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cipp评价模式包括四个步骤3篇
【篇一】cipp评价模式包括四个步骤
诗歌鉴赏的四个步骤作者：刘奇珍来源：《语文教学与研究(教研天地)》2010年第09期
诗歌鉴赏是高中生学习的重难点。学生在平时的检测中,很难把握诗歌的答题思路。在多年的高中语文教学中,我总结出以下诗歌鉴赏的四个步骤。
一.读题目,明诗型
诗歌的题目好比一个人的着装,什么样的着装代表着什么类型的职业,什么样的题目代表着什么类型的诗歌,不同类型的诗歌所表现的思想感情和观点态度也有所不同。
如《山居秋暝》《过香积寺》等,属于山水田园诗,这类诗往往表达对自然山水的热爱,或者对官场仕途的厌恶,或者对隐逸生活的向往,不与世俗同流合污、追求自由闲适生活等等思想感情;《凉州词》《从军行》等,属于边塞军旅诗,这类诗往往表现戍边的艰辛、对战争的厌恶、英勇杀敌建功立业的豪情、对故乡亲人的思念;《永遇乐·京口北固亭怀古》《蜀相》等,属于怀古咏史诗,这类诗往往表达物是人非的惆怅,沧海桑田的感慨,建功立业的雄心,壮志难酬的悲愤以及对当时统治者的讽谏;《雨霖铃》《赠汪伦》等属于赠友送别诗,这类诗表达亲人分别的依依不舍,好友分别的情深意重、互相勉励。
二.看注解,晓背景
注解一般是对作者的生平、当时的创作背景和诗文中的一些语词作解释说明。看注解,一方面了解作者的生平、风格流派,如李白四处漫游,诗风豪放飘逸;杜甫关心民生疾苦,诗风沉郁顿挫;苏轼志向高远,诗风旷达豪迈;柳永沉迷歌舞,诗风柔美婉丽等。看注解,另一方面了解作者创作时的具体背景,如宋之问的《渡汉江》注解(1):“宋之问因获罪被贬泷州,第二年从贬所逃归,途经襄樊附近的汉江而作此诗。”这个注解让读者猜测到作者被贬岭外、远离家乡的痛苦心情。
当然,看注解一定要结合诗歌的内容来整体把握,不能看到“被贬”的字眼,就断定作者的心情是痛苦悲伤的。如苏轼《东坡》的注解(1):“这首诗是苏轼贬谪黄州后所作,题目中的‘东坡’既是他劳动与生活的处所,也是他的‘号’的来源。”此时,苏轼虽是被贬之人,但他笔下的情绪却是乐观开朗的:“雨洗东坡月色清,市人行尽野人行。莫嫌荦确坡头路,自爱铿然曳杖声。”一个“清”字写出了景物的清新宜人,也写出了诗人内心的清净无杂;一个“莫嫌”,一个“自爱”更道出了诗人的坦荡乐观。
三.赏诗句,知意情
赏诗句,就是将诗句还原成情景画面,找出诗中的意象、表达作者或作品主人公情感的词句。意象是诗歌中富有某种稳定的、特别的含义的具体形象,如凌冬傲雪不屈不挠的梅花,临霜不凋高洁脱俗的菊花,离情别恨的杨柳,寂寞惆怅的梧桐,夫妻情深的鸳鸯,哀怨凄恻的杜鹃,自由舒适的小鱼,正直有节的竹子,愁肠压抑的浓云,思乡思亲的月亮,怀乡思人的关山,羁旅愁绪的夕阳等等,这些意象为我们鉴赏诗歌的思想和感情打开了门径。
例如钱起的《暮春归故山草堂》:“谷口春残黄鸟稀,辛夷花尽杏花飞。始怜幽竹山窗下,不改清阴待我归。”这首诗中描写的意象有黄鸟、辛夷花、杏花和幽竹,其中主要意象是幽竹,通过运用正面描写(“不改清阴”)、侧面衬托(黄鸟稀少,辛夷花尽,杏花飘落)和拟人手法(“待我归”)赞美了幽竹春去不残、不随流俗的高尚节操。
四.析题干,答规范
分析题干是准确答题的关键。诗歌鉴赏的题干,总体上可分为两类:
一是内容型。它包括主要形象、意境(画面)特征和思想情感三个方面。做这一类型的题目时,首先描绘诗句所再现的画面,然后用至少两个形容词概括画面的特点,最后表达作者或作品主人公的思想感情。
二是技巧型。它包括语言风格和表现手法(艺术手法)两个方面。
在语言风格方面,作答“局部的炼字”时,首先阐述字的含义,然后描述相关诗句的内容,最后表达作者的感情;作答“整体的风格”时,首先阐述此诗的语言风格,然后具体赏析诗句,最后上升到作者的思想感情。
在表现手法方面,首先考虑的是修辞手法,其次是抒情手法、描写手法。题干中问“运用了什么艺术手法”,指出的手法可以是一个,也可是两个;如果问“运用了哪些艺术手法”,指出的手法至少两个。作答这类题目时,首先指出运用的艺术手法,然后结合诗句具体阐释,最后还要上升到作者的感情。
刘奇珍,语文教师,现居湖北建始。本文编校:老 猛
【篇二】cipp评价模式包括四个步骤
企业裁员的四个步骤
步骤之一：制定计划
任何工作最重要的一项永远是准备，准备工作不足，意味着结果很可能失败。对于裁员问题，许多企业领导经常是到了最后关头才决定裁员计划，匆匆忙忙，又不敢向员工透露。现代企业的发展要求企业转变心态，把裁员作为正常人力资源管理的重要组成部分，从战略层面、管理层面看待裁员问题，科学、理性地进行规划管理。胡燕来律师认为裁员计划制定的过程中，要注意以下几方面问题：
1.设计流程
企业裁员种类和时机较多，针对不同的情况，企业应设计相宜的裁员流程。裁员流程应融入企业管理制度而不应在开始裁员时方予涉及。流程设计首先考虑的不是某一个具体的人，而是先分析、梳理企业的业务流程，与企业部门职能的重组、岗位架构的重新设计互相配合，这样的流程设计才具有实用性和可操作性。
对于经济性裁员等法律已作具体规定的，企业应遵循法律规定设计裁员流程。
法律法规没有固定程序的，裁员程序可稍灵活。大规模裁员的流程设计中，用人单位应全面考虑到行政主管部门、工会和媒体等部门的作用并制定出相应方案。
2.确定对象
无论何种裁员，企业确定裁员对象必须契合自身经营发展的实际需求，针对需要裁减的岗位及承担此岗位的员工进行全面分析，看其是否要伴随着岗位被裁掉。
一般有两种可能：一是该员工随岗位一起被裁掉;二是岗位被裁掉而该员工留下。
在第二种情况下，就需要对其他不被裁掉的岗位上的员工进行分析，看其是否需要被裁掉，有些岗位需要保留但不一定需要保留该岗位的人，让第二种情况下的员工补充这些岗位。第二种处理方式要看企业岗位转换的可行性有多大，以及这些员工的适应能力有多大。
3.征询意见
正式确定裁员对象前，应征询其部门主管等相关业务部门的意见。企业应首先向本企业高级管理人员及工会说明情况，听取对裁员预案的意见，并进行修改完善，制定裁员方案(征求意见稿)。如属经济性裁员或过失性裁员需要听取本企业工会意见时，应当制作正式的会议记录，由与会人员签名确认并存档各查。
4.确定裁员方案
正式实施裁员前，人力资源等部门应做出一个可行的裁员方案，包括预算费用、符合法律要求的补偿，对被裁人员的安抚工作等，帮助或协助被裁员工寻找新的工作等。
员工的归属感，是从家的感觉慢慢形成过渡而来的，如果员工在公司感觉不到任何的温暖，他总觉得自己是个外人，与公司格格不入，这样的感觉一旦产生，员工能继续待下去的概率几乎为零，我们再把思维的空间打开，想远点，谬论，往往是一传十，十传百，这样循环致使一种言论被得到释放，人们开始以讹传讹，真真假假已经难以分辨，在谬论之下，受害者是公司企业，让公司失去信任度，让公司臭名远扬。这是公司一种经营危机信号。员工为什么离职，我们管理者有无做到最后的沟通，还是只是一贯的简单签字流程而以呢?如果说，我们管理者已经做到麻木了，那管理也就走到头了，而公司是否可以考虑就此告老还乡了呢?
我们把沟通的范畴缩小点，举个案列：某公司员工入司四个月，已经过了三个月的试用期，但是公司一直没有给其员工转正，员工第四个月拿的工资也还是试用期工资，在这种情况下，员工找到了他的直属上司，沟通此事，希望领导能够给其解决转正的事宜，但是，结果呢?员工沟通后，气冲冲的回到了原岗位，为什么?
了解事因，问题的主因就在与我们的管理者，这位领导在该员工找他沟通时，他忽视了几点内容：第一员工主动找上司沟通一般情况下就如同无事不登三宝殿之形式，他忘了沟通的重要性;第二违背了沟通要素，员工找他是想请领导帮忙解决事情的，而作为领导，他偏离沟通主题，在沟通过程中，不但不站在员工的立场考虑问题，为员工排难解忧，反而借此沟通说起了员工的不是，向员工交待这，交待那的，一堂好好的沟通，变成了批斗，成了领导谈工作、向员工施压的机会。
沟通分析：作为管理者，如果在员工转正事项上，不是你可以拍板的事，那么你能不能在这种情况下，多站在员工的立场去考虑呢?即使你不能马上给予员工答复，至少在员工与你沟通之后，能让员工内心有了谱，觉得他的领导会帮解决该事;那这一次的沟通能失败吗?再有，沟通的主题是员工选择的，而作为管理者的你，利用管理者身份优势，对员工提出的沟通主题不屑一顾，这样的沟通，失败的是管理者自己，最直接的失败点，让员工对你失去的信任。再者，后续更难建立有效的沟通了，这对于管理来说，是一个极大的失败案例。当然同时也表明，这样的管理者也是失败的，称不上是一个称职、合格的管理者。
【篇三】cipp评价模式包括四个步骤
四个步骤拯救项目管理中的风险问题
项目风险是指可能导致项目损失的不确定性，美国项目管理大师马克思·怀德曼将其定义为某一事件发生给项目目标带来不利影响的可能性。
项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术，是一种综合性的管理活动。
由美国项目管理协会（PMI）开发的项目管理知识体系PMBOK最新第六版指出，项目风险管理的内容包括：
如果你负责的项目偏离了预定轨道，困难重重，人心涣散，你会怎样挽救败局，把项目重新带回正轨呢？
下面看一下如何通过四个步骤来拯救项目管理中的风险问题：
1. 停止相互指责
项目团队是一个特殊的群体，成员之间的工作是互补型。在实现目标的过程中一旦发生什么意外，应共同承担责任，指出问题所在，停止问责，将精力转移到寻找解决方案上为主。
2. 关注事实
真实数据是你当前最靠得住的朋友。深入挖掘每个阶段的问题所在和原因。
寻找每一个失败点的问题根源，“就像剥洋葱一样，需要抓住核心。比如，假设一个关键组成部分未能准时出现。原因何在？未来又该如何预防？”
重要的是，不要受到任何无法验证的观点或假设的影响。先做审计，然后再说事实。
每当出现问题的时候，人们总是倾向于迅速得出结论——而这本身往往便是一种麻烦。
3. 保留原班人马
如果你决定彻底改变项目的方向，可能的确需要招募具有不同技能的人。但如果项目的战略目标不变，则不要动任何人，继续跟他们合作。
这么做似乎有些违反直觉，因为管理层，比如你的上司，“通常看不到一样的人马怎么能够干出不一样的结果。但在大多数情况下，你需要改变的是团队在做什么，而不是团队本身。”
威廉姆斯表示，他见过许多项目陷入困境，因为他们在关键领域的人手不足，或者因为项目经理“高估了一次就能完成的目标。你或许要对项目范围进行更准确的定义，以便按阶段实现项目目标，而不是连爬都不会就想跑。”
4. 经常进行清晰的沟通
作为项目负责人， “你需要保证所有人了解他们正在做的工作和为什么要做，让所有人朝同一个方向努力。”
这一点听起来浅显易懂，然而许多项目失败的常见原因是“出于好心的人过于专注自己那部分工作，他们所做的决定并没有首先与团队其他人沟通，结果导致整个项目受到影响。”尤其是在转变的初期，你可能更需要做一位微观管理着，避免这样的事情发生。
另外一条建议：留神你所采用的技术，不管用的是什么技术。看看这项技术到底是在为项目目标服务，还是产生了相反的效果？
一个项目设计要想成功，必须以策略为核心，然后是人，继而是流程，最后是技术。必须按照这个顺序。将技术放在首位只会让你更快陷入麻烦之中。