不必要的负面影响。
企业要从依法维护企业利益和员工权益出发，认清在新的历史条件下进一步加强伤病休假员工管理的必要性，增强责任意识和依法依规管理的意识，切实认真履行各自的职责，严格执行和贯彻落实劳动法律、法规和政策，做好新的历史条件下伤病休假员工的管理工作。同时，要通过各种途径和形式，对伤病休假员工进行劳动法律、法规和政策的宣传教育，使他们掌握和了解伤病休假的政策规定，增强他们依法、依规享受权益的意识，争得他们对企业进一步加强伤病休假员工管理工作的理解和配合。
二、加强伤病休假员工管理的有效途径
1.加强对伤病休假员工的停工留薪期和医疗期管理。
员工因工作遭受事故伤害或患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的，企业应在接到劳动保障部门下达的工伤认定结论后，向有管辖权的劳动能力鉴定委员会申请停工留薪期确认。工伤员工停工留薪期满，不能恢复工作仍需治疗的，企业应在停工留薪期满前向有管辖权的劳动能力鉴定委员会申请停工留薪期延长。工伤员工停工留薪期确认结论或停工留薪期延长结论下达后，企业应及时与工伤员工签订书面协议，明确双方在停工留薪期间的权利、义务和责任。
员工患病或非因工负伤连续休假超过30日的(包括公休、假日和法定节日)，企业应根据员工本人或亲属提出的申请，为其办理医疗期确认手续。对患有特殊疾病(如癌症、血液病、精神病、瘫痪等)的员工，在24个月内不能痊愈的，企业应根据员工本人或亲属提出的申请，为其办理医疗期确认手续。在办理伤病员工停工留薪期手续和医疗期手续时，应向员工如实告知其在伤医疗期间的待遇、医疗期的.计算办法、劳动能力鉴定事宜、休假期间的管理规定及其它相关事项。员工患病或非因工负伤连续休假不超过30日的，可直接享受医疗期待遇。
2.认真做好伤病休假员工的劳动能力鉴定工作。
组织伤病休假员工进行劳动能力鉴定，是妥善安置伤病休假员工的重要依据，也是加强伤病休假员工管理的基础。企业应本着维护伤病员工利益、对伤病员工负责的原则，对停工留薪期已满的工伤员工和医疗期已满的患病或非因工负伤员工，按以下程序认真地组织做好劳动能力鉴定工作。
(1)在查体基础上确定鉴定人选。由伤病员工本人所在单位组织进行身体状况检查。在查体基础上确定需要进行劳动能力鉴定人选。劳动能力鉴定申请，既可由伤病员工本人提出，也可由伤病员工所在单位提出。
(2)上报鉴定人员。企业将需要进行劳动能力鉴定的员工分伤病两类登记造册连同劳动能力鉴定材料及时汇总后统一上报有管辖权的劳动能力鉴定委员会。
(3)组织进行劳动能力鉴定。企业按照有管辖权的劳动能力鉴定委员会的要求，对申请进行劳动能力鉴定的人员作出安排，组织本企业需鉴定的员工在指定的时间和地点进行劳动能力鉴定。
3.积极稳妥地做好伤病休假员工的安置工作劳动能力鉴定结论下达后，企业应依据鉴定结论和有关政策规定及时做好伤病休假员工的安置工作。
(1)员工因工致残被鉴定为一级至四级伤残的，保留与企业的劳动关系，退出工作岗位，按月享受伤残津贴。
(2)员工因工致残被鉴定为五级、六级伤残的，保留与企业的劳动关系，由企业安排适当工作。难以安排工作的，由企业按月发给伤残津贴。
(3)员工因病或非因工负伤被鉴定为完全丧失劳动能力的，如果符合提前退休和退职条件，应按相关规定办理审批手续。在上报审批期间，借支发给生活费;如果不符合提前退休或退职条件，由企业与其签订劳动合同变更协议，退出工作岗位，由企业按月发给生活费。
(4)员工因病或非因工负伤被鉴定为大部分丧失劳动能力的员工，由企业安排适当的工作。
(5)员工因工致残经鉴定达不到六级伤残的员工，以及因病或非因工负伤经鉴定达不到大部分丧失劳动能力的员工，由企业按照劳动合同约定的岗位安排工作。
参考文献：
姬增胜：也谈“对确定为1-4级病残的患病职工”如何处理.*劳动，2001年,9期、50页张月晓：部分丧失劳动能力的工伤职工在用人单位终止后如何安置处理.*劳动.2002年，4期，19页[3]1.刘畅阎雪峰杨杰：医疗期与员工病假管理.*劳动，200年,3期、35页[4]]江山：医疗期标准及医疗期满解除终止劳动合同规则.*劳动.2008年，11期，49页
企业如何实现对伤病休假员工的有效管理2
一个企业不能缺少员工，更需要有足够能力可以独当一面的核心员工。而由于高级人才的缺少，稳定性也就相对不高，怎样对于这些核心员工进行管理，在实现其价值的同时留住他就成为企业管理者不得不去重视的问题，毕竟普通员工通过企业培训提升能力是一个长期的过程。
（1）领导者的诚信度。不要为了留住某些人而轻易做出很难实现的承诺，如果有承诺一定要兑现，如果无法兑现一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的领导者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。
（2）领导者的情、理、义。及时发现员工特别是那些核心骨干产生情绪波动的原因，一定要将安抚民心、鼓舞士气的工作做在前头。事先耐心倾听、适时沟通、充分交流、思想动员等情感资本投入是不是可以避免一些不必要的人力资本损失呢？特别要把握对核心人才管理的"度"，不要让某些核心人才的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，以免造成组织内员工的大面积情绪波动和跳槽。
（3）领导者的自我反省能力。随时检讨组织的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因组织制度性的原因造成员工非正常流动。
（4）领导者的"容才肚"。核心人才大都"才高八斗"。作为领导者，你可以不懂专业技术，但你必须要有容人的肚量。如果一看到比自己强的、甚至有各种"马蝇"的部属就恨得咬牙切齿，甚至不惜利用手中的权力对他进行打击和压制，那么你所压制和失去的不仅仅是一个人才，而是一个组织。对人的管理是最难做的事情。
一个成功的领导者最大的成就就在于构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。因此，你需要像林肯一样，运用自己的智慧，善用"马蝇"效应，将一些如蔡斯那样很难管理而又十分关键的部属团结在一起，不仅能有效地减少组织内部的冲突，而且可以充分发挥其核心作用，不断为组织创造更高的管理绩效。
核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用，并在某方面“不可代替”的员工。它包含两个层次：第一层次是“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性。
因此，核心员工是：他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代，就算是找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。
企业如何对员工进行有效管理3篇（扩展2）
——企业管理者怎样对员工进行有效沟通3篇
企业管理者怎样对员工进行有效沟通1
如果一个组织内部缺乏沟通氛围，其领导人是有很大责任的。
沟通是领导的基本素质，是管理工作的基本内容。沟通是文化的交流，是情感的共鸣，在价值取向多元化和性格气质个性化的今天，沟通更需要科学的技巧和正确的方法。用正确的方法做正确的事，事半功倍；用正确的方法做不正确的事，事半祸倍。
首先要通过现代企业文化建设，打破等级制度，树立全员沟通理念，创造人人能沟通、时时能沟通、事事能沟通的良好氛围。
其次，要建立健全有效的沟通渠道。企业领导人、部门主管要带头沟通，有民主作风，定期开展接待日、开展座谈会、开展企业形势通报会、开展联欢活动。尽可能与下属员工多联系，多谈心，增进了解和信任，通过双向交流和信息互动反馈，使内部沟通渠道畅通无阻。也可以通过内部刊物、内部网络系统等形式上情下达、下情上传，做到信息收集制度化，信息内容系统化，信息传递规范化，信息处理网络化。
第三点，用同心理思想沟通。遇到沟通障碍时，不管是个人与个人之间还是部门与部门之间，双方要批评与自我批评，换位思考，肯定对方的长处，善于聆听各方面的看法和意见，即使自己有理有据也要谦让三分，不要得理不饶人，要给他人一个改正错误、统一认识的机会，要帮助辅导对方而不是打击报复。企业领导人、部门主管要放下架子、俯下身子；下属要直起脖子、壮起胆子，双方坦诚*等的交流各自的思想和看法。领导的心胸要开阔些，品德要大度无私，不要与下属斤斤计较，工作作风要正派，以自己的人格魅力去为下属带好头、服好务。
第四点，公正的解决问题。首先要及时掌握事态的来龙去脉，分析原因，对症下药。当问题出现时，不要急于判定谁是谁非，不要让它扩散传播，尽可能控制在一定范围内，否则只会进一步扩大问题。在解决问题时，要尊重事实，尊重人性和个性差异，要有理有据有节，争取双方都能接受，不计前嫌，握手言和。
第五点，有效运用手中掌握的文化网络。企业文化网络是企业内部一种非正式的联系手段，网络中人没有等级的界限，他们通过非正式渠道传递并解释企业的.各种信息，有机而又无形地把企业的各部分员工联系起来。网络中人有其特殊的身份和作用，他们一头与企业高层关系密切，一头直接活动在员工之中对话，可以起到上情下传、下情上达、左右辐射的信息载体作用。
第六点，对权力和制度的思考。现代企业管理中，企业文化和价值理念等软约束力对员工的规范作用已经超越了过去过分信赖的权力、等级、制度等硬约束力。企业领导人、部门主管要与时俱进地树立以人为本、让员工自主管理的理念，对下属的管理主要体现在工作方向和团队目标上，手段体现在文化引导和人格魅力感染上，合理运用手中的职权。
企业管理者怎样对员工进行有效沟通2
如果一个组织内部缺乏沟通氛围，其领导人是有很大责任的。
沟通是领导的基本素质，是管理工作的基本内容。沟通是文化的交流，是情感的共鸣，在价值取向多元化和性格气质个性化的今天，沟通更需要科学的技巧和正确的方法。用正确的方法做正确的事，事半功倍；用正确的方法做不正确的事，事半祸倍。
首先要通过现代企业文化建设，打破等级制度，树立全员沟通理念，创造人人能沟通、时时能沟通、事事能沟通的良好氛围。
其次，要建立健全有效的沟通渠道。企业领导人、部门主管要带头沟通，有民主作风，定期开展接待日、开展座谈会、开展企业形势通报会、开展联欢活动。尽可能与下属员工多联系，多谈心，增进了解和信任，通过双向交流和信息互动反馈，使内部沟通渠道畅通无阻。也可以通过内部刊物、内部网络系统等形式上情下达、下情上传，做到信息收集制度化，信息内容系统化，信息传递规范化，信息处理网络化。
第三点，用同心理思想沟通。遇到沟通障碍时，不管是个人与个人之间还是部门与部门之间，双方要批评与自我批评，换位思考，肯定对方的长处，善于聆听各方面的看法和意见，即使自己有理有据也要谦让三分，不要得理不饶人，要给他人一个改正错误、统一认识的机会，要帮助辅导对方而不是打击报复。企业领导人、部门主管要放下架子、俯下身子；下属要直起脖子、壮起胆子，双方坦诚*等的交流各自的思想和看法。领导的心胸要开阔些，品德要大度无私，不要与下属斤斤计较，工作作风要正派，以自己的人格魅力去为下属带好头、服好务。
第四点，公正的解决问题。首先要及时掌握事态的来龙去脉，分析原因，对症下药。当问题出现时，不要急于判定谁是谁非，不要让它扩散传播，尽可能控制在一定范围内，否则只会进一步扩大问题。在解决问题时，要尊重事实，尊重人性和个性差异，要有理有据有节，争取双方都能接受，不计前嫌，握手言和。
第五点，有效运用手中掌握的文化网络。企业文化网络是企业内部一种非正式的联系手段，网络中人没有等级的.界限，他们通过非正式渠道传递并解释企业的各种信息，有机而又无形地把企业的各部分员工联系起来。网络中人有其特殊的身份和作用，他们一头与企业高层关系密切，一头直接活动在员工之中对话，可以起到上情下传、下情上达、左右辐射的信息载体作用。
第六点，对权力和制度的思考。现代企业管理中，企业文化和价值理念等软约束力对员工的规范作用已经超越了过去过分信赖的权力、等级、制度等硬约束力。企业领导人、部门主管要与时俱进地树立以人为本、让员工自主管理的理念，对下属的管理主要体现在工作方向和团队目标上，手段体现在文化引导和人格魅力感染上，合理运用手中的职权。
企业如何对员工进行有效管理3篇（扩展3）
——如何有效进行员工管理3篇
如何有效进行员工管理1
尊重员工
在管理工作中，将员工当作工具、封建家长式的作风应当被抛弃。应取而代之的是尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业的重要资本、竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体管理工作中。
经常交流
没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助。
充分授权
授权是在管理中比较有效的激励方法。授权意味着让基层员工自己作出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任。当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，不要每一项决策都由管理人员作出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和监督者。
信守诺言
也许管理者不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者认为那个诺言根本不重要，但员工会记住管理者答应他们的每一件事。身为管理者，任何看似细小的行为都会对其他人产生影响。管理者要警惕这些影响，如果许下了诺言，就应该对之负责。如果管理者必须改变计划，要向员工解释清楚。如果没有或者不明确地表达变化的原因，员工会认为管理者食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对管理者的信任。
多表彰员工
成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在需要。要公开奖励标准，使员工了解每一个人获得奖励的原因。以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但会失去它本身的效果，而且会引起一些员工的无端猜测，影响工作。奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效也很重要，要多奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。
允许失败
要对员工有益的尝试予以支持。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感到非常难过了，管理者应该更多地强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。
建立规范
订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是必要的。可以对各个岗位做详细的岗位描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工事前应得到管理层的许可。
企业如何对员工进行有效管理3篇（扩展4）
——企业如何进行绩效考核3篇
企业如何进行绩效考核1
1、对员工进行分类
由于企业的员工是在不同的岗位工作的，所以对被考核的员工按所在岗位不同性质进行分类较为合理并且方便操作。一般分为管理人员、研发人员、生产人员、辅助人员四类进行考核。管理岗位的员工按管理的幅度分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员等。也可以按专业划分，部门划分等。
2、认真做好职务分析
考核"人"主要是考核员工在其岗位上的工作情况，从人力资源管理的角度看，岗位分析、岗位评价和岗位分类，岗位描述是进行绩效考核的基础。为保证绩效考核的科学性和客观性，先拟定好岗位说明书。岗位说明书要明确岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件，不仅能为员工竟聘上岗位提供规范、统一、相对合理的基础标准，也为制定绩效考核标准，确定指标的基础。
3、制定客观科学的考核标准
考评项目和考核因素的选择是否恰当，是否全面和是否相关，定义是抽象含混还是具体明确，都对考核结果影响很大。一般把绩效标准分为绝对标准和相对标准。绝对标准就是建立员工工作的行为特制标准。绝对标准的评价重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。相对标准就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评价个人工作的好坏，将被考评的员工按某种向度作顺序排名。此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同的被考评群体中往往有着差别，而且无法对每个人单独作出"行"和"不行"的判断。
4、对考核者进行相关的培训
对考核者进行有关规避晕轮效应、居中倾向、偏松或偏紧倾向等方面的培训。所谓晕轮效应是指在考核过程中，考核者往往看见被考评者某一特定方面的表现优异，就以偏概全，断定他别的方面一定也好，反之亦然。居中倾向是指不从事实出发;或由于没仔细考察下级的表现而不愿意给出"最优"与"最劣"的极端评语，干脆来个*均主义，一视同仁，都评个"中等".偏松或偏紧倾向即在考评过程中，有些考评者给所有被考评者的等级很高或很低。
企业如何进行绩效考核2
1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：
是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：
是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：
是一种更为细致的通过排序来考核绩效水*的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：
是在考核进行之前就设定好绩效水*的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：
是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水*进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水*做出考核。
6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：
是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水*的方法。
7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：
目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
8、叙述法：
在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°考核法：
又称交叉考核(PIV)，亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水*的`方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。
10、科莱斯*衡计分卡(Balanced Score Card，BSC)：
围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
企业如何进行绩效考核3
1、对员工进行分类
由于企业的员工是在不同的岗位工作的，所以对被考核的员工按所在岗位不同性质进行分类较为合理并且方便操作。一般分为管理人员、研发人员、生产人员、辅助人员四类进行考核。管理岗位的员工按管理的幅度分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员等。也可以按专业划分，部门划分等。
2、认真做好职务分析
考核"人"主要是考核员工在其岗位上的工作情况，从人力资源管理的角度看，岗位分析、岗位评价和岗位分类，岗位描述是进行绩效考核的基础。为保证绩效考核的科学性和客观性，先拟定好岗位说明书。岗位说明书要明确岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件，不仅能为员工竞聘上岗位提供规范、统一、相对合理的基础标准，也为制定绩效考核标准，确定指标的基础。
3、制定客观科学的考核标准
考评项目和考核因素的选择是否恰当，是否全面和是否相关，定义是抽象含混还是具体明确，都对考核结果影响很大。一般把绩效标准分为绝对标准和相对标准。绝对标准就是建立员工工作的行为特制标准。绝对标准的评价重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。相对标准就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评价个人工作的好坏，将被考评的员工按某种向度作顺序排名。此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同的被考评群体中往往有着差别，而且无法对每个人单独作出"行"和"不行"的判断。
4、对考核者进行相关的培训
对考核者进行有关规避晕轮效应、居中倾向、偏松或偏紧倾向等方面的培训。所谓晕轮效应是指在考核过程中，考核者往往看见被考评者某一特定方面的表现优异，就以偏概全，断定他别的方面一定也好，反之亦然。居中倾向是指不从事实出发;或由于没仔细考察下级的表现而不愿意给出"最优"与"最劣"的极端评语，干脆来个*均主义，一视同仁，都评个"中等".偏松或偏紧倾向即在考评过程中，有些考评者给所有被考评者的等级很高或很低。
企业如何对员工进行有效管理3篇（扩展5）
——如何对宝宝进行早教3篇
如何对宝宝进行早教1
第一父母应给婴儿布置一个“小天堂”。
为了使婴儿的视觉提早发展，可为他布置一个舒适的、色彩鲜艳的环境。如在婴儿睡床的周围，可为他挂一些红、绿、黄等色彩鲜艳的玩具或实物，放些鲜花或塑料花等;婴儿的衣服、被子等用品，最好也用不同颜色制成。当婴儿醒时，通过观察 可刺激他的视觉，促使其功能的成熟。
第二可让婴儿多听悦耳的音乐。
婴儿一般都喜欢音乐，通过悦耳动听的音乐，可以给婴儿快乐的刺激和满 足。经研究表明，多听音乐的婴儿与一般发育的同龄儿童相比，眼神和表情要机灵得多，动作和语言也要早熟一些。但给孩子听音乐时要注意音量不要太大，同时音乐的声源不宜离孩子的耳朵太近，以免损害小儿的听力。
第三让婴儿动手动脚。
婴儿动作的.发展，反应了神经系统的健全和发展程度，因此婴儿要加强动作训练，多活动手脚。5—6个月后的婴儿可以自己玩玩具和实物了，一般多挑些色彩鲜艳的玩具让婴儿玩耍，品种要经常调换，以提高他的兴趣。此外，还应适当地让婴儿在床上练习翻、滚、 爬、蹬、踢等。动作的发展增加了孩子对外界接触和观察的范围，可提高他们对外界认识的能力。
第四让婴儿多接触大自然。
1岁以内的婴儿应经常到大自然中，如抱他们去公园或田野，看看绿色的世界，看看五彩缤纷的田园风光，接受自然美的熏陶;可带他们去动物园看各种动物，或看家禽、小鸟等，提高婴儿观察的兴趣，发展其好奇心;经常可抱婴儿去看看商店中陈列的各种商 品、画片、模特儿等，在观察的同时，对孩子进行亲切的解说。这样，不仅有助于发展孩子的视觉、感觉和听觉，丰富 婴儿感性的知识，更重要的是为孩子良好的心理发展打下基础。另外，经常在大自然中出现能呼吸到新鲜空气，接受阳光的沐浴和活动四肢，使婴儿的身体健康成长。
第五让婴儿多与*交往。
为了发展婴儿的语言和表达能力，大人应该多跟婴儿接触，经常与孩子“说话”、“提问”，引逗他们发声和发笑;训练他们叫“爸、妈”等单音词，教他们做些简单的动作;给他们讲解画片的内容等。*，经常与婴儿交往，不仅使他语言表达能力和理解能力得到、 发展，同时能使他获得一种身心发展的重要环境。不仅孩子身心感到舒适、愉快和满足，而且婴儿的智力能也得到发展。
如何对宝宝进行早教2
第一父母应给婴儿布置一个“小天堂”。
为了使婴儿的视觉提早发展，可为他布置一个舒适的、色彩鲜艳的环境。如在婴儿睡床的周围，可为他挂一些红、绿、黄等色彩鲜艳的玩具或实物，放些鲜花或塑料花等;婴儿的衣服、被子等用品，最好也用不同颜色制成。当婴儿醒时，通过观察 可刺激他的视觉，促使其功能的成熟。
第二可让婴儿多听悦耳的音乐。
婴儿一般都喜欢音乐，通过悦耳动听的音乐，可以给婴儿快乐的刺激和满 足。经研究表明，多听音乐的婴儿与一般发育的同龄儿童相比，眼神和表情要机灵得多，动作和语言也要早熟一些。但给孩子听音乐时要注意音量不要太大，同时音乐的声源不宜离孩子的耳朵太近，以免损害小儿的听力。
第三让婴儿动手动脚。
婴儿动作的发展，反应了神经系统的健全和发展程度，因此婴儿要加强动作训练，多活动手脚。5—6个月后的婴儿可以自己玩玩具和实物了，一般多挑些色彩鲜艳的玩具让婴儿玩耍，品种要经常调换，以提高他的兴趣。此外，还应适当地让婴儿在床上练习翻、滚、 爬、蹬、踢等。动作的发展增加了孩子对外界接触和观察的范围，可提高他们对外界认识的能力。
第四让婴儿多接触大自然。
1岁以内的婴儿应经常到大自然中，如抱他们去公园或田野，看看绿色的世界，看看五彩缤纷的田园风光，接受自然美的熏陶;可带他们去动物园看各种动物，或看家禽、小鸟等，提高婴儿观察的兴趣，发展其好奇心;经常可抱婴儿去看看商店中陈列的各种商 品、画片、模特儿等，在观察的同时，对孩子进行亲切的解说。这样，不仅有助于发展孩子的视觉、感觉和听觉，丰富 婴儿感性的知识，更重要的是为孩子良好的.心理发展打下基础。另外，经常在大自然中出现能呼吸到新鲜空气，接受阳光的沐浴和活动四肢，使婴儿的身体健康成长。
第五让婴儿多与*交往。
为了发展婴儿的语言和表达能力，大人应该多跟婴儿接触，经常与孩子“说话”、“提问”，引逗他们发声和发笑;训练他们叫“爸、妈”等单音词，教他们做些简单的动作;给他们讲解画片的内容等。*，经常与婴儿交往，不仅使他语言表达能力和理解能力得到、 发展，同时能使他获得一种身心发展的重要环境。不仅孩子身心感到舒适、愉快和满足，而且婴儿的智力能也得到发展。
如何对宝宝进行早教3
1、家庭环境
众所周知，家庭成员对幼儿的影响是潜移默化的。孩子总是静悄悄地学习周围人的言行举止作并为最好的榜样。家庭生活乐趣是陶冶孩子优秀品格和抵抗坏风气毒害的最有效条件。
2、生活习惯
主要是指对小儿的睡眠、进餐、大小便和穿衣、盥洗方面的培养。如培养小儿能自己上床到自动入睡，安静入睡。学会正确使用餐具，自己吃饭。培养自己洗手，洗脸，脱、穿衣裤等。培养定时大小便到小儿能自己去厕所解大小便的习惯。
3、动作训练
帮助及促进小儿大运动及精细动作的发育，如训练小儿俯卧抬头、翻身、爬、扶坐、扶站、独走、上下楼梯、攀登等。并培养小儿搭积木、握笔画图、折纸等精细动作。
4、情绪素质
积极愉快的情绪是不儿心理正常发育及身体健康发育的重要条件。经常对小儿微笑，对小儿的态度要和蔼，经常给小儿逗乐等，使小儿经常保持愉快的情绪状态。培养小儿喜欢同伴、与小朋友友好相处、懂得关心小朋友及帮助小朋友的交友态度。
5、音乐智力早教
音乐由于乐曲的节奏、音调和强度不同，作用于幼儿听觉器官和传入神经，便与肌体内某些组织产生共鸣，进而激发和丰富想象力，同时陶冶孩子的性情。
6、游戏智力早教
游戏是幼儿自我教育和自我治疗的手段，也是发展幼儿智力的最有效途径。游戏能使幼儿的观察力、注意力、记忆力、想象力和思维力显着发展。幼儿通过游戏，视觉敏感度增大，记忆力提高。游戏可推动幼儿积极的认知活动，并尝试解决问题。
企业如何对员工进行有效管理3篇（扩展6）
——怎样进行员工激励-有效进行员工激励的方法
怎样进行员工激励-有效进行员工激励的方法1
做好餐厅服务员的精神激励是使餐厅服务员热爱团队、焕发工作积极性的重要措施，精神激励能够满足他们的精神需要，使餐厅服务员更加积极地投入到工作中去。
1)成长激励
管理者要多为餐厅服务员创造发挥才能的机会，人尽其才，要帮助餐厅服务员在*凡的工作中去寻找发挥聪明才智的机会。再有，就是顺应餐厅服务员自我实现的愿望，帮助解决其能力不足问题，积极主动地为他们提供各种长见识、增才智的机会，培养和强化餐厅服务员对工作的自信心。
成长(成才)激励形式通常有;利用各种机会把餐厅服务员有选择地送到各级院校、培训中心学习;送国内、外考察，进修学习;餐厅服务员通过深造具备一定能力后及时给予相应专业技术职称。
2)关怀激励
管理者对餐厅服务员各方面的情况应尽可能多地了解，如身体状况、家庭困难、亲属身体状况、个人工作愿望、能力上的长处与不足、上下班路途、交通方便程度等等，经常给予关心和必要的帮助，餐厅服务员会感到上级不是把自己当作一部工作机器，而是把自己真正当作人来尊重的。这种激励方法在餐厅服务员感情上产生的效应是积极强烈而持久的，对培养餐厅服务员工作热情和良好的工作动机可产生积极有效的影响。
3)形象激励
餐厅服务员对管理者的期望较高。管理者形象可尊敬、可信赖，餐厅服务员的工作热情就能有起码的保证;如果管理者在人们心目中是一个自私自利、任人唯亲、处事不公的形象，餐厅服务员的工作热情就会受到极大削弱。要想调到餐厅服务员的积极性，靠强权管制是无法奏效的，只有管理者的`所作所为得到餐厅服务员心理上的认同，人们才会心甘情愿跟随企业。餐厅服务员只有跟随一心为公、清正廉洁、处事公正的管理者，自己的利益才有保障，勤奋才会有回报，自己才会受到承认与尊重，才会有真正的前途。任何一个餐厅管理者绝不要忽视自身的形象激励作用。
4)荣誉激励。
荣誉激励就是给有突出贡献的餐厅服务员一种荣誉称号，并以此提高其工作积极性和对餐厅工作的责任感与义务感。激励未获荣誉称号的服务员奋发进取，争取以优异成绩得到餐饮企业的承认与众人的尊敬。
餐厅中所设的荣誉称号有：优秀服务员、微笑大使、服务明星、精神文明标兵、十佳服务员。
在授予荣誉称号时应注意：
A.荣誉称号的得主必须有突出成绩、群众订可。
B.评选标准明确、事实充分，群众能参与评选并愿意接受。
C.荣誉称号评选前后要出大力宣传并举行仪式，扩大其影响力。
D.荣誉称号也要和物质利誉挂钩，这样激励的效果就会更理想。
5)晋升激励
晋升是指给予一定的职位或升迁。晋升说明个人的价值在升值，个人要挑起更重要的担子和担负更重要的责任，随之也会带来更高的社会地位和声誉。
晋升对全体餐厅服务员都是*等的，机会也是均等的，从而使晋升成为人人可追求的目标而起到激励作用。
6)目标激励
目标是具体的目的要求，餐厅的目标体系包括总目标、部门目标和个人目标，这三级目标应上下相一致。另外，目标激励注意：
A.各级目标明确具体，与服务员关系密切并具有激励性。
B.目标科学合理，人们通过努力能达到。
C.目标要具有阶段性，以使激励及时。
D.达到目标后，与个人利益的相关部分要及时兑现，使激励真正起到作用。
7)命运共同体激励
餐厅和服务员目标一致，相互依赖、相互承认、相互融合。餐厅的声望、地位、效益、前途与服务员个人利益息息相关。为了餐厅的兴旺发达，也为了自身的前途，服务员会以命运共同体为动力而积极奋斗。
命运共同休激励有如下内容：
A.经常向服务员灌输命运共同体思想。
B.实行民主管理，尽量让服务员参与各种决策，确立服务员的主人翁地位。
C.创造良好的餐厅文化和店风，使服务员感到在餐厅工作心情舒畅。
D.各级管理者以及身作则，以自己对餐厅的责任感、自己和餐厅的共同命运来影响下属。
E.在工作上支持下属。
F.在工作上支持下属，帮助其解决问题。
G.在生活上关心服务员，切实为下属办实事。
H.开展多种形式的集体活动，使服务员感到集体的温暖。
I.与下属互相沟通思想，融洽感情。
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